人才结构演变规律(杨少杰)
组织形态管理知识体系(杨少杰)
7、人才结构演变规律
8、客户结构演 变规律
9、产品结构演 变规律
10、文化结构 的演变规律
“瓶颈” “转型” “危机”
国企改革
传统企业转型
互联时代竞争战略 术
术
矩阵组织结构
三引擎模型
项目管理机制
二元管理基础
转型教练
企业形态与管 理模式全景诊 断与分析 转型三引擎设计 企业形态进化 案例 三引擎模型案例
器
案例库
器
案例库 组织结构案例
势
管理者
组织形态管理知识体系 内容 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 组织形态与组织形态管理 传统企业管理方法论（从动态到静态） 组织形态管理方法论（从静态到动态） 从人性角度揭示组织发展与变革规律 组织形态管理五层次——道、法、术、器、势 组织形态管理三大定律 组织形态管理四种属性 组织形态管理四组关系 解读西方管理思想发展 工业时代发展规律 市场生态发展两种方式 市场生态发展四个阶段（从工业1.0到4.0） 互联网时代的市场特征 工业4.0时代的特点 工业时代企业是如何进化？ 四种典型组织形态之股东价值形态 四种典型组织形态之精英价值形态 四种典型组织形态之客户价值形态 四种典型组织形态之利益相关者价值形态 何谓人性？ 复杂性、独特性、价值性三性合一 一只“无形之手”——价值需求结构的变化 一只“无形之手”——价值创造链条的统一 变革根源：价值创造能力与价值体现形式相脱节 问题：谁在为企业创造主要价值？ 企业形态DNA——价值创造能力结构 价值创造能力结构演变规律 资本收益力与独特资源相结合 精英领导力与职能分工相结合 客户需求力与团队创新力相结合 企业人格力与独特价值相结合
管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》
杨少杰：管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》是基于组织形态管理理论的研究成果，作者杨少杰。
这本书系统介绍了从工业1.0到工业4.0时代组织结构的演变规律，分别为直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构形式，四种组织结构从简单到复杂，从低级到高级，演绎了组织发展与变革的基本逻辑，本书跳出传统管理学思维框架，以一种全新的视角诠释组织管理。
本书重点提到了矩阵型结构，这是中国企业转型必然采取的组织结构形式，兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，理解组织结构演变规律才能掌握矩阵型结构设计要点。
编辑推荐优胜劣汰、适者生存如何推倒“金字塔”，摆脱传统结构的禁锢？如何释放人的创造力，让组织变得敏捷、高效？中外跨国企业成功转型之路，为何学不会？如何学得会？是什么推动企业走向平台型、生态型、智能型组织？目录内容第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章组织结构演变规律第一节结构决定流程还是流程决定结构？第二节组织结构的演变规律第三节 1.0时代最佳组织结构——直线型结构第四节 2.0时代最佳组织结构——职能型结构第五节 3.0时代最佳组织结构——流程型结构第六节 4.0时代最佳组织结构——网络型结构第三章最佳组织结构实证研究第一节华为的组织结构演变过程第二节海尔的组织结构演变过程第三节宝洁的组织结构演变过程第四节 U型、H型、M型都是什么型?第六节创新需要什么样组织结构？第四章职能型结构与传统组织第一节职能型结构的历史价值第二节职能型结构与职位管理第三节职能型结构与产品管理第五节传统企业的“三支柱模型”第五章流程型结构与未来新组织第一节流程革命的历史意义第二节流程型结构与角色管理第三节新组织的“三支柱模型”第四节海盗的“双核流程型结构”第五节合弄制的“圈子”是如何形成？第六章矩阵型结构与转型企业第一节独一无二的矩阵型结构第二节矩阵型结构演变三部曲第三节矩阵型结构的“真”与“伪”第四节矩阵型结构与项目管理第五节矩阵型结构与二元管理基础第六节转型企业的“三引擎模型”第七章矩阵型结构案例解读第一节阿里巴巴的“大中台、小前台”第二节 IBM的“让大象跳舞”第三节 GE的零层管理、无边界行为、群策群力第四节稻盛和夫的“阿米巴组织”第八章新组织变革逻辑与方法第一节路径一：业务系统重新整合形成“链”第二节路径二：职能系统转型升级为“三种角色”第三节新组织变革五项重要管理机制第四节为何中国企业很难驾驭矩阵型结构？第九章集团企业组织结构变革第一节为何是“管控”而不是“管理”？第二节集团管控“三分法”的误区第三节集团管控黄金法则与演变规律第四节“母子”关系变“伙伴”关系第十章平台型与生态型组织第一节生态型组织三个阶段：“链”“平台”“生态”第二节平台型组织结构特征与运行逻辑第三节生态型组织结构特征与运行逻辑第四节“自管理组织”乃大势所趋作者介绍杨少杰独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问，在二十多年的管理咨询生涯中，为众多的商业组织提供了不同类型的咨询服务，积累了大量的实践经验。
从企业进化看变革期人才管理(杨少杰)
从企业进化规律看变革期人才管理杨少杰2014.10——以人性角度揭示组织的发展与变革规律杨少杰——学者、合伙人、顾问、讲师——第一位系统研究组织形态管理的独立学者——组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者——学者、合伙人、顾问、讲师⏹学者：完善组织形态管理理论，进行专业研究⏹合伙人：参与经济组织经营管理，开展商务活动⏹顾问：应用组织形态管理理论，实践研究成果⏹讲师：宣传组织形态管理理论，推广研究成果⏹BP（Best Pattern）工作室负责人⏹北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师⏹国内多家咨询机构、培训机构合作讲师⏹LG电子商学院特聘专家⏹多家企业变革指导顾问——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作⏹第一次提出组织形态管理理论⏹第一次阐述生态组织人性关系⏹第一次剖析组织价值形态构成⏹第一次诠释十类组成结构演变⏹第一次描绘企业形态进化规律⏹第一次揭示管理危机系统本质⏹第一次论证中外企业演变过程⏹第一次解读未来组织形态特征组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——最新研究案例：《从海尔革命看中国企业路在何方？》组织形态诊断工具——《DR.企业形态全景分析系统》——第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统⏹通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征⏹通过结构平衡性比较，指出关键问题所在⏹通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比⏹通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向集团型企业变革期人力资源管理——《集团人力资源管理》——第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设的专业著作——精英价值形态人力资源管理体系建设——首次提出变革时期二元人力资源管理理念⏹集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理体系+管控思想⏹完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理真空地带⏹打造集分权管理界面，实现集团化高效运行⏹一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能组织形态管理交流（1+2+3+N）1个中心：组织形态管理理论2个基点：⏹专业著作：《进化：组织形态管理》⏹学术网站：3种方式：⏹QQ专业交流群：随时交流企业变革问题，采他山之石以攻玉⏹公共微信平台：定期解读企业变革热点问题，传播前沿管理理念⏹语音交流平台：（测试中），临时线上交流，专题内容讲解N个接触：与所有对组织形态管理有兴趣的朋友接触掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值⏹理解市场生态发展规律⏹理解企业形态进化规律⏹理解人性特征演变规律⏹回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）⏹审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）⏹展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）⏹掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性变革措施⏹掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现⏹掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则组织变革最终的目标是变形变革变形目录一、企业形态进化规律二、人才结构演变规律三、人力资源管理体系四、四项基本管理职能（一）人才选拔机制建设（二）绩效管理机制建设（三）薪酬激励机制建设（四）人才培养机制建设五、组织形态管理理论市场经济生态的发展趋势——全球经济一体化⏹两种方式：产业价值链向下游延伸、产业生态之间不断交叉与融合⏹四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作(产业集群)③稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成阶段Ⅰ阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段Ⅳ市场生态过渡价值形态过渡价值形态不同阶段有不同的形态，形成了企业进化的轨迹企业形态在经济转型之际，中国企业将普遍处于“变形”阶段目前中国企业多数处于“变形”阶段：何谓企业精英？——管理权威与专业权威这个形态的特征是精英群体为企业创造主要价值企业人力资源管理系统目标是使精英的价值创造能力充分体现组织结构演变反映出企业进化规律⏹组织结构是企业形态最直观的反映，可从直观的识别企业进化过程。
从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态与管理模式(杨少杰)
——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律——第一次对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行描述从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态及管理模式当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0时代”“中国制造2025”又跑了出来，让人的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？尤其当德国把“工业4.0时代”上升为国家战略时，更需要认真对待这个命题，国家竞争战略决定国家发展方向与未来国际地位，即便德国也探索之中。
对于4.0时代的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的轰轰烈烈的大变革尤为重要，否则探讨什么时代对中国来说有何意义？如果今天的变革背离了时代发展规律，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒”时代。
如何认知工业4.0时代？虽然众说纷纭，但并非没有规律。
无论未来时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。
从人性特征的演变规律就能知道互联网时代是一个什么时代？4.0时代为什么会迟早到来？【课程对象】管理者、学者、顾问及相关者人员【课程时间】2～5天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1.从市场发展规律理解工业时代发展规律2.从企业进化规律理解四种典型企业形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.从组织形态管理激发企业创新管理思维5.回顾过去：总结企业发展过程中经验（成败在哪里？）6.审视现在：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）7.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）8.掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程内容】前言：关于组织形态管理1.传统企业管理方法论（从动态到静态）2.组织形态管理方法论（从静态到动态）3.从人性角度揭示组织发展与变革规律4.理论五层次——道、法、术、器、势一、工业时代发展规律1.研讨：互联网时代与4.0时代的区别？2.从第一次工业革命开始3.市场生态的发展规律4.产业价值链的延伸规律5. 1.0时代到4.0时代特征6.重新认识“客户”与“企业”7.公司的最大特点是什么二、人性特征演变规律1.研讨：人性什么样？2.认知人性特征——三维合一3.人性特征的演变规律4.两只无形之手——客户需求结构的变化5.两只无形之手——价值创造链条的统一6.何谓有形之手？7.工业时代的解码在冰山模型三、企业形态进化规律1.研讨：企业的“进化“体现在何处？2.认知企业形态——10S企业形态分析模型3.企业形态的进化规律4. 1.0时代最佳企业形态——股东价值形态5. 2.0时代最佳企业形态——精英价值形态6. 3.0时代最佳企业形态——客户价值形态7. 4.0时代最佳企业形态——利益相关者价值形态8.企业形态DNA四组基因片段9.企业进化动力与方式10.四种企业形态在工业时代的价值定位11.企业进化—危机“路线图”四：1.0时代——股东价值形态及管理模式1.研讨：工业社会之前如何进行组织管理？2.价值创造能力结构特征——资本收益力与独特资源相结合3.股权结构特征——高度集中，股东人格就是企业人格4.组织结构特征——直线型组织结构5.值单元结构特征——集体共同创造价值方式6.管理基础结构特征——以“工作”为基础的指令性管理7.人才结构特征——花瓶型人才结构8.客户结构特征——被独特资源吸引的客户（现实型客户）9.产品结构特征——简单化、成熟型产品10.文化结构特征——以收益为核心的资本文化11.治理结构特征——股东价值优先原则五、2.0时代——精英价值形态及管理模式1.研讨：股东价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——精英领导力与职能分工相结合3.股权结构特征——相对集中，两权分离导致双重人格4.组织结构特征——职能型组织结构（直线职能型、事业部型、矩阵型）5.价值单元结构特征——分工协作创造价值方式6.管理基础结构特征——以“职位”为基础的标准化管理7.人才结构特征——钻石型人才结构8.客户结构特征——需求稳定且重要的客户（重要型客户）9.产品结构特征——专业化、标准化产品10.文化结构特征——以业绩为核心的精英文化11.治理结构特征——精英价值优先原则六、3.0时代——客户价值形态及管理模式1.研讨：精英价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——客户需求力与团队创新力相结合3.股权结构特征——相对分散，股权分散获得独立人格4.组织结构特征——流程型组织结构（流程型、蛛网型）5.价值单元结构特征——独立统一创造价值方式6.管理基础结构特征——以“能力”为基础的满意度管理7.人才结构特征——橄榄型人才结构8.客户结构特征——需求发散且多变的客户（分散型客户）9.产品结构特征——多元化、创新型产品10.文化结构特征——以创新为核心的客户文化11.治理结构特征——客户价值优先原则七、4.0时代——利益相关者价值形态及管理模式1.研讨：客户价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——人格（品牌）创造价值3.股权结构特征——高度分散、资本无形塑造独特人格4.组织结构特征——网络型组织结构5.价值单元结构特征——即时组合创造价值方式6.管理基础结构特征——以“人格”为基础的个性化管理7.人才结构特征——圆球型人才结构8.客户结构特征——被独特人格吸引的客户（价值型客户）9.产品结构特征——定制型、个性化产品10.文化结构特征——以人格为核心的价值文化11.治理结构特征——利益相关者价值平等原则12.研讨：“4.0时代+”的企业什么样？八、工业时代的企业进化1.案例分享：活化石——杜邦传奇2.案例分享：海尔进化史3.一张表总结组织形态进化规律4.中国企业形态现状与发展瓶颈5.中国企业变革方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，第一次从人性角度对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行了描述。
《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)
《企业转型与人力资源管理变革》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。
人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。
【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD【课程时间】2-3天【课程目标】1.理解组织形态进化规律2.理解三种最佳组织管理模式3.理解人力资源管理演变规律4.掌握组织变革的基本逻辑5.理解三种最佳人力资源管理形式6.掌握人力资源管理变革策略与方法主要内容一、新商业时代对组织变革的要求研讨：如何看待关于组织变革的关键词？1.中国经济现处于？.0时代？2.企业形态进化规律3.决定企业形态的DNA是什么？4.企业发展与变革的基本逻辑5.人力资源管理的基本使命6.人力资源管理价值链二、人力资源管理演变规律1.研讨：人力资源管理有哪些功能？2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？2.人力资源专业管理的特点3.建立职位管理基础之上4.与传统管理模式相匹配5.职业经理人制度最重要6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点1.研讨：何谓战略性人力资源管理？2.人力资源战略管理的特点3.建立在角色管理基础之上4.与新组织管理模式相匹配5.提升团队的价值创造能力6.进入人力资源自管理时代五、转型企业人力资源管理特点1.研讨：人力资源管理如何创造价值？2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑3.HR的“四角色”与“三支柱模型”4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系5.“HR三支柱模型”在中国实践现状6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”六、人才管理机制的变革1.人才管理的演变规律2.传统人才管理的逻辑与缺陷3.如何让人才尽快取得成功4.再造人才价值观5.人才结构优化与人才盘点6.人才转型是最后一战7.案例分享：某公司人才培养机制设计七、绩效管理机制的变革1.绩效管理的演变规律2.传统绩效管理的逻辑与缺陷3.绩效循环对中国企业的误导4.绩效变革建立在第二条战略实施路径上5.项目管理也是绩效管理6.OKR的出现说明了什么？7.案例分享：某平台型公司绩效体系设计八、薪酬管理机制的变革1.薪酬管理的演变规律2.传统薪酬管理的逻辑与缺陷3.角色薪酬是一套解决方案4.宽带薪酬推动企业转型5.薪酬组合的调整与优化6.多层次股权激励系统7.案例分享：某公司宽带薪酬设计。
杨少杰：六象领导力——人才发展重要工具
杨少杰：六象领导力——人才发展重要工具在组织变革中，但凡涉及人的问题都属于深水区的问题，我们的变革实践也终于走向这一深水区，必须面对这一棘手问题，人才如何推进业务发展？人才如何支撑新组织变革？人才自身又如何转型？这些问题都指向了领导力，成为解决问题的关键所在，然而此时领导力已不再是原来的领导力，而是一种更高级的领导力，我们用“六象领导力”来理解这一关键问题。
“象”是指表象、表现、形状的意思，“六象”是指从六个象限、六个维度来说明领导力的变化规律，分别为个体-组织象限、内部-外部象限、近期-长远象限，少数-多数象限、技能-思维象限、带动-推动象限，当然领导力的含义远比这“六象”更加丰富，但我认为这“六象”已经能够把领导力的变化特征描述清楚，更多表象只能留待企业依据自身情况进行完善。
“六象领导力”建立在组织形态进化规律的基础上，不同的组织形态对领导力的要求不同，我们把股东价值形态、精英价值形态称为低级组织形态，把客户价值形态、利益相关者价值形态称为高级组织形态（详见《进化：组织形态管理》一书），在组织形态进化过程中，领导力也将随之演变，因此领导力也会出现大小、高低之分，我更喜欢把高级组织形态中的领导力称为“大领导力”，主要因为是领导力的格局更大、要求更高，如果对领导力的内涵不进行及时调整，人才无法跟上企业变革节奏，必然会严重影响企业变革进程，这应该是人才发展的核心工作内容。
个体-组织象限：随着企业形态不断进化，领导力的属性逐渐从个体向组织转变，越是低级组织型形态，领导力越体现在个体身上，个体领导力甚至能代表组织领导力，例如股东价值形态必然出现能人、强人就充分说明这点，但这样的组织通常规模不大，业务简单、管理粗放，领导力提升也仅仅体现在个体身上，一旦这样个体领导力从组织中消失时，组织领导力立刻归零，但这样的组织恰恰适合于这样的领导力。
演变到然后高级组织形态时，强调领导力的系统性与多样性，因此并不排斥个体领导力，更多的是兼容，通过多元化的个体领导力能够有效应对内外部环境的频繁变化，并成为组织核心竞争力的一种体现。
人力资源管理的演变规律(杨少杰)
人力资源管理的演变规律现在来看，人力资源管理基本使命是提高人的价值创造能力，因为任何一个组织都是人构成，而且至少两个，提高人的价值创造能力，意味着提高组织的价值创造能力，其他都是辅助功能。
但是在不同企业形态中，人力资源管理的表现形式不同，四种组织形态就会有四种表现形式。
企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，资本价值掩盖了人的劳动价值，引发了诸多问题，因此这个阶段并没有独立的人力资源管理功能，或者说人力资源管理功能根本看不出来，大部分时间老板说了算，有和没有划等号，但是到了股东价值形态后期，内部开始有了“分工”，人力资源管理功能出现在行政管理功能中，逐渐有了行政人事部，甚至又有了人事岗，所有人力资源管理的活都是这个岗位来干。
在股东价值形态阶段即便把人力资源功能单独拿出来，也会形同虚设，因为这时人的价值全都被凝聚在产品中，根本看不到，能看到的只有资本或老板的价值。
这个阶段的人力资源管理功能主要提升老板或资本的价值创造能力。
精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值，这时人的价值开始得到体现，因此人力资源管理功能才会被独立划分出来，形成人力资源部，这是内部分工与协作的结果，这时的人力资源管理职能完全服务于精英领导力，随着企业发展，人力资源管理又不断被细分，如招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等功能，这些功能都是有利于精英领导力的发挥，人力资源管理规划不是，这是精英领导力的一部分，只有精英能胜任。
这时有些企业把人力资源部改成了人力资本部，意义不大，精英价值形态中绝大多数人的价值并没有体现出来，因此人才还不具备资本属性，名字改早了。
这个阶段的人力资源管理功能主要提升经理人的价值创造能力。
客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值，多数人的价值开始得到体现，这时人力资源管理部开始解体，人力资源管理功能却得到全面升级，由不同专业团队承载，人力资源管理职能不再“分工”，而是“集成”，能够为企业内部不同类型人才提供不同的人力资源服务，因为不同人才的需求动机不同，所有有效的措施都来自于对需求的理解与满足，只有打破部门限制才能把人力资源管理的价值充分体现出来，创新同样适用于人力资源管理团队，所有这些变化都是为了最大限度提升多数人的创造力，这时人才具备了资本属性，但是部门已经没有存在的意义。
新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构文∣杨少杰记得有一次受朋友委托，指导一个人力资源规划咨询项目，在诊断阶段发现诊断报告中，顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”，这种人才结构不利于企业发展的观点，当时我提出一个问题，中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”？顾问团队找了一圈，结果发现没有，既然大家都是“纺锤型”，反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。
这个观点在今天可就不成立了，因为新商业时代已经到来，传统企业转型必然包括人才结构的转变，新组织的战略设计需要基于新的人才结构，这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。
理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。
传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。
10S企业形态分析模型(杨少杰)
10S企业形态分析模型——组织形态管理理论应用文/杨少杰事物形态由结构组成，组织形态也是由结构组成。
企业作为一种组织，同样以某种形态存在，分析企业形态也需要剖析企业的组成结构。
《进化：组织形态管理》一书认为企业形态主要由10类结构组成，通过这10S（Structure）可以描述出一个企业形态，这10S分别是价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、管理基础结构、价值单元结构、客户结构、产品结构、文化结构等。
10S之间相互关联、相互作用，形成一种价值平衡状态。
10S企业形态分析模型通过10S可以有效的分析企业形态特征及其演变规律，这种分析方法称为“10S企业形态分析模型”。
10S企业形态分析模型1.价值创造能力结构（The structure of value creating ability）价值创造能力结构是不同群体的价值创造能力的组合关系，是企业的价值创造能力体现，使企业在市场生态中体现出价值性。
价值创造能力结构是企业形态DNA，决定了企业形态主要特征。
2.股权结构(The ownership structure)股权结构是股份公司是把公司资本划分为等额股份，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。
股权的拥有者就是公司股东，股权是股东价值的重要组成部分。
股权结构反映了企业之间的“血缘关系”，也决定了企业的人格特征。
3.组织结构(The organizational structure)组织结构是企业运行系统的“框架”，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
组织结构是企业形态特征最直观的反映，能够清楚的看到企业在市场生态中形状与状态。
4.价值单元结构(The structure of value unit)价值单元是指企业中能够独立完成价值创造活动，价值成果可以用来进行价值交换的最小单位，不同的价值单元有不同的价值创造形式，而价值单元结构则是价值单元的组成关系。
我的《进化》第三部曲——《人力资源管理演变：揭示企业发展与变革基本规律》(杨少杰)
人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律《人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律》终于出版，这本书是《进化》三部曲的最后一部，主要从人力资源管理功能角度阐述新组织管理系统基本特点，以及如何从传统人力资源管理顺利实现转变。
其他管理功能，如财务管理，也是以同样的逻辑进行演变，因此本书更希望揭示出组织管理系统发展与变化的基本规律。
进入新商业时代，几乎所有企业都能感受到传统的人力资源管理功能效用降低，必须进行转型升级，否则根本无法支撑组织持续发展，这时传统功能并不是被抛弃，而是成为一种基础条件，新的人力资源管理将在这些基础功能上进行集成，从而体现更强大的效果。
掌握人力资源管理演变规律，有助于推进中国企业现阶段的转型进程。
目录第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章人力资源管理的基本使命第一节企业、人与管理的逻辑关系第二节人力资源管理基本使命第三节企业发展制胜之道第四节人力资源价值链管理第三章人力资源管理的演变规律第一节人力资源管理的演变规律第二节 1.0时代最佳人力资源管理——人事管理第三节 2.0时代最佳人力资源管理——专业管理第四节 3.0时代最佳人力资源管理——战略管理第五节 4.0时代最佳人力资源管理——价值管理第六节四种最佳人力资源管理比较第四章传统人力资源管理系统第一节传统人力资源管理特点第二节建立职位管理基础之上第三节划分六个专业功能模块第四节与传统管理模式相匹配第五节职业经理人制度最重要第六节传统人力资源管理缺陷第五章新组织人力资源管理系统第一节新组织人力资源管理特点第二节体现战略管理的基本属性第三节建立在角色管理基础之上第四节与新组织管理模式相匹配第五节提升团队的价值创造能力第六节进入人力资源自管理时代第六章人力资源管理转型与升级第一节“四角色模型”与“HR三支柱模型”第二节“HR三支柱模型”如何创造价值第三节“HR三支柱模型”是一次流程革命第四节“HR三支柱模型”在中国实践现状第五节“HR三支柱模型”如何发挥作用？第六节人力资源数字化转型误区第七章人才管理体系变革第一节人才管理的演变规律第二节传统人才管理逻辑与利弊第三节让人才尽快取得成功第四节重塑企业人才价值观第五节内部人才市场建设第六节人才转型是最后一战第八章绩效管理体系变革第一节绩效管理的演变规律第二节传统绩效管理逻辑与利弊第三节绩效循环对中国企业的误导第四节新战略路径下的绩效管理第五节项目管理也是绩效管理第六节 OKR第一次把“创新”写进制度第九章薪酬管理体系变革第一节薪酬管理的演变规律第二节传统薪酬管理逻辑与利弊第三节角色薪酬是一套解决方案第四节宽带薪酬推动骨干崛起第五节薪酬管理的变革趋势第六节多层次股权激励系统附录一：组织形态管理知识系统研究成果附件二：参考文献后记：变革需要科学而不是经验与感悟。
《敏捷型组织设计》课程大纲(杨少杰)
敏捷型组织设计主讲老师：杨少杰新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。
“金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。
当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。
在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式，并建立与之相匹配的管理制度，让企业变得敏捷高效起来，以适应新商业时代的发展要求。
敏捷型组织什么样？如何构建这种组织？需要构建哪些机制？都将在课程中一一与大家分享。
【课程对象】企业变革者与执行者【课程时间】2天【课程目标】1.理解四种最佳组织形态特点2.理解四种最佳组织结构特点3.掌握敏捷型组织最基本条件与特征4.掌握敏捷型组织设计方法与关键步骤5.掌握敏捷型组织管理制度设计方法【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代？3.新商业时代市场特征4.企业形态进化规律5.中国企业转变也“转形”二、组织结构演变规律1.研讨：一个企业转型的关键问题2.企业组织结构演变规律3. 1.0时代最佳组织结构——直线型结构4. 2.0时代最佳组织结构——职能型结构5. 3.0时代最佳组织结构——流程型结构6. 4.0时代最佳组织结构——网络型结构7.敏捷型组织结构什么样？三、传统企业与职能型结构特征1.传统企业管理模式特点——“三支柱模型”2.职能型结构的历史价值3.传统企业与职位等级管理4.传统企业与产品管理机制5.传统企业的“硬伤”与“大企业病”四、敏捷型组织基本特征1.管理模式演变规律2.敏捷型组织的“三引擎模型”3.管理方式的演变规律4.敏捷型组织管理方式——集成化、系统化管理5.敏捷型组织运行原理：覆盖全流程、独立运行6.敏捷型组织五大特征：差异化、创新性、独立性、灵活性、客户导向7.敏捷型组织管理机构——流程管理委员会、客户管理委员会8.管理基础演变规律9.敏捷型组织的管理基础——角色管理五、敏捷型组织设计方法1.敏捷型组织设计方法论2.原则一：业务系统重新整合3.原则二：职能系统转型升级4.敏捷型组织的人才管理机制5.敏捷型组织的绩效管理机制6.敏捷型组织的薪酬管理机制7.敏捷型组织的合伙人机制8.敏捷型组织的股权激励机制六、敏捷型组织案例分享1.腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”2.阿里的“大中台、小前台”3.华为的“铁三角”4.海尔的“人单合一”5.稻盛和夫的“阿米巴经营”6.海盗的“双核流程型结构”7.美军的流程型结构8.合弄制的“圈子”9.某生产制造型企业组织结构变革10.某投资公司组织结构变革。
企业进化规律之四种典型组织形态(杨少杰)
企业进化规律之四种典型组织形态——组织形态管理理论应用文/杨少杰企业形态进化规律在《进化：组织形态管理》一书中，作者提出了企业形态进化规律，用四种典型的组织形态阐述出了企业形态进化的轨迹，如下图所示。
企业进化规律示意图在市场生态发展过程中，种四种企业形态沿着产业价值链的延伸依次出现，体现企业形态进化规律。
每一次进化，企业形态特征发生一次根本改变。
四种典型的企业形态是一种静止状态下的理想形态，由于其形态特征非常明显，所以能够清晰的识别，现实中企业形态多数处于过渡形态，特征表现将会比较复杂。
接下来介绍一下四种典型的企业形态，这是组织形态管理理论、企业进化规律的基础内容之一。
第一种企业形态：股东价值形态股东价值形态是一种企业组织形态，一般出现在产业发展初期，资本为企业创造主要价值，这种企业一般股权结构高度集中，有控股股东，企业以维护和体现股东价值为主要原则，因此称之为股东价值形态。
股东价值形态形如三角形，是企业进化过程中第一种组织形态。
股东价值形态示意图股东价值形态构成比较简单，通常采用直线型组织结构形式。
企业内部主要以情感、奖惩、纪律为主要管理手段；客户通常是被企业的独特资源所吸引，企业提供的产品相对成熟，通过占领市场的速度为主要竞争手段；企业的经营理念体现在追求资本收益最大化，由于创造价值的方式比较简单，因此企业规模扩张受到限制。
中国很多企业处于股东价值形态，在产业结构升级过程中，这种企业形态受到的冲击最大。
2．历史演变资本让企业成为工业社会中主要价值创造组织，使人类第一次能够有效的聚集社会资源主动的进行大规模的价值创造活动，从此人类的价值创造能力得到极大提升，创造前所未有的物质财富，使人类逐渐摆脱低层次缺失需求。
但是资本无法直接创造价值，只有劳动才能创造价值，资本只能以间接的形式创造价值，这种间接性体现在资本能够在市场中获取独特资源，从而使资本收益力为企业创造主要价值。
从历史的发展来看，股东价值形态由农业社会的手工作坊、手工工场逐渐演变过来，经历了初期的业主制公司形式，然后又演变到了公司制企业，主要出现在产业生态初期，随着产业的不断发展，这种企业形态又将逐渐发生演变。
传统企业转型期人力资源管理体系建设(杨少杰)
——传统企业转型期人力资源管理体系建设二元人力资源管理课程互联网时代到来，中国传统企业普遍处于转型之中，除了商业模式需要转变以外，管理模式也将开始发生相应改变，人力资源管理系统的转变是重要组成部分。
传统人力资源管理建立在职位管理基础上，属于一元人力资源管理体系，前提是“人岗匹配”，当市场频发生频繁变化时，“人”与“岗”逐渐脱节，职位管理系统反而让企业运行变得越来越僵化，如同“一条腿”走路，这时企业必须引入能力管理基础，实现“人”与“工作”匹配，弥补职位管理系统的不足，同时提高人力资源管理的灵活性。
通过建立二元人力资源管理体系，使企业能够“两条腿”走路，顺利渡过转型期。
如何使二元管理基础有机结合，充分发挥各自作用，完成传统企业转型使命是本次课程重点探讨的内容。
【课程目标】1.理解传统企业转型对人力资源管理系统要求2.理解人力资源管理基础的演变规律3.掌握职位管理系统建设原理4.掌握能力管理系统建设原理5.掌握转型期四项核心功能建设重点【培训对象】企业中层及以上管理者【课程时间】2天课程【主要内容】一、二元人力资源管理体系1.问题：传统企业转型的关键字有哪些？2.从市场发展规律看互联时代特点3.从企业进化规律看传统企业转型4.从人性演变规律看人力资源变化5.中国传统企业转型三引擎模型6.人力资源管理基础演变规律7.二元人力资源管理体系框架二、二元基础之职位管理系统1.职位管理的条件——“人岗匹配”2.工作分析——职位说明书3.职位评价——职位评价工具4.职位等级——职级图5.转型期职位管理体系缺点凸显三、二元基础之能力管理系统1.能力管理的条件——“人”与“工作”匹配2.能力素质模型与任职资格管理区别3.能力分析——能力说明书4.能力评价——能力评价方法5.能力层级——能级图6.职级与能级的匹配四、四项核心功能之人才选拔1.基于二元基础的招聘2.基于二元基础的竞聘3.人才选拔重点在“评”4.三段式人才评价机制建设5.揭开合伙人制度面纱五、四项核心功能之绩效管理1.研讨：绩效管理通常有哪些问题？2.正确理解绩效管理体系3.传统绩效管理体系建设重点4.传统绩效管理的误区5.转型期绩效管理的特点6.基于流程（项目）的绩效管理7.基于能力系统的人才价值管理六、四项核心功能之薪酬激励1.研讨：薪酬管理通常有哪些问题？2.4D与4E薪酬设计理念3.薪酬体系设计四部曲4.薪酬设计理念演变规律5.转型期采取宽带薪酬结构6.股权激励的必要性7.股权激励的操作步骤：“4+2+1”七、四项核心功能之人才培养1.问题：未来企业需要何种人才？2.人才结构的演变规律3.传统企业人才培养特点4.转型期人才培养机制建设重点5.如何进行人才结构优化？【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。
杨少杰：薪酬管理演变规律——新组织薪酬设计
转型期组织结构转变三部曲
企业形态进化规律
人性特征演变规律
法
是“道”在管理中的具体反映，形 市场生态发展规律
成各种管理规律
组织形态管理理论
道
是对管理的基本认知，不同 认知形成不同的管理流派
管理即管理人性
Page 4
目录
第一部分 薪酬管理演变规律 一、企业形态进化规律 二、理解薪酬管理本质 三、薪酬管理演变规律 第二部分 基于产品的薪酬管理——传统薪酬 第三部分 基于流程的薪酬管理——角色薪酬 第四部分 基于项目的薪酬管理——宽带薪酬
专业著作： 《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》 在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表论文数十篇
——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 ——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作
Page 2
组织形态管理学的目标
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
精英价 值形态
从目标导向转变为客户导向
基于产品管理的绩效管理
演 绎 法
目标导线：重结 果，轻过程
企业形态
1.0时代
2.0时代
3.0时代
4.0时代
Page 17
企业进化之组织结构演变规律(杨少杰)
企业进化规律之组织结构演变规律——组织形态管理理论应用文/杨少杰何谓组织结构？组织结构是组织运行的框架，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
组织结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，组织结构必然发生演变。
由于组织结构是企业形态特征最直观的感知，企业变革首先反应在组织结构变化上，组织结构变化程度也能说明企业变革程度，不是优化、调整，就是重塑、再造。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。
企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。
企业形态进化规律组织结构演变规律与企业进化规律相同。
当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
组织结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业组织结构从花瓶型组织结构演变到圆球型组织结构。
直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构，管理虽然灵活，但规模扩张受限。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，这是股东价值形态的首选。
直线型组织结构直线型组织结构形如股东价值形态形状。
《新组织变革方略》培训课程(杨少杰)
《大转形——新组织变革方略》培训课程中国企业正面临着一次史无前例的变革，这是一次组织形态的进化，虽然很多企业已经启动了变革，但很快出现两个明显的问题。
一是形成了若干“孤岛”，每个领域的变革虽然都取得一些效果，但这些变革都是按照各自的逻辑进行，相互之间并没有发生必然联系，如同“孤岛”一样，如果继续沿着现有逻辑进行，只能是事倍功半的结果，对企业来说是一种变相的消耗；二是“破冰”即已停滞，原因在于现有的变革经验仅能走到这里，前面都是“无人区”，如果依靠经验继续前行，就要做好不断试错、大量投入的准备，显然这不是所有企业都能承担的。
这些问题都是原有的知识系统造成的结果，无法在原有的知识系统中找到答案，因此需要借助全新的管理知识系统，用科学的方法论引导企业变革由表及里，稳步迈向“深水区”。
组织形态管理理论聚焦于组织变革与发展，在此基础上开发的新组织变革方法论——一个“中心”，两条“路径”，三个“引擎”，五项“机制”，恰恰能够把“孤岛”连成一片，有效推动企业变革进程。
这是目前为止国内第一套、也是唯一一套系统化的新组织变革方法论。
【课程说明】本课程是变革管理课程，结合众多案例与实践阐述新组织变革的基本逻辑、方法、路径以及核心管理机制建设等内容，力图为中国企业呈现出一个系统的变革方案。
新组织设计方法论适用于以上新组织概念，虽然这些新组织具有不同的名称，但都是同一组织形态的不同表现形式或不同阶段，适合同样的变革逻辑。
【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程目标】1、理解中国企业变革基本逻辑2、掌握新组织变革的方法论3、掌握新管理机制构建的关键环节【课程内容】一、企业形态进化规律1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代3.企业形态进化规律4.新组织变革的基本目标5.“转型”也是“转形”二、新商业时代对组织变革的要求1.新商业时代的市场特征：需求分散且多变2.传统企业的最佳管理模式3.未来组织的最佳管理模式4.转型阶段的最佳管理模式5.新组织变革方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、一个“中心”——变革指导思想1.研讨：如何才算以客户价值为中心？2.流程再造不是流程梳理3.流程再造的结果——集成化、系统化的管理方式4.以内、外部客户为导向的流程再造5.以客户为导向的业务模式转变：P2B2C或P2B2B6.以客户价值为导向的三个阶段：“链”“平台”“生态”四、两条“路径”——变革实施途径1.两条路径之职能部门转型升级——三种角色2.三种角色（COE、BP、SSC）的逻辑关系与功能定位3.两条路径之业务部门重新整合——链或链群4.链（链群）运行的基本要求5.研讨：中台是如何形成的？使命是什么？6.用“伙伴”关系取替代“母子”关系五、三个“引擎”——新组织基本框架1.三引擎之从职能型结构转变为矩阵型结构2.矩阵型结构的特征与设计要点3.三引擎之从产品管理转变为集成业务管理4.集成业务管理的特点与工具包5.三引擎之从职位管理转变为角色管理6.角色管理系统的与特点与构建方法7.组织形态管理案例库分享（GE、IBM、JNJ、P&G、HP、ABB、3M、丰田、腾讯、阿里、华为、海尔、美的、“阿米巴组织”、合弄制、美军等）六、五项“机制”——新组织管理系统1.企业管理系统变革的四个阶段2.传统管理机制的特征与问题表现3.人才管理机制变革4.绩效管理机制变革5.薪酬管理机制变革6.合伙人机制设计7.多层次股权激励系统设计。
《创新型组织设计》培训课程(杨少杰)
创新型组织设计进入新商业时代，客户需求变得分散且多变，“见异思迁”与“喜新厌旧”成为了典型特征，企业的竞争力集中在创新能力建设，然而创新并不能通过勤奋努力、拼搏敬业所能获得，这意味着传统管理模式无法提高企业创新能力，这时企业需要进行一次彻底的系统化再造，构建一套全新的管理系统，打造一个创新型组织。
【课程目标】1.理解中国企业为何必须变革？变向何方？2.理解提升组织创新能力的必须条件3.掌握创新型组织的运行逻辑4.掌握创新型组织管理机制的变革方法5.掌握创新文化特点与构建方法【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1、研讨：如何理解中国企业变革的关键词2、中国处于？.0时代3、企业形态进化规律4、决定企业形态的DNA是什么？5、企业进化——危机线路图6、组织发展与变革的基本规律二、创新型组织基本特征1、研讨：新商业时代企业需要什么样的创新？2、新商业时代的市场特征：需求分散且多变3、传统企业的管理模式特征4、创新型组织的管理模式特征5、创新型组织设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、创新型组织结构特点1、研讨：组织结构与创新的关系？2、企业组织结构演变规律3、职能型组织结构特征（直线职能型、事业部型）4、流程型组织结构特征5、创新型组织结构最低配置——矩阵型6、矩阵型结构的设计两大要点7、组织形态管理案例库四、创新型组织基本管理方式1、研讨：如何才算以客户价值为中心？2、创新型组织必须经历流程革命3、集成业务管理的特征——集成化、系统化的管理方式4、以内、外部客户为导向的流程再造5、创新型组织业务模式的转变：P2B2C或P2B2B6、创新型组织管控风的格转变：从“母子”到“伙伴”五、创新型组织管理基础1、研讨：创新从何而来？2、能力素质冰山模型不为人知奥秘3、管理基础演变规律4、角色管理基础的本质——百花齐放5、创新团队是最基本价值单元6、角色管理系统构建内容7、组织形态管理案例分享六、创新型组织管理机制建设1、组织管理系统演变规律2、创新人才机制建设3、创新在绩效管理机制中的体现4、创新在薪酬管理机制中的体现5、合伙人机制是创新能力的有效补充6、多层次股权激励系统设计7、组织形态管理案例分享七、创新型组织文化塑造1、研讨：创新需要什么文化元素2、企业文化的演变规律3、传统文化的基本特征4、创新文化的基本特征5、创新文化的塑造。
管理创新之力作《进化：组织形态管理》(杨少杰)
——如果你是高管，该书为中国企业转型指明了方向 ——如果你是高官，该书为组织管理提供创新型思维 ——如果你是学者，该书提出了一种全新的管理思想 ——如果你是学生，该书将助力于理解中西方管理学 ——如果你是顾问，该书为管理实践提供大量方法论 ——如果你是讲师，该书有助于重塑管理学知识结构《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作作者从人性角度对企业进化规律进行系统研究，并对未来组织形态特征以及最佳管理模式进行了判断。
如今互联网时代、大数据时代、智能化时代、工业4.0、工业互联网等层出不穷的理念，都在一步步印证本书提到的理论以及规律。
——这是一本透过现象发现本质，过滤概念获得思想的著作 ——属于管理学专业著作，非畅销书前言提示当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0”“工业互联网”又跑了出来，国人思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？在作者看来，无论4.0时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要把握“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。
本书特点1.第一次提出组织形态管理理论2.第一次阐述生态、组织、人性关系3.第一次剖析组织价值形态构成4.第一次诠释十类组成结构演变规律5.第一次描绘企业形态进化规律6.第一次揭示组织管理危机本质7.第一次论证中外企业演变过程8.第一次预测未来组织形态特征9.第一次解读最佳组织管理模式图书介绍《进化：组织形态管理》一书从人性的角度揭示了组织发展与变革的规律，系统的阐述组织形态管理理论，用10S （价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、价值单元结构、管理基础结构、人才结构、客户结构、需求结构、文化结构）描绘出企业形态特征；并用四种典型企业形态体现工业化时代的进化规律：掌握企业进化规律有助于企业总结过去的成败经验，诊断当前的健康状态，明确未来的发展方向，便于掌握变革节奏，即防止“瞻前顾后、畏缩不前”，又避免“大跃进”出现，促使企业采取有针对性的措施，顺利实现企业形态的演变。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业进化规律之人才结构演变规律
——组织形态管理理论应用
文/杨少杰
何谓人才？人才就是具有价值创造能力、为企业创造价值的人。
人才是企业价值创造能力的载体，具备不同价值创造能力的人是不同类型的人才。
人才结构则是具有不同价值创造能力的人才之间组合关系。
组织重视人才，其实重视的不是“人”，而是“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。
近几个世纪以来，“人”的供应相对较多，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，“才”是人具备的一种才能，不同的人具备不同才能。
如果抽象的看组织，组织价值创造能力是由众多的价值创造能力有机组成，组织其实是“才”的集合体，人才结构就是“才”的结构，组织可以通过“才”的组合创造出人类需要的价值。
企业进化规律
人才结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，人才结构必然发生演变。
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客
户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。
企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。
企业进化规律
人才结构演变规律同企业进化规律相同。
当企业形态不断进化时，人才结构也发生改变，不同企业形态，人才结构特征不同。
在企业进化过程中，人才结构经历了花瓶型人才结构、钻石型人才结构、橄榄型人才结构、圆球型人才结构四种形式。
人才结构演变规律
当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业人才结构从花瓶型人才结构演变到圆球型人才结构。
花瓶型人才结构
股东价值形态下，股东的资本与市场中的独特资源结合为企业创造主要价值。
在这个阶段，由于市场生态中的价值需求早已存在且多数是被资源的独特性所吸引，因而企业的价值创造相对简单，企业为客户提供的产品相对成熟、单一，因此企业人才结构相对简单，除了必要的管理者外，大多数员工从事一般性的价值创造，属于被管理者，企业人才结构呈花瓶状，主要特点是两级分化。
花瓶型人才结构与股东价值形态形状相似。
钻石型人才结构
当企业从股东价值形态进化为精英价值形态时，人才结构也从花瓶型向钻石型演变。
两权分离给精英（经理人）群体创造机会，职能分工使人才类型逐渐多元化，职位等级使人才层次逐渐具体化，专业化的人才梯队逐渐形成，例如人才梯队可以分为初学者、有经验者、骨干、专家、权威等，这是钻石型人才结构的典型特点，而此时的职能型组织结构正好与之相匹配。
在精英价值形态中，人才类型、
层次都比较明晰，随着企业规模的扩张，人才类型、层次可以不断细分，便于精英（经理人）团队进行管理。
钻石型人才结构与精英价值形态形状相似。
橄榄型人才结构
当企业从精英价值形态进化为客户价值形态时，人才结构也从钻石型向橄榄型演变。
在客户价值形态下，客户需求力与团队创新力相互作用为企业创造主要价值，这时企业人才结构形如橄榄，中间大两段小。
中间是骨干人才，一端是高级人才，另一端是一般人才。
高级人才、骨干人才、一般人才都是依据能力素质差异划分，高级人才多数是核心业务流程（团队）的管理者，骨干人才多数是次级业务流程（团队）管理者，一般人才则多数是团队成员，由于能力素质能够依据流程的细分而不断细化，因此人才划分可以更加细致，但是人才边界变得开始模糊，相互之间转换变得比较容易。
橄榄型人才结构与客户价值形态形状相似。
圆球型人才结构
当企业从客户价值形态进化为利益相关者价值形态时，人才结构也从橄榄型向圆球型演变。
在利益相关者价值形态下，人才散落在企业中，职能部门、团队、职位等均已经消失，没有任何有形的隔离墙，价值创造者处于一种自由的状态，但是随时可以依据客户需求形成价值创造团队，客户也成为价值创造团队中必要组成部分，网络型组织结构能够把所有价值创造者联系在一起，覆盖到企业每一个角落。
这时价值创造者也是价值需求者，两者实现充分融合，使个体价值得到直接的体现。
圆球型人才结构与利益相关者价值形态形状相似。
以上四种典型的人才结构形式仅仅是理想状态，由于企业形态一直处于进化过程，多数企业都处于一种过度形态，因此企业的人才结构表现形式相对复杂。
在人才结构演变过程中，人才的价值创造能力体现越来越明显，因此人才标准越来越清晰，人才边界越来越模糊，同时越来越多的价值创造者能够体现出自身的价值。
——本文为《进化：组织形态管理》一书作者
2014.10。