工作场所孤独感对工作投入的影响机制——领导—成员交换和传统性的作用
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
1. 你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？ 4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要 进行改变；1=监管者认为不需要改变 2. 不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾 向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？ 4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会 3. 在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
下属领导依恋关系对员工创造力的影响机制
下属领导依恋关系对员工创造力的影响机制汇报人：文小库2023-11-11•引言•下属领导依恋关系的定义与分类•下属领导依恋关系对员工创造力的直接影响•下属领导依恋关系对员工创造力的间接影响•下属领导依恋关系对员工创造力的调节效应引言01研究背景与意义下属领导依恋关系的提出下属领导依恋关系是指员工对领导的认知和情感依恋，这种依恋关系会影响员工的工作表现和创造力。
研究意义探讨下属领导依恋关系对员工创造力的影响机制，为企业提供提高员工创造力的有效途径。
领导与员工关系的重要性良好的领导与员工关系能够提高员工的工作满意度、工作绩效以及创造力。
研究目的本研究旨在探讨下属领导依恋关系对员工创造力的影响机制，并分析潜在的调节和中介效应。
研究方法采用文献综述、问卷调查和结构方程模型等方法，对下属领导依恋关系、员工创造力以及其他潜在影响因素进行测量和分析。
研究目的与方法下属领导依恋关系的定义与分类02依恋关系是指个体与重要他人之间的情感纽带，通常存在于亲子、伴侣或工作场所中。
在工作场所中，下属领导之间的依恋关系通常是指下属对领导的信任、尊重和认同，以及领导对下属的关心、支持和鼓励。
根据情感体验和认知评价的不同，依恋关系可以分为安全型依恋和不安全型依恋。
安全型依恋通常表现为对重要他人的信任和依赖，能够促进个体在关系中的积极体验和健康成长。
不安全型依恋则表现为对重要他人的疑虑、疏离、恐惧和焦虑等负面情感体验，可能阻碍个体的情感发展和社交能力。
下属领导依恋关系的内涵与外延下属领导依恋关系是工作场所中一种特殊的依恋关系，它反映了下属对领导的信任、尊重和认同，以及领导对下属的关心、支持和鼓励。
这种依恋关系通常表现为下属对领导的依赖和亲近，以及领导对下属的指导和激励。
下属领导依恋关系对员工创造力的影响机制可以从以下几个方面进行探讨：员工的工作投入程度、工作动机、工作自我效能感、组织支持感等方面。
下属领导依恋关系对员工创造力的直接影响03鼓励员工思考新颖的想法，激发其创新精神，对员工创造力产生积极影响。
领导_成员交换与情绪枯竭_互惠信念和权力距离导向的作用_陆欣欣
ห้องสมุดไป่ตู้68
心理学报
48 卷
领导在通过提供支持性资源时, 期望下属进行相应 的回报(Wilson et al., 2010; 杜鹏程, 朱庆, 仰海锐, 王成城, 2013)。Eisenberger, Huntington, Hutchinson 和 Sowa (1986)指出, 在高质量的领导−成员交换关系 中, 上级对下属绩效期望更高。因此, 下属会产生 更多回报义务感, 并努力承担更多的工作任务和责 任(Dulebohn et al., 2012; 梅哲群, 杨百寅, 金山, 2014)。这就可能增加员工的回报压力, 导致工作资 源的流失, 进而增加他们的情绪枯竭(Jiang et al., 2014)。因此, 下属的回报会减少领导−成员交换对 情绪枯竭的积极作用, 甚至产生负面的影响。由于 领导−成员交换中下属的回报同时受到互惠规范和 权力不对称关系特征的影响, 本文将检验个人互惠 信念和权力距离导向各自及共同对领导−成员交换 与情绪枯竭关系的调节作用。 2.2 互惠信念的调节作用
综上所述, 本研究从领导−成员交换中下属回 报的负面影响出发, 将结合角色理论和社会交换理 论, 探索个人互惠信念和权利距离导向单独和共同 对领导−成员交换与情绪枯竭关系的调节作用。研 究旨在探讨领导−成员交换潜在的负面影响, 验证 互惠信念在其中的作用及其运用的边界调节, 为全 面理解领导−成员交换的影响提供一定的启示。值 得强调的是, 本研究在中国情境下具有独特的意 义。中国社会具有典型的层级特征, 领导掌控着大 部分的资源, 并且享有更多正式和非正式权力。在 关系主义导向的影响下(Chen, Eberly, Chiang, Farh, & Cheng, 2014), 中国员工倾向于通过建立与上级 良好的交换关系来应对情绪枯竭。因此, 领导−成 员交换与情绪枯竭的关系在中国情境下具有重要
职场孤独感与工作绩效的关系_双调节的中介模型
职场孤独感与工作绩效的关系_双调节的中介模型职场孤独感与工作绩效的关系：双调节的中介模型引言职场孤独感是一种普遍存在于工作场所中的心理状态，指的是员工在工作中感到孤立、缺乏人际关系支持的感觉。
过去的研究已经表明，职场孤独感与员工的工作绩效之间存在一定的关系。
然而，这种关系并非简单的直接关系，而是通过一系列调节因素的影响而实现的。
本文将介绍一个双调节的中介模型，旨在深入探讨职场孤独感与工作绩效之间的复杂关系。
职场孤独感与工作绩效的关系职场孤独感对员工的工作绩效有着直接的负向影响。
首先，职场孤独感使得员工对工作产生厌倦感，从而影响他们的工作动力和积极性。
同时，孤独感可能还导致员工在工作中感到无助和迷茫，无法集中精力完成任务，进而影响工作质量和效率。
最后，孤独感还可能导致员工在工作中缺乏支持和反馈，缺乏工作的指导和帮助，进而影响工作绩效的提升。
调节因素一：人格特质人格特质是指个体所具有的相对稳定的心理特征和行为倾向，如外向性和神经质等。
研究表明，人格特质是职场孤独感与工作绩效关系的重要调节因素之一。
外向性较高的员工更容易与同事建立社交关系，获得支持和帮助，从而减轻孤独感，并提高工作绩效。
而神经质较高的员工更容易感到孤独和焦虑，从而影响工作表现和绩效。
调节因素二：领导样式领导样式是指上级对下属的指导、支持和激励方式。
良好的领导样式可以减轻员工的孤独感，促进员工的工作绩效提升。
研究发现，具有亲和力和支持性的领导更能够创造一个支持性的工作环境，使员工感到被重视和关心，进而减轻孤独感。
另一方面，孤立和冷漠的领导样式会加重员工的孤独感，进而影响工作表现和绩效。
中介模型在人格特质和领导样式的影响下，职场孤独感通过工作满意度和工作投入来影响工作绩效。
具体来说，人格特质和领导样式可以调节员工的职场孤独感，进而影响他们对工作的满意度和投入。
如果员工具有较高的外向性和遭遇支持性领导，他们更容易与同事建立关系，获得支持和帮助，从而提高满意度和投入度，进而提高工作绩效。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响在一个团队中，领导和成员之间的关系非常重要，这关系着团队的成功和团队成员的发展。
在现实生活中，领导和成员之间可能会发生交换，这种交换可能是临时的，也可能是长期的。
这种交换可能会对团队关系产生影响，甚至导致团队内部的冲突。
那么，领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响是怎样的呢？我们来解释一下领导-成员交换差异。
领导-成员交换差异指的是领导和成员在工作中的交换差异。
在工作中，领导和成员之间的关系是一个相互交换的过程，领导给予成员资源和支持，成员则以工作表现和忠诚度回报领导。
在领导-成员交换差异中，有时会出现领导和成员之间的期望不一致，沟通不畅，或者权力不均衡的情况。
1. 沟通不畅导致的团队冲突在领导-成员交换差异中，沟通不畅是一个常见的问题。
当领导和成员之间的沟通不畅时，会导致信息传递不准确，误解和误会不断发生，最终导致团队内部的冲突。
领导可能会期望成员做某些工作，但是没有清晰地沟通给成员，导致成员对领导的期望不明确，最终导致团队关系冲突。
在领导-成员交换差异中，有时会出现权力不均衡的情况。
当领导和成员之间的权力关系不平衡时，容易导致团队关系的紧张和冲突。
领导可能会滥用权力，导致成员感到不公平和不满，最终导致团队内部的冲突。
在实际工作中，如何处理领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响，是一个非常重要的问题。
以下是一些建议：1. 加强沟通领导和成员应该加强沟通，尽量保持信息的准确传递，避免出现误解和误会。
领导应该清晰地表达对成员的期望，成员也应该积极地向领导表达自己的想法和需求，促进双方之间的沟通和理解。
2. 促进期望的一致性领导和成员之间的期望应该尽量保持一致。
在工作中，领导应该给予成员明确的指导和支持，同时尊重成员的意见和建议，促进双方之间期望的一致性，避免因期望不一致而导致的团队冲突。
3. 平衡权力关系领导和成员之间的权力关系应该保持平衡。
领导应该尊重成员的权力和地位，不滥用权力，避免因权力不均衡而导致的团队冲突。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响领导与成员之间的交换差异对团队关系冲突的影响可大可小，具体取决于领导和成员之间是否能够理解和适应彼此的差异以及如何以合作和包容的方式处理冲突。
以下是这种影响的几个方面：领导与成员的交换差异可能会导致沟通障碍，进而引发关系冲突。
一方面，领导和成员可能对沟通方式和风格有不同的偏好，如有的领导偏好直接、快速的沟通方式，而一些成员则更倾向于用更温和和client的方式来表达他们的意见。
这种沟通差异可能会导致误解、信任缺失和冲突的产生。
不同文化和背景的领导和成员之间可能存在语言和价值观的差异，这也会导致沟通上的冲突和误解。
领导与成员的交换差异可能会对团队的决策过程产生影响，从而加剧关系冲突。
有些领导偏向于集权式的决策风格，他们会集中权力，自行决策，这样可能会让成员感觉权力受限，不被重视，从而引发不满情绪和关系紧张。
而有些领导可能采取民主式的决策风格，他们更重视成员的意见，并愿意接受不同的观点，这样可以增加成员的参与感和认同感，从而减少关系冲突。
领导与成员的交换差异可能影响团队的目标设定和角色分配，进而引发冲突。
一些领导可能倾向于设定高难度的目标并期望成员超越自我，而一些成员可能认为这样会产生过度竞争和压力，从而引发关系冲突。
领导与成员之间的权力分配和角色分配不合理也可能导致关系紧张和冲突的产生。
领导与成员的交换差异可能会影响团队的文化和氛围，进而影响关系冲突的产生。
有些领导可能强调结果导向和竞争，他们更关注完成任务和达到目标，而有些成员可能更看重合作和团队协作，他们更关注关系和情感的建立。
这种文化和氛围上的差异可能会导致角色冲突和理念上的冲突。
领导和成员之间的交换差异可能会对团队关系冲突产生影响。
为了避免和减少冲突，领导和成员应该增加彼此的理解和包容，促进沟通的畅通，采取合理的决策方式，设定共同的目标，并建立积极的团队文化和氛围。
通过共同努力，领导和成员可以克服交流差异，建立良好的团队关系，实现共同的成功。
领导—成员交换对员工工作投入的影响研究
现代商贸工业2021年第16期53作者简介:陈堃(1989-),男,汉族,河南郑州人,博士,河南工业大学讲师,研究方向:工商管理人力资源管理㊂领导—成员交换对员工工作投入的影响研究陈 堃 边 蕊(河南工业大学,河南郑州450000)摘 要:在复杂多变的商业环境与社会背景下,现代企业都要面对的问题是:外部竞争及企业管理层级的结构化,要求企业缩减生产成本的同时产生更多的效益㊂企业的领导者已经意识到,在现今的知识经济时代员工是宝贵的人力资源,是企业利润的创造者,企业间的竞争不再是单纯的产品之间的竞争,更多是人力资源管理的竞争,如何通过优化领导行为来增加员工工作投入成为企业管理关注的焦点㊂领导成员交换是影响员工工作绩效和工作投入的重要前因变量,对于企业发展来说是一个值得研究的问题㊂关键词:领导 成员交换;工作投入;策略中图分类号:F 24 文献标识码:A d o i :10.19311/j .c n k i .1672-3198.2021.16.0261 领导 成员交换及其结果变量领导-成员交换理论最早起源于领导理论㊂组织行为学研究中的一个核心问题是领导行为有效性,领导行为有效性的研究主要分为两个角度:(1)从领导者的角度出发,探索领导者的个人特征㊁行为㊁领导风格对下属绩效和行为的影响;(2)是从领导与下属之间的关系入手,探讨领导与下属之间的信任㊁尊重㊁相互义务感与下属的工作投入与绩效之间的关系㊂领导 成员交换理论是根据交换质量对不同交换的一种分类,领导与每个员工的交换质量是不同的,其根据亲疏程度和交换质量把下属划分为 圈内成员 以及 圈外成员 ,然后给予其不同程度的关注㊁资源㊁机会㊁信任及尊重㊂对与领导的交换质量较高的 圈内成员 ,获得关注和资源较多,在实际的工作中表现出较为明显的 关系 导向㊂而 圈外成员 与上司的交换质量较低,获得关注和资源较少,在实际的工作中表现出较为明显的任务导向㊂领导 成员交换质量的差异性对员工的心理㊁态度和行为都有着不同的影响㊂领导 成员交换理论的相关研究成果,大部分是探索领导 成员交换的层级及整体上对其他变量的影响上㊂领导成员交换会影响下属的工作绩效㊁组织公民行为㊁离职意向㊁工作满意度㊁组织承诺等主要结果变量㊂2 工作投入及其前因变量K a h n 提出了工作投入的概念,其将工作投入定义为 员工通过自发的自我控制,使自己适应工作角色 ㊂工作投入理论认为,员工自身与工作角色具有对应关系:当工作投入较高时,员工会将自己全身心的投入工作角色中,并充分的展现自身能力;相反,当工作投入较低时,员工会游离在工作角色之外,工作效率下降,并有可能产生离职意愿㊂从另一角度解释了工作投入的概念㊂工作投入与工作倦怠是对立存在的,将工作投入建立在幸福感的两个维度,即快乐和激发㊂根据其理论,员工工作倦怠时幸福感会降低,而高工作投入的状态下则征表现为全身心的投入和快乐感㊂在理论推演和实践研究的基础上,可以确定员工高工作投入状态是一种与工作相关的积极㊁完满的情绪与认知状态㊂这种状态具有持久性和弥散性的特点,而不是针对某一特定的目标㊁事件或情境㊂现有的研究结论证明,与工作相关的各种资源,如从同僚和领导那里得到的组织支持㊁绩效反馈㊁工作自主权㊁学习机会和创新氛围等,这些因素与员工的工作投入正相关,工作资源指那些个体㊁社会或组织方面的工作,这些工作可能会降低工作要求以及与之相连的身心方面的付出;或在实现工作目标方面有帮助;或能激励个体的成长㊁学习和发展㊂3 领导 成员交换对新生代员工工作投入的影响现有的研究成果表明,领导的行为影响着员工的工作态度和工作绩效㊂当领导者能够尊重和支持员工时,表明他们有较高的交换质量,而当他们的关系仅仅是合同上的雇佣关系时,他们的交换关系质量较低㊂在领导成员交换的过程中,领导者有绝对的权威㊂通常情况下,当领导对员工进行积极的帮助和馈赠时,员工会对领导有亏欠感,根据社会交换理论,员工会更加努力的投入工作,这种情况下员工在工作时会产生更多的精力㊁心理安全感和面对困难时勇于克服的意愿,从而达到更高的工作绩效㊂领导成员交换的质量决定了下属㊂在工作角色中的投入水平㊂员工从他们所获取的经济和社会资源出发,来确定他们是否以高工作投入来回报组织,通过对多种职业的193名员工进行调查,其结论证明高质量的领导成员交换正向影响员工的工作活力㊂对中东航空218名员工进行的研究表明,领导成员交换与员工工作投入正相关㊂综上所述,如果上下级具有高质量的情感㊁忠诚㊁贡献和专业尊敬等方面的交换(双方进行情感资源㊁地位资源和服务资源的交换),那么就有劳动经济现代商贸工业2021年第16期54利于提升员工的绩效(服务资源㊁情感资源)㊂领导 成员交换理论的一个基本假设是下级会根据上级如何对待自己而做出相应的反应,换言之,领导 成员交换理论描述的是下级对待工作的态度和行为是基于上级如何对待自己而做出的权变反应㊂当一个组织中领导成员交换作用强时,会导致组织成员圈内人和圈外人的感知差异,组织内的公平性会被打破,组织内的冲突增加,工作投入减少,会消耗能量和分散组织成员完成任务的精力,拉低整个组织的工作绩效㊂处于权力圈外的员工对工作会产生抵触情绪,通过降低自己的工作投入为团队任务制造麻烦,更不会产生组织公民行为㊂较高水平的领导成员交换违背了公平原则,在这种情境下,与领导交换质量低的 圈外 员工可能不会改善由于缺乏鼓励㊁组织㊁协调和领导关怀带来的负面影响,对工作产生疏离感㊂首先,由于 圈外 员工感觉到领导对自己关怀较少,按照社会交换理论,互惠是社会交换中最主导的原则,领导与下属建立起差异化的人际关系,不能得到领导支持的 圈外 员工会对工作没有责任感,会减少自身的工作投入度㊂其次,与领导交换质量较低的 圈外 员工得不到资源㊂在工作中不愿意并不能够承担更多的职责,根据资源保存理论的螺旋效应可知, 圈外 员工偏向于保存较少的资源而不愿意进行投资,最终工作绩效也更低㊂再次,在低质量的领导成员交换关系中,领导不会给予圈外 员工过多的关注,更不会得到合理化的建议和鼓励,这些因素会让 圈外 员工感觉工作毫无意义感㊂社会比较理论认为一个人会与其他人进行境遇的比较㊂占大多数的 圈外 的员工对比少部分 圈内 员工,两者在工作自主权㊁信息对称㊁职业成长㊁工资报酬㊁被领导重视程度都有很大的区别㊂这会使 圈外 员工产生挫败感,对工作产生不利的态度和行为㊂例如,一个 圈外 员工,积极的投入工作,试图解决工作中的问题,但其发现,自己的努力工作得不到领导的重视和青睐,得不到需要的信息,而且在取得一定成果时,不能获得相应的晋升或奖励,薪酬和晋升机会与自己的努力工作并不直接相关,这就使 圈外 员工在工作意义㊁组织公民行为和心理安全感等内在情绪大幅度下降㊂有研究证明了这一点,低质量的领导成员交换关系会降低员工的心理授权感知,而心理授权又是工作投入的重要前因变量㊂4 结论与对策4.1 在领导 成员交换情境下要对圈内 圈外员工 运用不同的领导方式领导应根据不同员工的不同情况,与员工建立起恰当的关系,因为上下级关系可以直接影响到员工的工作态度和工作表现,所以,恰当的关系,是下级工作投入的重要前提㊂然后根据各自的心理情况,运用不同的领导风格进行管理㊂对于与自己交换质量高的员工,根据社会交换理论,坚持互惠互利的原则,给予其关注与支持,充分发挥其工作能力,这会让 圈内 员工对组织和工作产生一种责任感,自发的会加大自身的工作投入度,努力的投入工作去回报组织和领导㊂其次,受到领导更多关注的 圈内 员工会获得更多的资源,有赖于领导提供的信息和物质支持,在工作中愿意并能够承担更多的职责,根据资源保存理论的螺旋效应可知,多的资源投入会换来更多的资源产出, 圈内员工的工作绩效也更高㊂再次,高质量的领导 成员交换关系能够提高员工的工作意义感㊂获得更多资源的 圈内 员工,为了回报组织和领导,会规划高质量的工作目标,对自己的工作要求更严格,会把精力更多的放到完成任务本身,而非物质奖励,这种内在的动机,会提高员工的自我效能感,自发的产生亲工作行为㊂本研究的结论证明,交易型领导作为一种主动的领导行为,过多的参与 圈内 员工的工作过程,会对他们的心理安全感和工作投入起到负向作用,对于工作能力突出 圈内 的员工,来自于领导者的过度介入往往会适得其反㊂因此,对于 圈内 员工,管理者只需要设定目标和具体化实现方法,结合必要的支持以及公正的绩效评估,便能达到设定的目标㊂企业要想有新的增长点,调动 圈外 员工的工作积极性是必要的方法㊂对于 圈外 员工,领导者应通过交易型领导行为,对他们进行鼓励和支持,降低他们对领导 成员交换差异化的感知,提升他们的心理安全感,使其对工作产生更为积极的情绪,产生努力工作的动力,并继而得到更好的工作绩效㊂结果就是, 圈外 员工通过自己的努力越来越满足,工作越来越努力,交易型领导以平等交换提升组织的整体效率,有利于企业在短期内迅速成长㊂4.2 转变 关系胜于能力 的用人观念很多组织和管理者在选人用人上持有这样的观点,尤其在中国社会中, 圈子 重于能力㊂人力资源管理实践中还奉行 用人不疑㊁疑人不用 的观念㊂在管理者个体层次上, 圈内人 会对管理者进行拥护㊁绝对服从㊁忠心不二,当面临关系和能力相权衡时,管理者更偏爱㊁信任 圈内人㊂这种偏私的领导行为对企业的健康发展是不利的㊂企业在选拔人才时要建立一个适当完善的选拔体系㊂人力资源管理的规范化需要企业建立完善的考核评定体系,强化人才选拔管理,为提高企业整体效率创造条件㊂首先,人力资源管理要依托公平的考核体系,人力资源管理需要制度化㊁规范化,特别是要把考核结果作为职务晋升㊁薪酬待遇的主要依据,这让才能创造一个开放进步的组织环境,避免员工工作形式大于结果,提高领导行为的有效性;其次,企业要强化对奖惩制度的执行力度,提高制度化管理;再次,制定有效的办法㊁措施激励员工㊂参考文献[1]Y a o ,Y.H.,F a n ,Y.Y.,G u o ,Y.X.,&L i ,Y..L e a d e r s h i p,w o r k s t r e s s a n de m p l o y e eb e h a v i o r [J ].C h i n e s e M a n a g e m e n tS t u d i e s ,2014,8(1),109-126.[2]胡三嫚,钟华.工作不安全感㊁自我感知可雇佣性与工作幸福感的关系[J ].中国临床心理学杂志,2015,23(02),321-325.[3]林叶,李燕萍.前瞻性行为与员工的工作绩效 领导的正直性和团队政治氛围的调节作用[J ].商业经济与管理,2016,(07):73-82,96.。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导成员交换是指在一个团队中，领导和成员之间的角色互换或交替担任。
这种交换
可能是暂时的，也可能是长期的。
这种交换对团队关系冲突的影响有以下几个方面：
领导成员交换可能会导致团队内部的角色不稳定性。
当领导和成员之间的角色发生交
换时，团队中的角色权利和责任可能会发生变化。
这种变化可能会导致团队成员之间的不
满和不安。
对于原本担任领导角色的成员来说，他们可能会感到失去了权力和控制，对于
原本担任成员角色的人来说，则可能会感到压力增加和责任加重。
这种角色不稳定性可能
会导致团队关系的紧张和冲突。
领导成员交换对团队关系冲突产生了诸多影响。
它可能导致团队内部的角色不稳定性、权力斗争、信任破裂和沟通障碍。
为了缓解这些影响，需要团队成员和领导之间进行有效
的沟通和协调，建立信任和共识，明确角色和责任，以及提供必要的支持和培训。
只有这样，团队才能够有效地应对领导成员交换带来的挑战，保持团队关系的稳定和和谐。
领导—成员交换关系、内部人身份认知与员工创造力——主动性人格的调节作用
领导—成员交换关系、内部人身份认知与员工创造力——主动性人格的调节作用唐于红;赵琛徽【期刊名称】《中国人事科学》【年(卷),期】2018(0)12【摘要】领导—成员交换关系(LMX)与员工的创造力是近年来学术界研究的热点,尽管已有研究从内部动机、组织支持等方面研究了二者之间的关系,但鲜有研究从员工自我分类和员工人格特质的角度探究领导成员关系与员工创造力之间的影响机制。
通过领导—员工配对数据的实证研究表明,LMX不仅直接影响员工的创造力,还通过员工基于自我分类形成的内部人身份认知间接影响员工的创造力,即内部人身份认知中介二者之间的关系。
员工的主动性人格不仅调节LMX与员工创造力之间的关系,还调节了LMX与内部人身份认知之间的关系。
【总页数】8页(P38-45)【关键词】领导—成员交换关系;主动性人格;内部人身份认知;员工创造力;自我分类【作者】唐于红;赵琛徽【作者单位】广西金融职业技术学院;中南财经政法大学工商管理学院【正文语种】中文【中图分类】F272.92【相关文献】1.变革型领导与员工任务绩效:主动性人格和领导-成员交换的作用 [J], 杨春江;冯秋龙;田子州2.领导—成员交换社会比较、内部人身份认知与工作绩效:领导—成员交换关系差异的作用 [J], 杨晓;师萍;谭乐3.仆人式领导对员工工作投入的影响:领导—成员交换关系和主动性人格的作用 [J], 易斌; 马新新4.绩效压力如何促进员工创造力——领导-成员交换的调节作用 [J], 范晓倩;于斌5.仁慈领导与员工创新行为:内部人身份感知的中介作用和领导-部属交换关系差异化的调节作用 [J], 沈伊默;周婉茹;魏丽华;张庆林因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
服务型领导对员工职业成功感的影响——领导—成员交换的中介作用与组织支持感的调节作用
作者简介：魏仕龙（１９９４—），男，河北唐山人，中国人民大学劳动人事学院博士研究生，主要从事职业生涯管理、组织行为学研究。
２０２２ ５Ｎｏ ５，２０２２学 术 探 索ＡｃａｄｅｍｉｃＥｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ２０２２年５月Ｍａｙ，２０２２服务型领导对员工职业成功感的影响———领导—成员交换的中介作用与组织支持感的调节作用魏仕龙（中国人民大学 劳动人事学院，北京 １００８７２）摘要：在数字经济时代，命令和服从性的领导方式已不能完全适应员工需求。
服务于员工需求与发展的领导方式正逐渐受到企业领导者和员工的青睐。
基于社会交换理论，本研究提出服务型领导将增进领导—成员交换关系，从而促进员工职业成功感，同时引入了组织支持感来探究这一关系的边界条件。
研究结果显示，组织支持感正向调节了服务型领导与领导—成员交换的关系，并且强化了领导—成员关系在服务型领导与职业成功感之间的中介作用。
服务型领导对员工职业成功感的影响机制研究，对于企业管理者促进员工职业成功感具有一定的启示和现实意义。
关键词：服务型领导；社会交换理论；领导—成员交换；组织支持感；职业成功感中图分类号：Ｃ９３１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６－７２３Ｘ（２０２２）５－０１０６－１０ 职业可以满足人们在经济、心理和社会三个层面的需求，是绝大多数人投入时间、精力和智慧最多的重要人生组成部分，［１］而职业成功（ＣａｒｅｅｒＳｕｃｃｅｓｓ）是所有在职场上奋斗人士的终极目标，指的是一个人在职业发展过程中所累积的积极的心理上的或是与工作有关的成果成就。
［２］Ｂａｌｌｏｕｔ［３］通过文献回顾提出职业成功是人力资本、人与环境契合以及组织支持共同作用的结果。
领导作为组织的代理人，在日常工作中被赋予指导下属的职责，评估下属工作绩效的权限，直接影响了下属的职业成功，［４］加之中国是一个存在高权力距离的社会，领导对员工在组织中的任务分配、薪酬的上调、职位的晋升等各方面均起着决定性的作用。
孤独感是否会影响职场表现
孤独感是否会影响职场表现关键信息项：1、孤独感的定义和衡量标准2、职场表现的评估指标3、孤独感对工作积极性的影响4、孤独感对工作沟通协作的影响5、孤独感对工作压力承受能力的影响6、缓解孤独感的措施和建议7、企业对员工孤独感的关注和支持8、研究孤独感与职场表现关系的方法和周期11 协议背景随着现代社会工作节奏的加快和职场环境的变化，孤独感成为一个日益受到关注的话题。
本协议旨在探讨孤独感是否会对职场表现产生影响，以及如何应对这种影响。
111 孤独感的定义孤独感是指个体在社会交往中体验到的一种与他人隔离、缺乏亲密关系和社交支持的主观感受。
112 衡量孤独感的标准可通过一系列心理量表和自我评估问卷来衡量孤独感的程度，如UCLA 孤独量表等。
12 职场表现的评估指标职场表现的评估指标包括但不限于工作任务完成的质量和效率、工作创新能力、职业晋升情况、与同事和上级的关系融洽度等。
121 工作任务完成的质量和效率高质量且高效率地完成工作任务是衡量职场表现的重要方面。
这包括按时交付工作成果、达到或超越工作要求的标准等。
122 工作创新能力能够在工作中提出新颖的想法、解决方案或改进措施，为企业创造价值。
123 职业晋升情况个人在组织中的职位晋升速度和机会，反映了其在职业发展方面的表现。
124 与同事和上级的关系融洽度良好的人际关系有助于工作的顺利开展和团队协作。
21 孤独感对工作积极性的影响孤独感可能导致员工工作积极性降低。
感到孤独的员工可能缺乏内在的动力和热情，对工作任务产生消极态度，进而影响工作效率和质量。
211 缺乏动力孤独的员工可能难以找到工作的意义和价值，从而缺乏为实现工作目标而努力的动力。
212 消极态度容易对工作中的困难和挑战产生过度的抱怨和抵触情绪。
22 孤独感对工作沟通协作的影响孤独感会削弱员工在工作中的沟通协作能力。
难以与他人建立有效的沟通渠道，合作过程中可能出现误解和冲突，影响团队的整体效率和工作成果。
工作场所孤独感对工作投入的影响机制
工作场所孤独感对工作投入的影响机制作者：王青李玲王广曦来源：《现代管理科学》2019年第07期摘要：文章以情感事件理论和情绪循环理论为基础，探讨工作场所孤独感对工作投入的作用机制。
研究采用问卷调查法对444名员工进行了调查，结果发现，工作场所孤独感对工作投入有负向预测作用;领导成员交换在工作场所孤独感与工作投入之间起部分中介作用;员工的传统性对领导—成员交换与员工工作投入的正向关系有调节作用：员工的传统性越低，员工与领导的交换关系质量对员工工作投入的影响越大。
关键词：工作场所孤独感;领导成员交换;传统性;工作投入一、引言网络媒介的兴起，分布式工作成为一种趋势，虚拟团队也变得盛行，使得人们面对面沟通减少，更随着职场竞争的加剧，员工之间真诚的交往难以维持，工作场所孤独感（Workplace Loneliness）的问题日益凸显，而且有研究发现工作场所孤独感不仅会带来高的离职率，影响员工的组织承诺和工作绩效，而且会对员工的生理与心理健康有影响，如研究发现工作场所孤独感会导致员工睡眠质量下降，血压升高，引发心脑血管疾病等，已经成为影响员工职业心理健康的重要原因之一，所以管理研究者和实践者对工作场所孤独感的关注日渐增多。
Wright（2006）提出工作场所孤独感是由于个体感知到的在工作场所中所期望的人际关系与现实中获得的人际关系存在数量或质量上的差异，且个体又不能消除这种差异从而导致的一种消极情绪体验，包括情感剥夺（Emotional Deprivation）和组织成员身份感缺失（Social Companionship）两个维度。
目前，有一些研究发现工作场所孤独感影响着个体的满意度，幸福感，组织承诺和工作绩效等工作态度和行为（Ertosun & Erdil，2012;Ayazlar & Güzel，2014）。
国内学者也开始关注到这一研究主题（李超虹，叶茂林，2015;吕惠聪，温忠麟，邓家毓，陈启山，2015）。
如何降低员工的工作疏离感：探讨领导-成员交换、自尊及心理弹性的作用
如何降低员工的工作疏离感：探讨领导- 成员交换、自尊及心理弹性的作用摘要：本研究将领导-成员交换作为自变量，引入被重视感作为中介变量，自尊作为调节变量。
关于员工工作疏离感的问题已经逐渐出现在大大小小的组织中，员工作为企业发展的核心竞争力，员工工作状态会直接影响企业绩效，阻碍企业的可持续性发展。
研究以角色扮演理论、社会交换理论为理论基础，在组织范围内，通过对领导与员工之间的交换关系的理解与研究，进行分析员工产生工作疏离感的原因。
研究在实证阶段采用问卷调查的方式，以企业在职员工为研究对象，采用滚雪球抽样的方法进行问卷收集。
关键词: 工作疏离感；领导-成员交换；被重视感；自尊；心理弹性。
前言：在如今的社会中，领导与员工最初是因合同的契约关系，被束缚在一起的，领导-成员交换理论所提供的领导与员工的互动方式，十分值得用来分析与研究对员工造成的影响。
当下，领导-成员交换是大部分企业的组织环境，主要指的是组织内部领导对待不同的员工采取不同的方式，员工也会相应给出不同的反馈。
一部分员工由于与领导的沟通机会较多，也就更容易得到领导的信任与支持，而这些员工往往会获得更多的资源，也更加受领导器重，从社会交换理论的视角来说，当员工获得领导更多的信任与支持时，则会更加积极主动的投入工作。
在这个过程中，员工对组织的信任感与忠诚感以及自身的满足感都会得到提升。
不难发现，员工的工作疏离感已经普遍存在于企业中，并且给企业带来了一定的损失。
近年来，随着企业组织中领导差别对待员工的现象逐渐增多，尽管中国对于员工负面新闻的报道较少，但随着经济和社会的发展，员工面对区别对待，产生疏离感是不可避免地。
正文：一、文献综述Elliott et al. (2004)在被重视感本质定义的基础上，指出所谓的被重视感就是个体感知到自己在现实生活中对他人的重要程度，体现了个体与他人之间相互依存，相互影响的双向重要关系，这也是目前研究中被广泛使用的定义。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响团队合作对于组织的发展和成功非常重要，但是团队关系冲突可能会成为团队协作的障碍。
在团队合作中，领导-成员交换是非常重要的因素，它可以促进团队成员之间的信任和合作。
本文将探讨领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响。
领导-成员交换是指团队领导和成员之间的交流和互动。
领导和成员之间交换的内容包括信息、资源、支持和反馈。
领导-成员交换可以分为两种类型：高质量的领导-成员交换和低质量的领导-成员交换。
高质量的领导-成员交换，也称为“互惠式领导-成员交换”，指的是领导和成员之间的相互关注和支持。
在这种情况下，领导会向成员提供支持和资源，同时期望成员为团队做出贡献。
成员们因此感受到他们的工作被认可并得到支持，从而更愿意为团队做贡献。
低质量的领导-成员交换，也称为“单向领导-成员交换”，则是指领导和成员之间缺乏互动和支持。
在这种情况下，领导只关注于自己的目标，而忽视成员的需求，成员们因此感到被忽视，缺乏成就感和满足感。
领导-成员交换对团队关系冲突有着不同的影响。
高质量的领导-成员交换可以帮助建立团队之间的信任和合作，从而减少关系冲突。
高质量的领导-成员交换可以提高团队成员的自我效能感，使其更愿意自主工作，同时也能够更容易地接受他人的意见和建议，更容易地与他人合作。
这样，团队成员之间就能建立更为积极的关系，更好地合作。
相反，低质量的领导-成员交换会增加团队关系冲突。
在这种情况下，领导缺乏支持和反馈，成员们感觉被忽视或者被剥夺了自己的资源，这样容易导致不信任的情绪。
不信任容易引发负面的情绪，例如愤怒、不满、焦虑和压力，这些情绪可能会转化为敌对和冲突的行为，从而导致团队合作的失败。
除了以上两种领导-成员交换模式之外，还有一种模式是中等程度的领导-成员交换模式。
这种模式的特点是领导和成员之间存在一定程度的交互和互动，但不如高质量模式下的那么密切。
研究发现，中等程度的领导-成员交换模式，对团队关系冲突没有太大的影响。
领导“圈子”的变革—基于领导-成员交换理论的分析
关 键 词 ：领 导 “圈子 ”；领 导— — 成 员交 换 理 论 （ Ｌ Ｍ Ｘ） 负面 影 响
一
、
引言
近年来 ，对 中国文 化背 景下 “ 关 系” 的关 注越来 越 多。回归 到企 业 ，对领导者与下属之问关系 的管理 ，也成为 “ 关系”研究 中重要 的一 部分 。 目前 ，国内外学者对 于领导——成员交换理论 （ Ｌ ＭＸ） 的研究更多 的在 于探 讨 不 同质 量 的 Ｌ Ｍ Ｘ 对 员 工 行 为 的 影 响 ，认 为 Ｌ ＭＸ 质 量 的 高 低 与员 工的工作表现成正相关关 系 。但 Ｃ ｏ ｇ ｌ ｉ ｓ ｅ ｒ 等 的近期研究 表明 ，当领 导 对 双方 交 换 过 程 的评 分 低 于 下 属 自 己 的预 期 判 断 时 ，下 属 有 可 能 会 出 于心 理 上 的 失望 而 表 现 出 消极 的工 作 态 度 ，影 响个 人 绩 效 。 国 内 学 者 黄 磊等 在 Ｃ ｏ ｇ ｌ ｉ ｓ ｅ ｒ 等人研究 的基础上 ，发 现领导——成员交换 与员工离职 倾 向呈现 Ｕ型关 系 ，员工 离职倾 向反而 可能 会随交 换质量 的提 高而提 高。 对 于此 ，我 们 更 应 该 打 破 领 导 “ 圈子 ” 。但 在 中 国 这 样 一 个 注 重 关 系 交往 的人 治 文 化 背 景 下 ，领 导 “ 圈 子 ” 的 形 成 不 可 避 免 。 基 于 马 斯 洛 需 要 层 次 理 论 的研 究 ，社 交 需 要 作 为 一 种 低 层 次 的 需 要 也 是 领 导 者 的基 本需求 。因此 ，组织应该转换思维方式 ，借助健康的领导 “ 圈子” 发挥 优 势 效 果 。本 文 希 望 能 从 这 一 角 度 给 出一 些 建 议 。 二 、领 导 “ 圈子 ” 的 负 面 影 响 １ 、 带 来较 低 的 圈 外 员 工 满意 度 根据 Ｌ ＭＸ理论 ，领导者 的时 间、情 感 、资 源都是 有限 的，不 可能 与组 织 中所 有 人 保 持 同频 次 的交 往 。Ｌ ＭＸ理 论 的 基 本 出 发 点 在 于 研 究 组 织 中领导 与成员 的社会 交换 和物质交换 过程 ，因此 Ｌ ＭＸ关 系质 量 的高 低 直 接 影 响着 员 丁 的工 作 满 意 度 。 圈 内员 工 能 够 获 得 更 多 的 组 织 资 源 、 机会 、 信任 、 尊重 ， 其满 意度 自然 比较 高。Ｃ ｈ ｅ ｓ ｔ ｅ ，Ｌ ｉ ｎ ｄ ａ 和 Ｔ ｅ ｍ 在计 量分 析的基 础上提 出 Ｌ ＭＸ的缓冲效应模型 ，指 出 ［ Ａ １ Ｘ间接作用于员 ］ 二 满 意 度 和企 业 绩 效 。
职场孤独感问卷的编制及其影响因素研究_心理学硕士毕业论文答辩案例
2相关概念简述
组织气氛的维度
表 2-1 我国学者关于组织气氛维度的划分 研究者及年份 戴智慧（2001） 陈丽娅（2002） 雷亚萍（2003） 朱瑜、凌文辁（2004） 结构要素 灵活性、责任性、奖励性、进取性、明确性、凝聚性 个体自主性、团队承诺、工作满意度、回报和标准 组织原则、领导方式、群体规范 工作结构、工作自主、温暖支持、工作目标、奖励取向、管 理效率、质量取向、人际取向 李占、李永鑫（2004） 张玉香（2006） 于晓庆（2007） 游小芳（2008） 刘 琴（2009） 何漂（2010） 方梦凯（2011） 支持、冲突、目标、结构、报酬和温暖 结构、温暖、工作责任、约束、冲突 目标与奖酬、温暖与认可、支持、冲突、自主性、内在化 管理风格、人际关系、工作报酬、工作结构和个人自主性 目标与奖酬、约束、温暖与认可、支持和冲突 管理风格、人际关系、组织科层性 情感温暖、个人发展和管理制度
2 组织特征变量：组织规模、组织地位。
3 工作特征变量：Caprar等（2011），职场排斥和组织成员身份感缺失间 存在显著的正相关（r=0.41，p＜0.01）；Kinman等（2011）工作倦怠在情
绪劳动和职场孤独感之间起部分中介作用。
2相关概念简述
职场孤独感的相关研究
结果变量研究
1职场孤独感和工作绩效 职场孤独感和工作绩效（任务绩效、关系绩效、团队角色绩效）显 著负相关。并形成了多种理论解释。 Wright（2005），认知资源理论； Hakan（2011），归因偏差理论； Long和Dora（2012），结合领导-成员交换理论（LMX）、团队-成员 交换理论（TMX），以社会交换模型（social exchange model）解释了 职场孤独感对工作绩效的影响。 2 职场孤独感和组织承诺及员工的离职倾向 Erdil和Ertosun（2012），职场孤独感可以负向预测员工的组织承 诺、可以正向预测员工的离职倾向，组织承诺是职场孤独感和离职倾向 间的完全中介变量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作场所孤独感传统性领导成员交换工作投入图1研究框架图一、引言网络媒介的兴起,分布式工作成为一种趋势,虚拟团队也变得盛行,使得人们面对面沟通减少,更随着职场竞争的加剧,员工之间真诚的交往难以维持,工作场所孤独感(Workplace Loneliness)的问题日益凸显,而且有研究发现工作场所孤独感不仅会带来高的离职率,影响员工的组织承诺和工作绩效,而且会对员工的生理与心理健康有影响,如研究发现工作场所孤独感会导致员工睡眠质量下降,血压升高,引发心脑血管疾病等,已经成为影响员工职业心理健康的重要原因之一,所以管理研究者和实践者对工作场所孤独感的关注日渐增多。
Wright(2006)提出工作场所孤独感是由于个体感知到的在工作场所中所期望的人际关系与现实中获得的人际关系存在数量或质量上的差异,且个体又不能消除这种差异从而导致的一种消极情绪体验,包括情感剥夺(Emo⁃tional Deprivation)和组织成员身份感缺失(Social Com⁃panionship)两个维度。
目前,有一些研究发现工作场所孤独感影响着个体的满意度,幸福感,组织承诺和工作绩效等工作态度和行为(Ertosun&Erdil,2012;Ayazlar& Güzel,2014)。
国内学者也开始关注到这一研究主题(李超虹,叶茂林,2015;吕惠聪,温忠麟,邓家毓,陈启山,2015)。
实证研究也是刚刚开始,如万广圣,崔丽娟(2019)发现员工结盟氛围感知会影响员工的工作场所孤独感。
目前还没有研究关注工作场所孤独感和工作投入之间的关系,对员工的工作场所孤独感是否会对和领导的成员交换关系产生影响也鲜有关注。
本文从情感事件理论、情绪循环理论出发,探讨工作场所孤独感是否会影响员工的工作投入?领导成员交换关系是否能搭建起二者关系的桥梁?中国人价值观念的传统性又是如何调节他们关系的?以期从理论上丰富工作场所孤独感的研究,扩充情感事件理论和情绪循环理论的应用范围,也丰富中国文化背景下工作场所孤独感的研究。
二、文献回顾和研究假设1.工作场所孤独感与工作投入。
情感事件理论认为情绪反应会对个体的态度与行为表现产生较大影响(Weiss &Cropanzano,1996)。
由于工作投入具有情感动机结构,所以工作投入受情绪的影响较大。
工作场所孤独感是个体在工作场所中人际关系的需求未得到满足所带来的不愉快和痛苦的心理感受。
当员工体会到较高水平的孤独感时,员工易体会到更高水平的情感剥夺或社交缺失,这种持续消极的情绪体验会更可能让员工降低自己在工作中的付出,以此来平衡现实的工作感受与期望之间存在的差距所带来的不满意,进而影响到员工在工作中的投入水平。
因此,我们提出:假设1:工作场所孤独感和员工工作投入水平显著负相关。
2.领导成员交换的中介作用。
Hareli和Rafaeli(2008)提出组织情境下的情绪循环理论,认为个体的情感反应不仅影响自己的态度,也会影响其他人的想法和态度,而其他人的这些反应又会反过来影响自己的情绪和态度。
工作场所孤独感高的个体倾向于自我关注,一般对他人持有消极的观点,认为别人是不可信的(Rotenberg et al., 2010)。
当员工陷入到较高水平的孤独感时,对于领导有消极的观点,通常会以多种方式拒绝有风险的交换关系,从而影响和领导的领导成员交换关系。
有研究也证明员工对领导的期望会显著预测领导成员交换水平。
而且高工作场所孤独感的个体,对组织或团队缺乏归属感和身份认同感,这种归属感和认同感的缺乏,也会影响员工和领导的交换关系。
Lam和Lau工作场所孤独感对工作投入的影响机制———领导—成员交换和传统性的作用●王青李玲王广曦摘要:文章以情感事件理论和情绪循环理论为基础，探讨工作场所孤独感对工作投入的作用机制。
研究采用问卷调查法对444名员工进行了调查，结果发现，工作场所孤独感对工作投入有负向预测作用；领导成员交换在工作场所孤独感与工作投入之间起部分中介作用；员工的传统性对领导—成员交换与员工工作投入的正向关系有调节作用：员工的传统性越低，员工与领导的交换关系质量对员工工作投入的影响越大。
关键词：工作场所孤独感；领导成员交换；传统性；工作投入87--图2简单斜率分析(2012)也发现工作场所孤独感和领导成员交换水平负相关。
当员工和领导的领导成员交换关系质量较高时,员工感受到更多的工具性资源和情感性资源,下属会产生互惠感知,为了回报领导,员工会更加努力工作。
假设2:领导成员交换在工作场所孤独感与工作投入之间起中介作用。
3.传统性的调节作用。
研究中国情景下的员工行为,必然关注中国文化对员工行为的影响。
传统性是指中国传统文化对人的影响下个体所具有的认知态度和行为方式,被认为是最能体现传统中国人性格和价值取向的个性特征(Hui Lee&Rousseau,2004)。
高传统性个体会更在意组织对个人的期望,愿意为达到组织期望而牺牲自己的利益,忠诚于领导,恪尽职守;而传统性低的员工,则更可能用互惠与公平来强化与组织之间的关系。
因为处于消极情绪状态下的个体更易于做出不作为甚至非常消极的抉择。
感到工作场所孤独感的个体对他人拥有较低的信任感,通常会采取保守或消极回避的方式应对社会交换中的风险,所以传统性对工作孤独感和领导成员交换关系影响并不显著。
由于在组织情境中高传统性员工会遵循并忠诚于传统组织角色义务,不受领导成员交换水平高低的影响而尽量展现出自己"应当表现"出的态度与行为。
而低传统性的员工,态度和行为通常采用互惠和公平原则,其工作投入水平更易受领导成员交换水平高低的影响。
因此,假设3:传统性调节领导成员交换和员工工作投入的关系:当员工传统性较低时,领导成员交换对工作投入的影响作用较显著。
综上所述,本研究的研究框架如图1所示。
三、研究方法1.研究样本和数据收取。
研究采用线上收集数据的方式,问卷通过邮箱发送链接、微信朋友圈等方式进行推送。
调查对象包括北京、上海、浙江、辽宁等十几个省(直辖市)。
共回收问卷493份,有效问卷444份,有效率90.06%。
男性占48.65%,员工的年龄以20岁~25岁和26岁~30岁为主,分别占28.6%和36.26%;受教育程度以本科为主,占比54.73%。
2.研究工具:本研究采用成熟且信效度较高的量表作为测量变量的工具。
被试采用自评的方式对问卷进行填答。
工作场所孤独感:采用Wright(2006)等开发的LAWS量表,共16道条目,8道反向计分题。
题目如“我经常觉得与同事情感上不亲近”;本研究中量表的内部一致性系数为0.91。
领导—成员交换:采用Liden和Maslyn(1998)的4维度量表,共11条目;题目如“我喜欢上司的为人”;本研究中内部一致性系数为0.93。
工作投入:采用Schaufeli和Bakker(2002)开发的UWES量表,共17条目;题目如“我对工作充满了热情”,在本研究中内部一致性系数为0.94。
传统性:采用Farh,Earley和Lin(1997)开发的5条目量表,题目如“要避免发生错误,最好的办法是听领导的话”。
在本研究中内部一致性系数为0.71。
四、研究结果1.共同方法偏差检验。
首先采用Harman单因素检验法,探索性因素分析结果表明第一个因子特征值是17.65,它解释了总方差协方差的29.92%(小于40%),说明不存在严重的共同方法偏差问题。
同时,采用Amos21.0对问卷的结构进行验证性因子分析,四因子模型的各项拟合指标(χ2=220.62,df=69,χ2/df=3.20,p<.001,CFI=0.90,RMSEA= 0.05)能被接受,这说明四因子有很好的区分效度。
2.各变量的描述统计与相关分析。
利用皮尔逊积差相关对各变量之间的相关进行分析。
结果显示,员工的工作场所孤独感和工作投入显著负相关(r=-0.53,p<0.01),和领导-成员交换关系显著负相关(r=-0.41,p<0.01)。
员工的领导-成员交换关系质量和员工的工作投入显著正相关(r=0.50,p<0.01)。
假设1得到初步验证,即员工工作场所孤独感越高,领导-成员交换越低,工作投入越差。
3.领导成员交换的中介效应检验。
运用分层回归的方法对领导—成员交换在工作场所孤独感和工作投入之间的中介作用进行检验。
结果显示,当领导成员交换进入模型时,领导-成员交换对工作投入的回归系数为β=0.35(p< 0.001),工作场所孤独感对工作投入的回归系数依然显著但略有降低(β从-0.54变为-0.39,p<0.001),进一步的So⁃bel检验显示当因变量为工作投入时,Z=-0.92,p<0.01,表明领导成员交换在工作场所孤独感与工作投入的关系中起部分中介作用。
4.传统性的调节作用检验。
利用Hayes(2012)开发的Process程序通过抽取5000个样本估计中介效应的Boot⁃strap95%置信区间,对工作孤独感通过领导成员交换对工作投入感的中介作用以及传统性在该关系中的调节效88 --应进行估计。
结果表明,领导成员交换与传统性的乘积项对工作投入具有显著的预测作用(β=-0.10,p<0.01),Boot⁃strap检验结果显示,当传统性较低时,工作场所孤独感对工作投入的间接效应95%的置信区间为[-0.26,-0.10],当传统性较高时,间接效应95%的置信区间为[-0.18,-0.05],进一步简单斜率分析表明(见图2),与传统性水平较高的个体相比,领导成员交换对传统性水平较低的个体的工作投入(Simple Slope高=0.22,t=4.30,p<0.001;Simple Slope 低=0.34,t=8.05,p<0.001)的预测作用均更加显著,传统性对领导成员交换与工作投入的关系具有显著调节作用。
五、结论和启示1.主要结论。
本研究结果表明,工作场所孤独感对工作投入有显著的负向影响;这一作用既有直接作用,也有通过领导—成员交换的间接作用;员工的传统性特征对领导—成员交换与工作投入之间的关系有调节作用。
2.理论贡献和管理启示。
首先,论文在中国背景下对组织中的消极情感体验—工作场所孤独感对员工的领导—成员交换和工作投入的影响进行了研究,丰富了组织中的情感研究,也拓展了工作场所孤独感的结果变量。
其次,揭示了工作场所孤独感对工作投入的影响机制,证明领导—成员交换作为中介变量在转换消极情绪至工作态度与行为之间的桥梁作用,验证了情绪循环理论。
具体而言,工作场所孤独感较高的员工,通常会消极对待工作环境中的社会交换,而且较低的组织成员身份认同感,也会带来较低质量的领导成员交换关系,继而导致个体工作投入的降低。