管理者与执行者的区别
管理与执行我的双重角色
管理与执行我的双重角色作为一个管理人员，我经常需要扮演两种不同但同样重要的角色：管理者和执行者。
这两种角色在日常工作中需要灵活转换，同时发挥作用，以确保团队高效运转，达成组织的目标。
下面我将从管理者和执行者两个角度，分别探讨如何在这两种角色下做到最好。
管理者的角色在担任管理者的角色时，我需要有整体思考能力，负责制定目标和战略规划，搭建团队和流程，以及监督和指导团队成员。
以下是我在管理者角色下的一些核心工作和技巧：制定目标和规划作为管理者，首要任务是设定明确的目标，并规划实现这些目标的路径。
这意味着我需要对整个团队的发展方向有清晰的认识，同时要考虑市场和行业的变化。
此外，还要与团队成员充分沟通，确保他们理解并认同制定的目标和规划。
搭建团队和流程管理者需要根据公司的发展需求以及团队成员的优势特长，搭建高效合作的团队。
同时，也要建立流畅、高效的工作流程，为团队成员提供良好的工作环境和支持。
指导和监督指导和监督团队成员是管理者不可或缺的职责。
我会通过定期的会议、个人沟通、以及给予及时反馈来帮助团队成员解决问题、提升工作效率，并确保任务顺利完成。
执行者的角色作为执行者，我需要全身心投入到具体任务中，积极主动地完成工作并保证质量。
同时，我也需要拥有一定的自我管理能力以及与团队协作的技巧。
自我管理能力在执行者的角色下，我需要良好的自我管理能力。
这包括合理安排工作时间、高效处理工作任务、主动解决问题等。
只有做好自己的本职工作，才能为团队的整体目标贡献价值。
团队协作在众多任务中，很多都需要依赖团队其他成员共同完成。
良好的团队协作精神是非常重要的。
我会积极主动地与其他成员进行交流合作，并在需要时给予帮助和支持。
责任心和执行力完成具体工作时，必须有强烈的责任心和较强的执行力。
只有真正将安排给自己的任务一件件落实到位，才能达成团队共同的目标。
双重角色下的平衡与转换在日常工作中，管理者和执行者两种角色需要频繁转换。
如何在两种不同角色间取得平衡、高效转换则显得至关重要。
流程管理的关键角色 领导者与执行者
流程管理的关键角色领导者与执行者在流程管理中，领导者和执行者都扮演着关键的角色。
领导者需要具备领导能力和战略眼光，能够为流程管理设定明确的目标和方向，并制定相应的策略和计划。
执行者则需要具备执行能力和团队合作精神，能够有效地实施领导者的指令和决策，确保流程管理的顺利进行。
首先，领导者在流程管理中的关键角色是明确目标并制定策略。
他们需要了解组织的整体战略和目标，理解流程管理对实现目标的重要性，并根据情况制定明确的流程管理目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，并应与组织的战略目标相一致。
领导者还需要制定相应的策略和计划，以实现流程管理目标。
他们需要了解当前流程的现状和存在的问题，并解决这些问题。
为此，领导者可以采取各种方法，例如流程再造、持续改进、技术创新等，以提高流程的效率和质量。
其次，执行者在流程管理中的关键角色是实施策略和计划。
他们是流程管理的执行者，负责实施领导者制定的策略和计划。
执行者需要具备良好的执行能力和团队合作精神，并能够有效地组织和协调各方资源，确保流程管理的正常推进。
执行者还需要与其他相关部门或团队紧密合作，共同解决流程管理中遇到的问题。
他们需要有效地沟通和协调，建立良好的合作关系，并共同努力解决流程管理中的各种挑战。
不仅如此，领导者和执行者之间还需要建立密切的合作关系，形成强大的管理团队。
领导者应该激励和激发执行者的工作热情和创造力，为他们提供必要的支持和资源，帮助他们克服困难，达成流程管理的目标。
总之，在流程管理中，领导者和执行者都是不可或缺的关键角色。
领导者需要明确目标并制定策略，而执行者则需要积极实施策略并协同工作。
只有领导者和执行者紧密配合，共同努力，才能够实现流程管理的顺利进行，提高组织的效率和竞争力。
管理者与执行的关系
管理者与执行的关系一、管理者和执行的关系美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行”，马云也说过：“宁可一流的执行三流的点子,不要三流的执行一流的点子"。
在现代管理中,决策力和执行力是对管理者最基本也是最重要的要求,两者相辅相成，共同作用于整个管理过程.管理三段论中对管理过程有以下描述，即“管理就是把想到的事情记下来,把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来"，这是管理的本质。
换言之，管理过程就是管理者形成思路、作出决策，根据决策采取行动,控制决策执行到位.管理是前提，执行是保障，没有行为的管理只能是空想.再明确的目标，再可行的计划,如果不执行,就是纸上谈兵。
议而不决、决而不做都是管理者的大忌。
反之，只有行动没有好的决策,团队找不准方向，行动没有目标性，最终会像无头苍蝇，不但劳而无功，更会不断浪费资源，消磨团队积极性，最终走向失败。
执行可以理解为有效利用资源，保质保量达成目标。
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把决策、方案、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
良好的执行能够快速的反馈当前决策中存在的问题和不足，帮助管理者及时调整，作出更加积极和正确的决策。
管理者自身要具备执行力,更要有提高团队整体执行力的能力,只有这样，才能保证决策的高质量落地执行。
二、执行的重要性古往今来，有太多雄心勃勃的计划变成一败涂地，太多优秀的决策一而再，再而三的付之东流。
诸葛亮空有一身奇谋，却落得个蜀中无大将,廖化作先锋的结局。
刘邦治军严谨，凡事落到实处，最终战胜好大喜功，执行力较弱的项羽，成就九五之尊。
执行力不足、执行力不强在不知不觉中毁掉了一个个企业，一个个团队。
而强有力的执行力，让无数微小企业在夹缝中生根发芽,长成参天大树。
在现代管理体系中,执行力的强弱，已经成为了衡量一个团队实力，一个管理者管理能力的重要指标.好的创意、好的策略每个管理者都有，并不是每个创意都能形成决策，进而转化为产品。
管理者和执行者
习惯上，我们会把团队的成员分为两类：管理者和执行者。
管理者通常是一个团队的领导，其主要职能，是根据决策层制定的发展目标，从业务层次制定分计划，并交由执行者执行。
而执行者要做的，就是根据管理者制定的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作计划，细化和量化工作。
实际工作中常常遇到这样的情况：统计团队员工人数的时候，管理者会有意无意地把自己漏掉，专列在管理者或领导者的名单里，与员工划清界限。
这些人没有意识到：事实上，自己首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的管理者。
他们忽略了一个基本的规则，即权力与责任是统一的，权力只是为了行使责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该代表其他什么。
忘记自己职责所在的结果，导致了许多管理者要被动地应对复杂局面，将自己拖入事务缠身的泥潭。
最为典型的表现有：1.等待任务。
作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。
被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。
2.救火。
由于缺乏对全盘的系统思考和安排，导致经常有一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，管理者要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费时间还分散精力。
3.管理混乱。
管理者的惰性导致了员工跟风，没人催就不做事的思想滋生。
这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。
4.签字排队。
由于没有规划好工作，也没有有效的授权，大事小事都由管理者一把抓，员工签字排队，工作效率低下。
同时也给员工一种错觉：事情难办找领导，无形中给管理者的工作添加了压力。
所以，管理者的首要工作不是如何管理别人，而是先问问自己：我的职责是什么？我要怎么做？如何做一个高效的管理者？要管理别人，首先得管好自己，通过以下几个步骤，可以帮助管理者进行高效的自我管理：1.做好职务分析。
清楚自己的职责和权限，积极主动地与上级沟通，获得他们的确认。
如果能制定一份科学的职务说明书，作为管理工作的出发点，就能使工作更有效率。
管理者与操作者的区别
管理者与操作者的区别管理者与操作者的区别凡是有组织的地方就有管理，管理者都是在组织中工作的。
我们可以将组织的成员分为两种类型：操作者和管理者。
操作者（Operator）是指在组织中直接从事某项具体工作或业务活动的人，他们不具有协调或指挥其他人工作的职责。
例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳店中烹制汉堡包的厨师，或者在银行营业大厅中为你办理储蓄业务的职员，这些人都是操作者。
组织中的具体工作或业务活动，我们可以称其为操作性事务或作业工作，因此操作者也被称为作业人员。
管理者（Manager）是指在组织中协调或指挥别人活动的人，他们通过协调组织成员的行为和人际关系，达到与别人一起或是通过别人实现组织目标的目的。
例如，学校的校长，公司的经理，政府机关中的处长、局长等，这些人都是管理者。
管理者的工作可能是协调或指挥几个单独的个人，也可能是协调或指挥一个部门，还可能协调或指挥一个团队，这个团队是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人（比如临时员工或来自供应商的员工）组成的。
管理者处于操作者之上的组织层次中。
作为一个管理者，一定要有下级。
这是因为，管理工作不同于生产、科研、教学等具体的作业工作，它具有一定的特殊性。
在通常情况下，管理者并不亲自从事作业工作，而是花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制其他人的工作。
管理者的主要职责是协调组织成员的行为和人际关系，管理者必须指挥组织成员开展工作并对组织成员的工作结果负最终责任。
正是在促成别人努力工作并对别人工作负责这一点上，管理者与操作者有所区别。
当然，也有不少管理者时常从事作业工作。
例如，医院的院长有时亲自做一些手术，大学的系主任要完成一定的教学和科研任务，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务。
管理者参与作业工作，往往有利于促进管理者与下属人员之间的沟通和理解，有利于激励和感召组织成员更好地完成任务。
管理者与执行的关系
管理者与执行得关系一、管理者与执行得关系美国ＡＢB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者得成功,5%在战略，9５％在执行”,马云也说过：“宁可一流得执行三流得点子,不要三流得执行一流得点子”.在现代管理中,决策力与执行力就是对管理者最基本也就是最重要得要求,两者相辅相成,共同作用于整个管理过程.管理三段论中对管理过程有以下描述，即“管理就就是把想到得事情记下来,把记下来得东西运用正确得方法去做，然后把做过得事情再写下来”,这就是管理得本质.换言之,管理过程就就是管理者形成思路、作出决策，根据决策采取行动，控制决策执行到位。
管理就是前提，执行就是保障,没有行为得管理只能就是空想。
再明确得目标，再可行得计划,如果不执行，就就是纸上谈兵.议而不决、决而不做都就是管理者得大忌。
反之，只有行动没有好得决策,团队找不准方向,行动没有目标性,最终会像无头苍蝇，不但劳而无功,更会不断浪费资源,消磨团队积极性,最终走向失败。
执行可以理解为有效利用资源,保质保量达成目标.执行力指得就是贯彻战略意图，完成预定目标得操作能力，就是把决策、方案、规划转化成为效益、成果得关键。
执行力包含完成任务得意愿，完成任务得能力,完成任务得程度.良好得执行能够快速得反馈当前决策中存在得问题与不足,帮助管理者及时调整,作出更加积极与正确得决策。
管理者自身要具备执行力，更要有提高团队整体执行力得能力,只有这样，才能保证决策得高质量落地执行。
二、执行得重要性古往今来,有太多雄心勃勃得计划变成一败涂地,太多优秀得决策一而再,再而三得付之东流。
诸葛亮空有一身奇谋，却落得个蜀中无大将，廖化作先锋得结局。
刘邦治军严谨，凡事落到实处，最终战胜好大喜功，执行力较弱得项羽，成就九五之尊。
执行力不足、执行力不强在不知不觉中毁掉了一个个企业,一个个团队。
而强有力得执行力,让无数微小企业在夹缝中生根发芽，长成参天大树。
在现代管理体系中,执行力得强弱，已经成为了衡量一个团队实力，一个管理者管理能力得重要指标。
管理者正确的角色定位
管理者正确的角色定位管理者正确的角色定位是：.面对上级，你是一名执行者、责任者；.面对下属，你是一名管理者、指挥者和教练；.面对同级，你是一名合作者和支持者；.面对客户，你是一名服务者。
4.1 管理者角色——面对上级时（1）执行者：准确领会上级意图，服从上级指挥，就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助，尽力克服困难，完成任务，及时向上级汇报任务完成情况（2）责任者：出现问题不推卸、指责和埋怨，从自身找问题。
遇到困难时，站在员工前面，妥善解决问题。
4.2 管理者角色——面对下属时（1）管理者：为本部门设立共同目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，让合适的人做合适的事；激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工的良好沟通，了解他们的需求和愿望；保持幽默和愉快的心情，遇事体现你的沉着和信心。
（2）指挥者：就工作任务拿出整体思路和工作方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现和解决问题（3）教练：善于发现员工的问题所在；利用合适的时机和方式进行培训；及时评价和跟进，不断提升员工素质管理者如何正确面对下属，我们讲个案例：老好人周姐。
质检班长周姐，对同事关心备至，热情有加；对工作认真负责，勤快踏实；对领导言听计从，不折不扣。
谁都夸她是个大好人。
在工作中遇到员工有异议时，她通常都是说：“领导说了这样做的，总是没错的，如果你有问题，可以去问领导啊。
”员工也就没什么话好说了。
久而久之，员工有不明白的地方，也不再问她了，直接去找车间主任。
而且有些员工开始跟她顶牛，不服从她的指挥。
“无能”的名声慢慢传开，连以前听话的下属也开始不拿她当回事了。
为什么大家会辜负周姐的一片好心呢？值得每个管理者思考。
4.3 管理者角色——面对同级时任何管理者在管理过程中，或多或少需要获得同级的合作和支持。
如果与同级关系搞得很僵甚至对立，管理工作就很难开展并达成目标。
一个“人”字就道尽了其中真谛。
“人字”只有两笔，一撇一捺，写好却难。
职场如何管理28种类型的员工
职场如何管理28种类型的员工在职场中，不同类型的员工存在着各自的特点和需求。
作为管理者，了解并善于应对不同类型的员工是非常重要的。
本文将介绍28种不同类型的员工，并提供相关的管理策略和建议。
一、执行者型员工执行者型员工通常善于完成任务，注重细节和效率。
他们对工作有强烈的责任感，但可能缺乏创新思维和自主性。
管理这类员工时，可以提供明确的目标和工作细则，并给予适当的赞扬和奖励。
二、领导型员工领导型员工具备强烈的目标导向和领导能力。
他们独立思考，勇于决策，并具有积极的影响力。
对这类员工，管理者应该给予足够的自主权和挑战，并提供机会和资源，使其能够发挥领导才能。
三、团队型员工团队型员工擅长与他人合作，善于倾听和协调，能够有效地促进团队合作氛围。
对于这类员工，管理者应该注重培养团队精神，提供协作机会，并鼓励他们分享经验和知识。
四、创意型员工创意型员工富有创新思维和想象力，能够提出新的观点和解决方案。
管理这类员工时，鼓励他们自由思考，提供创新的工作环境，并允许他们犯错误和尝试新方法。
五、分析型员工分析型员工喜欢思考和研究，擅长解决复杂的问题。
管理者应该给予他们充足的时间和空间进行分析，提供独立完成任务的机会，并鼓励他们分享自己的见解和发现。
六、结果导向型员工结果导向型员工注重工作的成果和目标的达成。
管理者应该与他们制定明确的目标，并提供必要的资源和支持，以保证工作顺利进行。
……（根据实际需要增加字数限制，继续论述其他类型的员工）二十七、追求个人成长型员工追求个人成长型员工渴望不断学习和提升自己的能力。
管理者可以为他们提供培训和发展机会，指导他们制定个人发展计划，并给予认可和鼓励。
二十八、懒散型员工懒散型员工缺乏积极性和动力，可能对工作产生消极情绪。
对于这类员工，管理者需要找出激发他们工作动力的方法，可以设置明确的目标和考核机制，激励他们克服懒散的习惯并提高工作效率。
综上所述，职场中存在着众多不同类型的员工，作为管理者，我们需要根据员工的特点和需求，合理地制定管理策略，提供相应的资源和支持。
管理与领导的区别与联系
管理与领导的区别与联系第一篇: 管理与领导的区别与联系管理与领导的区别与联系:区别：1.管理是日常性的、非决策性的工作；领导主要是负责方向性的工作, 起带领和引导作用。
2.从事管理的管理者主要凭借正式职位发挥作用, 而进行领导的领导者则主要凭借影响力去发挥作用。
管理本质上是一种职能关系, 领导本质上则是一种追随关系。
3.管理的科学性大于艺术性, 而领导的艺术性大于科学性。
管理追求的是精确, 领导追求的是生动。
4.管理主要强调控制, 侧重从人的行为上进行规范；而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。
5.管理通常解决常规问题, 具有确定性；而领导则通常处理非常规问题, 具有不确定性。
6.管理的功能在于维持秩序；领导的作用在于规划愿景、创新求变。
7.管理比较重视权力的作用, 而领导则重视个人魅力的作用、重视影响力等。
联系：1.领导是从管理中分化出来的。
2.领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面, 都具有较强的相容性和交叉性。
3.领导是管理的一个职能（领导职能）但管理的其他职能不属于领。
4.领导工作既包括管理行为, 也包括业务行为。
5.最终目的一致, 不论是管理还是领导都是通过一系列的努力, 最终来实现组织的既定目标。
6.行动一致, 企业活动中, 领导与管理相互完善、相互补充、统一行动, 才能最终达到目标。
第二篇: 领导与管理的区别与联系领导与管理领导和管理有着密切的关系, 从表面上看, 两者似乎没有什么差别, 人们通常将它们混为一谈。
但实际上, 两者既有紧密联系, 又有很大差异。
领导和管理都有着丰富的内容。
从传统的管理理论中, 领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一, 但是, 随着管理科学的发展, 领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。
现代社会的领导和管理已经在实践中各有侧重, 且有了一定的区别。
【管理者≠领导者】管理者: 是“牧羊犬”, 以（权）力服人, 以理服人, 以利服人。
从执行者到管理者
从执行者到管理者，是许多人在职业生涯中的必经之路。
在不同的阶段，人们需要具备不同的能力和素质，才能更好地担任不同的角色。
以下是我对从执行者到管理者转变的一些思考。
首先，从执行者到管理者需要具备领导力。
领导力是指通过影响他人来达成共同目标的能力。
管理者需要善于与人沟通，激发员工的潜力，调动员工的积极性，使团队协作更加高效，以达成目标。
同时，领导者还应该具备良好的人际关系技巧和决策能力，以应对各种业务和人际关系问题，推动团队迈向成功。
其次，从执行者到管理者需要有战略眼光。
管理者需要在公司中担负更高级的职责，并考虑到公司的长期发展，需要有清晰的战略眼光和规划能力。
管理者需要了解公司的竞争环境、市场动态和消费者需求等信息，有针对性地制定公司发展的长期规划与策略，从而推动公司实现持续增长。
最后，从执行者到管理者需要具备良好的组织能力。
管理者需要组织和协调团队成员，制定任务计划和时间表，并确保任务的不间断执行。
同时，管理者需要监督和检查团队成员工作的进度和质量，并及时进行总结和反馈，以优化工作流程。
管理者的角色描述与分类
管理者的角色描述与分类管理者的角色描述与分类管理者是组织中负责指导和控制工作的人。
他们起着关键的领导作用，确保组织的目标实现，同时也负责管理与员工的关系，以及组织内部的各种活动。
管理者的角色可以根据不同的侧重点和职责进行分类。
首先，管理者可以根据其职责的不同而进行分类。
在这种分类方法中，管理者的角色可以分为三类：顶级管理者、中级管理者和一线管理者。
顶级管理者通常是组织的最高层级，他们负责制定组织的总体战略和目标，并决策重大问题。
他们在组织中具有最高的权力和责任，需要具备广阔的视野、决策能力和领导力。
中级管理者位于组织的层次结构中间位置，他们负责实施顶级管理者的战略决策。
中级管理者需要协调各个部门的工作，保证各项任务的顺利进行，并将高层管理决策传达给一线管理者和员工。
他们需要同时兼具领导和执行的能力。
一线管理者又被称为现场管理者，他们直接负责指导和监督员工的工作，确保任务的完成质量和效率。
一线管理者需要具备很强的人际交往能力和问题解决能力，能够与员工建立良好的工作关系，并及时解决工作中的问题。
其次，管理者的角色也可以根据他们在组织内的职能而进行分类。
在这种分类方法中，管理者的角色可以分为四类：规划者、组织者、领导者和控制者。
规划者是管理者的首要职责之一，他们需要制定组织的发展战略和目标，并制定相应的计划和策略来实现这些目标。
规划者需要通过分析市场和竞争环境的变化来调整战略和计划，以确保组织的长期发展。
组织者是管理者的另一个重要角色，他们负责安排和调配组织中的资源，包括人力、物力和财力。
组织者需要合理分配资源，使得组织的各项任务能够高效地完成，并确保各部门之间的协作和协调。
领导者是管理者最核心的角色之一，他们需要激励员工并带领团队实现共同的目标。
领导者需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地指导员工的工作，并鼓励他们发挥潜力。
控制者是管理者的最后一个角色，他们需要对组织的工作进行监督和控制，确保任务按照计划进行，并达到预期的效果。
【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者
【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者第1章工作场所的管理者一、思考题1.管理者与非管理者有何不同?答∶管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者的职责在于帮助公司内的其他人完成工作。
而非管理者是直接生产产品或服务顾客的员工，他们只对自己的工作结果负责。
具体来说，管理者与非管理者的主要区别如下∶（1）管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人;非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。
（2）管理者要负责一个团队或部门的运行协调，对所在部门或团队的整体绩效负最终责任，其成功与否在很大程度上取决于下属员工的工作绩效;非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力，只对自己的工作结果负责。
（3）管理者既要管人又要管事，不仅要协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作;非管理者只负责管事，主要从事岗位职责要求的事务性工作内容。
（4）管理者看重人际管理，需要良好的人际管理技能;非管理者看重作业状况，需要很强的操作技能。
2.你的课程老师是管理者吗?根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。
答∶课程老师并不是管理者，但系主任及其同等和以上级别的人是管理者。
虽然课程老师也承担了部分的管理职能，但不能称其为管理者。
具体分析如下∶（1）从管理者的职能角度来理解，虽然课程老师既要对授课任务进行计划，对授课内容以及所要达到的目标进行确定和安排，又要与学生、教学管理部门及其他课程老师保持良好的沟通协调关系，同时还要检查学生的学习效果并提供指导，但学生与课程老师并不是上下级的关系，学生不是课程老师的员工，而是课程老师的服务对象。
因此，课程老师并不是管理者。
（2）从管理者的管理角色角度来理解，课程老师在某种程度上扮演着以下三种角色∶①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，课程老师要把学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
管理者与执行者
扣分公式
期限内未完成延误扣分
权重分归零【100%扣除】
延误扣分
权重÷【可接受之延误期限×（1－60%）】
百分率奖罚分
加减分值=权重÷差值 UCL-AVG=差值 UCL= AVG＋20%
19
策略整合创造价值
财
长期股东价值
务 构
生产力策略
成长策略
面
改善成本架构
增加资产利用率 扩张营收机会
8
品质理念
谈品质，先谈
人的品质 流程的品质 系统的品质
再谈
产品的品质
9
工作品质
谈工作品质，先谈
人的品质 工作流程的品质 工作系统的品质
再谈
工作的品质
10
本部门对其它部门的提供 的贡献（协助）是什么？
有做到位了吗？ 如果没有，要不要考核？
11
业务费用【交际费】
工作计划的达成情况【ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ间∕交期】
平均延后时间【天数∕时数】
良品数∕率
正确、准确、无错误【工作净工时】
物耗
【原料∕材料∕辅料∕工装∕工具∕夹。治具】
能耗
【水∕电∕煤∕气∕钱】
返工次数∕率
【重复施工的天数∕时数∕次数】【工作净工时】
14
职责项目的作业程序书
工作的项目： 负责的人： 作业的说明： 作业后的产成品： 考核的焦点： 作业的要求指标： 直接的主管（指导、教导、督导者）： 间接的主管（指导、协助者）：
同阶段做到不同程度)
F1营收利润成长
?.F11
?.F12
现有外围商 创新服务商品利润成长
品利润维持 (车辆相关的外围商品)
管理者与执行者的关系
管理者与执行者的关系常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。
我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有差兵。
”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。
要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。
否则就不太容易进行宏观管理和控制。
决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。
决策者的能力强，其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。
有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。
衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。
真可谓“铁打的衙门流水的官”。
县官可以判人以罪，这个罪是明的。
衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。
县官下令打犯人50大板，这是明的。
而衙役打这50大板时却可轻可重。
剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的50大板几乎将犯人打死。
这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。
管理者和执行者之间的关系是非常密切的。
执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。
在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。
因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。
而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。
这就是现代人力资源管理的根本。
一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。
管理者应具备的能力（一）管理者能力的区别法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。
德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施。
管理不是了解而是行为。
领导者和管理者之间有什么不同？
领导者和管理者之间有什么不同？在组织中，领导者和管理者是两个常见的职位。
虽然这两个职位都需要维持组织正常运转，但它们的角色和职责却大不相同。
下面将从几个方面来分析领导者和管理者之间的区别。
一、角色不同在组织中，领导者和管理者拥有不同的角色。
领导者通常是组织的创始人或最高领导者，他们需要制定组织的愿景和战略，激发团队的潜能，以达成组织的长期目标。
他们需要具备启发性领导能力，激发员工的创意和创新，并为员工提供方向和指导。
而管理者则是组织中具体的执行者，他们需要制定和实施计划，协调资源和人力，确保组织的日常运营。
管理者需要具备管理技巧，能够有效地组织和指挥员工，以达成组织的短期目标。
二、职责不同领导者和管理者在组织中的职责也存在显著差异。
领导者需要思考和决策，制定全局性的战略和愿景，推动组织的变革和发展。
领导者需要具备创新和洞察力，能够准确的判断和预见市场和行业的变化，为组织未来的发展提供引导。
而管理者则需要关注组织的运营和执行。
他们需要具备优秀的监督管理能力，能够有效地分配工作，并准确地监控工作进度。
管理者需要协调各部门之间的合作，确保组织的目标顺利达成。
他们也需要懂得员工管理，能够带领团队完成任务。
三、职位不同领导者和管理者在组织中所担任的职位也不同。
领导者通常是组织中的高层领导，拥有最终的决策权和战略掌控权。
他们需要整合资源，挖掘潜力，为组织的未来和成长提供保障。
而管理者通常是组织中的中层领导或下属，他们需要协调组织中不同部门之间的关系，确保组织的运营高效有序地进行。
管理者与领导者一样也需要有才干、权威和影响力，但他们通常更加倾向于基于规则和程序来工作。
综上所述，领导者和管理者之间存在很大的差异，两者各自拥有的角色、职责和职位不同。
在组织中，领导者和管理者的智慧和能力相辅相成，成就组织的辉煌。
管理者的角色转换和管理职责课件
沟通协调能力
有效沟通
能够清晰、准确地传达信息，倾听并理解他人的需求和意见。
组织协调
能够协调各方资源，确保组织内外部沟通顺畅，提高工作效率。
创新能力
创新思维
具备创新意识和思维，能够提出新颖、可行的解决方案。
变革推动
能够引领组织变革，推动组织持续创新和发展。
自我管理能力
时间管理
能够有效管理时间，提高工作效率和 质量。
沟通与信息共享
建立有效的沟通渠道
确保团队内部及与其他部门之间的信息传递 畅通无阻。
促进信息交流与共享
鼓励团队成员分享经验和知识，促进信息在 团队内部的流通和共享。
及时传递信息
将组织战略、目标、计划及重要事件等信息 及时传递给团队成员。
提高沟通技巧
提升管理者的沟通技巧，确保沟通效果和信 息传递的准确性。
跨界思考
鼓励管理者跨越行业、领域界限，从不同角度思考问题，激发创新思维和跨界合作的可能性。
培养情商与人际交往能力
情商培养
情商对于管理者的成功至关重要，培养 情绪管理能力、自我激励能力以及同理 心等情商要素，有助于更好地应对工作 压力和人际冲突。
VS
人际交往能力
强化人际沟通、团队协作和领导力等方面 的技能，建立良好的人际关系，提升团队 凝聚力和执行力。
反思与实践
反思
管理者应时常反思自己的管理方式和效果，总结经验教训，不断完善自己的管理理念和 方法。
实践
将所学知识和反思成果付诸实践，通过实际操作检验管理效果，不断优化管理流程和提 升管理能力。
拓展视野与跨界思考
拓展视野
管理ห้องสมุดไป่ตู้应具备广阔的视野和开放的心态，关注国内外市场动态和优秀企业案例，借鉴先进的管理经验和模式。
管理七剑管理者的四大角色读后感
管理七剑管理者的四大角色读后感摘要：I.引言- 简述管理七剑和管理的四大角色II.管理者的四大角色- 领导者：设定目标，制定战略，激励员工- 管理者：规划，组织，协调，控制- 执行者：实现目标，解决问题，承担责任- 变革者：推动创新，拥抱变革，持续成长III.管理七剑- 详述七种管理工具：SWOT 分析，PESTLE 分析，五力模型，价值链，平衡计分卡，风险管理，创新管理IV.结合实例分析四大角色与七剑的运用- 举例说明管理者如何根据实际情况运用四大角色和七剑工具V.总结- 概括管理者四大角色和七剑工具在实际工作中的重要性正文：在阅读《管理七剑管理者的四大角色》这篇文章后，我深感管理者不仅需要具备领导力，还需要掌握多种管理工具和方法。
这篇文章主要探讨了管理者的四大角色以及管理七剑工具在实际工作中的应用。
首先，管理者扮演着四大角色：领导者、管理者、执行者和变革者。
作为领导者，管理者需要设定目标、制定战略以及激励员工，为组织的发展提供方向。
作为管理者，管理者需要具备规划、组织、协调和控制的能力，以确保组织高效运转。
作为执行者，管理者需要承担责任，实现目标，解决问题。
作为变革者，管理者需要推动创新，拥抱变革，以实现组织的持续成长。
其次，管理七剑包括SWOT 分析、PESTLE 分析、五力模型、价值链、平衡计分卡、风险管理和创新管理。
这些工具能够帮助管理者全面分析内外部环境，制定合适的发展策略。
例如，通过SWOT 分析可以找出组织的优势和劣势，以及面临的机会和威胁；通过PESTLE 分析可以评估宏观环境因素对组织的影响；通过五力模型可以分析行业竞争态势；通过价值链可以找出组织核心竞争力；通过平衡计分卡可以确保组织长期发展；通过风险管理可以降低潜在风险；通过创新管理可以推动组织持续创新。
结合实例分析，我们可以看到管理者如何根据实际情况运用四大角色和七剑工具。
例如，在面对市场变革时，管理者需要发挥领导者的角色，为团队设定新的目标，制定战略。
管理者和领导者的区别和联系
管理者和领导者的区别和联系管理者和领导者的区别和联系被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰?科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。
”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同――管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。
具体地说领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。
领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。
如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。
当然二者间还存在一些重要的区别。
比如，管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的，重影响力的等等其实任何组织、团体乃至国家，都必须既有领导又有管理。
只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。
南辕北辙成语中的这个马车夫技术高明，是属于正确的做事，或许具有管理才能。
但他却南辕北辙，根本方向错了，也就是说，管理水平再高，也不能达到企业的目标，因为他是做不正确的事。
总之，领导者是决策者，管理者是执行者以企业实务为例，公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。
董事长的工作是勾勒公司远景，拟定公司的新策略，总经理则是有效的策略执行者。
公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。
这两种工作的差异，其实是本质上的不同，非程度上的差异。
因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。
我个人认为：管理的目标是为了减少错误，领导的目标是为了寻求成功约翰・科特在《变革的力量――领导与管理的差异》中就领导与管理的基本差别的一些论述：管理主要着眼于：计划和预算、企业组织和人员配备、控制和解决问题。
领导者、管理者、执行者1
领导者与公司系统具有绝对的相关性， 领导者的影响总是随时波及或牵动整个公司 各个层面，因而，领导者的个人行为也是公 司行为、组织行为和员工行为中最紧要、最 重大的核心部分；是某一独立系统中领导主 体、领导客体和领导环境相互作用的结果， 反映着诸因素之间的相互关系和内在联系； 是有关的人和事被有区别地纳入为被支配被 影响被决定的范围、并发生实质变化的最高 层次群体过程、群体现象和群体结果。
一、领导的基础
领导的基础是扎实的理论基础与科学实践相
结合产生了良好的效果；
领导的基础是个人能力与社会环境良好结合；
领导的基础是个人高能量级的反映。
领导依托主要包含三方面： 1、群众（员工）。 2、群体（员工）组织。 3、领导（公司）组织。
二、领导的依据 领导依据是领导运作的事实依凭、事理依凭 和法理依凭。领导运作中展开的领导职能职 责履行正是发自于这些领导依据。它包括：
二、领导的作用 第一、领导者在公司系统中居于主导性、支配性、 决定性的地位，在非正常时机、时刻起着最关键、最 重要的方向性决策作用。 第二、领导者发出的领导行为从开头到结尾正好 是一个完整的领导过程。在这个过程中，领导者的能 量级（意志、品德、才干、智力和权力等）大量释放， 引导其他资源如人力、物力、财力等等系统中的诸因 素都在积极地发挥作用，都在积极地改造或变革由领 导者目标所确定的领导客体，以期最终达到既定的目 标。
研究和学习领导学的方法 1、唯物辩证法。 2、理论联系实际的方法。
3、历史方法案例方法。
4、逻辑方法。
5、比较方法。
6、系统方法。
《斯托格蒂尔手册》与西方的领导定义： 1、领导是群体过程的中心。 2、领导意味着人格及其影响。 3、领导是劝导服从的艺术。 4、领导是影响力的运用。 5、领导就是一种行动或行为。 6、领导就是一种说服的形式。 7、领导意味着一种权力关系。 8、领导就是一种互动中逐渐形成的效果。 9、领导是一种分化出来的角色。 10、领导意味着结构的创始。 11、领导就是一种实现目标的手段。
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管理者与执行者的区别
有这样一个故事：一家粮店，需要招聘一名伙计，协助老板做些经营管理工作。
招聘告示贴出后，当天就来了两个小伙子应聘，两个小伙子长得都很结实，看上去也都很老实厚道，但老板只能留一个人，留谁好呢？于是，老板就对他俩说：“这样吧，我的前院和后院各有一堆谷物，用麻袋装的，每袋重50斤，每堆100袋，你们俩现在分别去把它们搬运到指定的地方，无论你们最终是否被录用，我都不会让你们白搬的，都会给你们工钱，每个人10两银子。
”
两个人听完，便爽快地答应了，各自跟随老板去了前院和后院。
老板把谷物需要重新放置的地点讲清楚后，便回来了。
过了半个时辰，后院的那个小伙子回来说，谷物已经按要求搬完了。
老板感觉有些不可思议，因为那些谷物，一个人搬，即使中间一刻也不休息，也得至少一上午才能搬完。
怎么这么快就搬完了呢？老板连忙跟着他来到后院，果然看到谷物都按照要求搬到了指定的地点。
老板便问那个小伙子：“你是用什么办法这么快就搬完的？”那个小伙子抬手指了指院门外，只见院门外站了10个人，都是年轻人。
小伙子说；“您不是承诺办完后付给我10两银子吗？我就到街上找到这10个做工的，答应每个人给一两银子，让他们把这些谷物按要求重新放置。
”老板一听，连连点头，吩咐账房拿出10两银子付给那
10个做工的，同时对小伙子说：“好了，从明天开始，你就来做我的助手吧。
”之后，老板又到前院看了看，只见前院那个小伙子还在满头大汗地一个人搬那批谷物呢！那个小伙子用了一上午的时间才搬完，来见老板的时候，老板吩咐人给了他10两银子，让他回家了。
这个被招聘为伙计的小伙子，后来果然不负众望，为粮店的发展做出了很大贡献。
人们都说老板会用人，当初有眼光。
老板便提起了那次招聘时搬谷物的事，他说：“我当初要招聘的伙计，是要做经营管理工作的，不是出力气干活的，之所以选中他，是因为他懂得：为了实现预期的目标，要以人为中心的进行组织、协调等整合一切资源完成目标是一种能力。