如何进行有效的绩效考核

如何进行有效的绩效果考核与管理

现在很多企业都在进行绩效考核，但真正成功的很少，我认为主要是以下几个方面没有做到位。

第一是绩效考核的前提企业还未做好充分准备

绩效考核是企业运作的关键环节，在这个环节上，企业必须为它建立各种基础性工作和工具，如企业有中长期发展规划，并根据该规划制定出年度计划，根据规划及年度计划拟定出企业合理的组织结构，设计各部门的职能和各岗位职责，有各种合理的工作流程，有比较完善的制度体系，如薪酬及福利制度、奖惩制度、生产管理制度等等。

上述各种环节互相支撑，就如链条，哪个环节断了或不完善，都可能导致绩效考核先天不足，从而半路夭折。因此，绩效考核是整个企业运行体系中最后的体系，它涉及面最广。想建立有效的考核机制，首先必须完善上述管理体系。

第二是计划性不强是绩效考核失败的关键

绩效考核主要考得是部门和员工的工作业绩，这大家都明白。但工作业绩指什么呢，主要是根据工作计划和其职能要求来进行考察。但国内大多数企业计划性和财务预算都不完善，计划经常变动，导致考核无法真正反映其业绩。所以，企业要想做好考核工作，必须制订出严谨和细致的计划，如计划变更了怎么考等等，都要有详细的安排；最好企业能够切实推进财务预算管理，为定量化考核奠定好基础。

第三是考核标准无法客观

对部门考核特别是对生产单位考核目前还是比较成熟的，因为量化指标比较多；但对办公室考核比较难，由于其工作特殊性，其定性指标比较多。所以，首先要想办法把定性的指标转化为定量指标，从而实现客观，如人事部门的关键岗位员工每月不得流失超过多少名，质量部门的客户投诉可以定量化为一般客户投诉不能超过多少次，不得出现严重投诉行为等等；其次就是按照已经批准的计划（包括已经批准的变更的计划）进行考核；最后，对确实不能实行量化的指标进行分区段由文字表述，表述越子越好，如合格、需改进、优秀等等。

第四是没有和考核部门或考核员工足够沟通和反馈

考核的目的并不是考倒大家，而是促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。应当对进行绩效考核的管理者进行专门的培训，并给他们提供足够的实施考核的时间和动力使他们认真的完成考核。为了使管理者有实施考核的动力，可以将绩效考核作为管理者的一个任务并作为考核管理者工作的一个重要指标。还需要将考核方法介绍给员工，使他们了解考核的过程和方法，以获得他们的支持。同时教授员工一些考核面谈的技巧，促使他们和上级更好的沟通。

同时给员工的反馈是非常重要的，明确员工的绩效在哪些方面还存在着不足，确保员工能够在行为方面发生一些实质性的变化。

第五是考核组织建设落后

大家都认为考核是人事部门的事，这是对考核片面理解。考核是每个员工的事，人事部门是起设计和组织、监督、管理职责，各部门

经理是本部门的考核第一责任人，对本部门业绩考核和员工个人考核负直接责任。

第六是考核对象及周期设计不科学

考核对象最终是员工，但现在社会化分工很细，企业都很强调团队精神，考核一定要引导全体员工树立团队意识。所以，考核设计时，员工的个人业绩必须和其所在的部门业绩挂钩起来，只要当其所在部门业绩和自己的业绩都提高时，才能获得较高的业绩。考核周期设定要根据不同行业来确定，一般制造单位最好以一个生产周期进行考核一次，办公室以一个季度考核一次比较适合。

以上是在本公司实行绩效考核必须要注意的几个方面。