山东销售大区5月份工作总结暨6月份计划

山东大区5月份工作检讨暨6月份工作计划第一部分：5月份绩效达成检讨及分析第二部分：5月份主要工作及绩效未达成分析第三部分：6月份工作计划及保障措施第四部分：6月份主要工作推进表第一部分：5月份绩效达成检讨及分析一、本月度主要指标达成情况（一）销售收入和销售量完成情况分析：本月销售总体完成率为%,较上周期同期增长%其中鲜品吨，冻品吨，鲜品较上周期下降%（主要为济南下降17吨），冻品较上周期增长33%。

一方面鲁西，鲁西南鲜品没有自己的渠道网络，受整体行情下滑、手足口病、当地小厂家的影响，销量很不稳定。

在客户群较少的情况下，造成销量比较被动。

另一方面鲁西北仍然没有充分发挥河北工厂的优势，没能依托工厂寻找客户，客户量较少，与河北工厂的产能不相匹配，未能造势，对鲜品的销量没有起到关键性的作用。

德州已有签约经销商，下一步配合经销商的工作，品牌化运作。

一方面原因是5月份雨润猪肉精事件造成行情有所波动，雨润大幅度降价，我公司产品价格相对不占优势，走货较慢。

同时雨润也调整产品结构，适时推出无颈前排、瘦三线等单品，价格相对较低。

在这期间，金锣也不断地拿部分单品做活动，对市场影响较大；双汇部分单品轮番做特价，尤其是1号、无颈通排、去皮小五花等，对市场影响较大。

猪流感也对市场造成了一定的冲击，终端市场普遍反映受影响较大，至5月底此情况有所好转。

（二）产品结构调整情况1、鲜冻产品比例分析：山东分公司鲜品销售主要集中在济南、济宁区域，鲜品销售比率为%，抑制鲜品销量上涨的主要原因是：客户太少，质量不高，经不起市场大的波动，且多是一些行情客户。

另一面重点区域渠道网络建设较差，没有进行系统的开发，没有庞大的渠道网络支撑，鲜品销量太少。

本月签订的一家经销商德州贾生水、开发的鲁食天天鲜、济南昆仑油对鲜品提升有了一定的促进作用。

下一步继续加强与这几个新客户的沟通，提升鲜品销量。

2、产品结构分析3、销售前十名的产品情况4、鲜品销售前十名产品5、冻品销售前十名产品分析：由以上数据可以看出鲜冻品各有属于自己的优势产品，在一定程度上承载了分公司的重要销量，但产品还是围绕着冻箱装自然块4号肉、冻箱装肉大排、冻康大五花等几个单品，其它类占的比重较小，下一步在维护主销单品的基础上，应该加大对其他类产品的进一步开发，同时提高其他有潜力的冻品。

鲜品中无颈前排和去皮去骨后段、大片精碎站占据了鲜品%的份额，其中无颈前排、大片精碎作为本月的主推单品，已获得了市场的一定认可，有力的向市场展示了我公司在山东市场的拳头产品，但是从整体上来看，产品结构分布不均衡，主要是在无颈、大片精碎、1号等几个单品上，其他相对较薄弱，对鲜销量的提升起到了一定的延滞影响，下一步应加强对客户向其他单品的引导，已定向白条类引导。

（三）渠道结构调整情况1、客户开发完成情况2、各渠道的结构销售情况5、排名前10名客户销售情况分析：由以上数字可以看出，本周期渠道建设略见成效，主要体现在开发了一家签约经销商—德州贾生水，另有4家加盟店开业，其中有2家标准店，对提高公司在终端形象起到了一定的促进作用。

济南开发2家新客户—鲁食天天鲜食品公司、济南昆仑油商贸公司，其中鲁食天天鲜对销量的贡献率为2%左右，超过了一些老客户，餐饮渠道也有所进展，京鼎熟食已开始运作我公司部分单品。

由渠道完成的结构比可看出，批发类和工业渠道仍承载着绝大部分的任务，占据着销售任务的93%，加盟店的渠道承载率有了小幅的下降，这与市场中心提倡的渠道升级还存在着一定的差异，随着终端门店的开发，终端店的承载率会逐步提高。

销量占前10名的客户中，鲜品客户也占据了一定的比例，这与公司提成的冻转鲜是相一致的。

在6月份，继续开发有意向的客户，进一步提升鲜品销量，完成渠道的逐步转型。

（四）各项考核指标完成情况1、各业务员销售指标完成情况2、本月度组织人员培养情况分析：公司坚持每月每个办事处4次集中培训制度，每周日下午为学习时间。

加强素质提高，进行产品知识、市场开发、客户管理方面的培训，提高业务人员的销售技巧，适应公司快速发展的需要。

利用晚班会、周例会进行局部人员培训，学习公司文件，查找不足，逐步提高团队的整体素质。

在培训学习的过程中，以管理教练为学习教程，学习5要素、7步骤，建设学习型团队。

二、本月度的主要工作和存在的不足（一）所作的主要工作：1、根据公司会议精神，召开分公司会议，传达公司会议精神，以“192工程”为指导核心，要求全体人员“放下包袱、解放思想”加大对商超、加盟配送、批发和工业渠道的开发，特别是工业渠道和餐饮，团膳渠道的开发，实现品牌化运作，逐步完善鲜品的系统运作。

济南已开发出2家鲜品客户，月发货量不低于15吨，对济南办事处提升鲜品起到了有力的促进作用。

2、对区域内的经销商进行逐步跟踪与引导，对区域内的鲜品客户重新评估，确立意向签约经销商客户，引导客户，以不同的渠道，系统运作市场。

如在济南以加盟渠道，餐饮，商超类分别确立经销商。

对冻品客户，重新排查，筛选重点客户，确立目标客户。

济南王书勇主要做猪头产品，目前已表现出合作兴趣。

3、围绕衡水众品开发德州市场、滨州市场、聊城市场，并初步确立意向经销商。

德州已开发出一家经销商，这对提高公司的品牌化运作起到了一定的促进作用，同时鼓励客户去工厂自提。

在运作鲜品的同时，积极联系冻品客户，如夏津吕广臣、滨州金润得食品公司等。

4、围绕商丘众品工厂开发菏泽市场、枣庄市场、济宁市场，确立意向客户。

并完成在这个区域内人员的布局，为下一步拓展市场做准备。

5、加大对鲁中区域的开发，已派人员对淄博、莱芜、潍坊进行重点排查与开发，将物流配送线进一步向鲁东地带延伸。

6、产品结构调整富有成效，依托公司的促销政策，加以灵活运用，适时的鼓励引导客户向其他单品引导，加大客户了解公司产品的机会。

如本月适时地推出无颈前排和大块精碎，不仅得到了市场的认可，也为下一步推出其他单品打下了基础。

7、信息渠道的畅通和集成。

本月雨润“瘦肉精”事件和“猪流感”疫情给我们的工作造成了一定的负面影响，高度关注市场发生的情况，关注当地政府部门采取的措施，坚持每天两反馈，加大对竞品信息的了解力度。

大区每天对各区域市场价格信息进行分析后反馈给销售公司，快速对当天的市场价格进行定位，提高了工作效率。

（二）存在的不足：1、网络渠道问题渠道转型缓慢，缺乏稳定的销售群体，没有稳定的基础销量。

造成市场运作出现被动的状态；市场开发不系统，销售网络没有充分下沉，没有深层次的开发，只是存在盲目开发行为，浪费人力资源，与公司集中开发理念不相符，致使没有一个市场开发的相对稳定，没有自己稳定的销售网络。

网络渠道建设进程缓慢。

鲁食天天鲜、济南昆仑油这两个潜在客户直到本月才开发出来。

2．现有渠道承载力太单一从客户销售排名及渠道承载率可以看出，像烟台喜润和青岛康大这几个工业客户仍支撑着山东的主要销量，抗风险能力较差，一旦外界环境发生变化时，受影响较大。

加盟店、餐饮、团购等渠道进展较慢，尚未完全建立，不足以造势，不能有效提升销量。

3．产品结构问题较上周期相比，本周期产品结构丰富度有了一定的提高，如无颈前排和大块精碎、普二级白条等的适时推出，但总体情况不好，其他的单品销量过少严重影响了整体销量的提高，缺乏对产品的深入研究，从报货单品来看，表现的是畸形发展，因此造成整体销售比较被动。

4．客户管理本周期对经销商的管理力度不够，对客户经销竞品没能采取有力的措施，没有建立较强的约束机制，致使一旦我产品价格调动后，其就转向其他厂家。

另本周期，经销商内部管理混乱，没能对其进行有效的指导，致使本月开店速度放慢，其没有开发新网点、拓宽新渠道去提高销量，而是仅仅维持在原有的销量基础上。

针对此情况：加强与经销商的沟通，依托公司五星返利活动，制定严格的奖惩措施，对终端店的价格进行严格管控，对公司促销产品的终端价，办事处必须对终端店的价格每天落实到位，每晚例会通报一次。

对经销商的终端价格制度，办事处必须参与制订。

对经销商给专卖店调货问题，一经发现，将从返利中予以处罚。

5．人员组织管理问题人员开发市场的积极性不高，没有有效地进行市场推进，对市场和产品研究不够，通过对市场的调查，公司很多产品客户没有见过，客户对公司的产品不熟悉，业务人员对公司产品的不了解，对客户不能有效的直到进行销售。

人员的渠道创新和产品创新意识不强，不能有效整合公司的产品资源。

措施：分公司每天利用晚例会的时间，以“管理教练”为主轴，对业务人员进行产品知识、渠道开发、客户管理方面进行培训，加强对业务员职业规划方面的指导，提高人员运作市场的激情。

第三部分6月份工作计划本期市场运作指导思想：以鲜品上量为基础，快速提高鲜品客户群。

以鲜品运作为核心，体现集中开发“以点带面，以面带片”的运作思路逐步完善鲜品的系统运作。

加大对终端渠道为主及ka渠道的开发，实现品牌化运作，提高公司在山东市场的知名度。

一、6月份目标任务分解（一）、月度区域计划：六月份总任务1327吨，济南办742吨，占总量的56%。

济宁办285吨，占总量的%。

德州分销组300吨,占任务%.（二）、月度区域计划细分1、按照办事处进行细化分解到人：（三）6月份市场运作思路即措施：一、确立鲜品运作的主导地位，以鲁西北为重点，围绕河北工厂寻找鲜品客户，鼓励客户去工厂自提，开发经销商，拓宽渠道。

本周期对济南市场进行重点运作，对前期储备的鲜品客户本月全部启动，以济南为中心，向鲁东进一步推进，同时带动鲁西北、鲁西南，形成犄角之势，对菏泽、济宁地区重点开发，发挥永城工厂的区域优势。

集中开发“以点带面，以面带片”运作思路，提高我公司品牌在市场上的影响力。

1、价格管理与信息反馈：各办事处每天利用晚班会对当天竞品的价格进行分析汇总，及时与各个发货工厂进行反馈并及时做出调整。

重大信息有城市经理直接与销售部长或总部对接，保证信息的有效性。

每个办事处城市经理对主要的市场和重点客户每天不低于一次的走访，必须对大区每天反馈一次。

实施人：张群山刘国伟杨志高监督人：宋国朝2、加强绩效组织管理：加强组织管理、深化、细化目标.，加强和完善分公司的组织建设体系，推动分公司、办事处的层级管理，推进工作的持续性，切实的把分市场、分渠道、分产品、分客户的责任制落实到位，并继续加大力度推进网络下沉。

加强和完善分公司的组织建设体系，推动分公司、办事处的层级管理。

细化目标、重过程、重考核.。

建立良性的考核体系和竞争环境，制定公平、合理的考核机制，提高业务人员开发市场的积极性。

实施责任人：张群山3、费用控制、利润提升方面：对事业部提出的192工程进行逐步推进，每天沟通与对应发货工厂进行原料走势的适时跟踪，每天对每个办事处进行通报，紧盯市场行情，适时对市场行情走势与每个办事处进行分享。