绩效考核的常用方法PPT(共 35张)
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绩效考核的方法PPT课件
管理层次划分-实施绩效管理基础
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战
核略心，业务必流须程 做哪些事，
这作些业程事序情
怎么做？
这组些织事结构情
由谁来做，
部他门们宗是旨职怎责 样组织起
部做门这年些度目事标 情的阶段 性目标分 部解门是季什度目么标？
来的？
岗位职责
如何保证岗位把目标 事情做对、
绩效管理 做好？
则
绩效管理体系建立—方法论
关 心
贡 献 大方法论 的 人 才
技术方法论
解决五个基本问题
考核谁（对象/层次/类别） 靠什么（指标/权重/计分） 怎么考（方式/角度/周期） 得出什么（结果/分布/分析） 如何应用（激励/培训/发展）
建立五个基本方面
工作方法论
绩效管理工作的流程建设 绩效管理工作的主体角色 绩效管理工作的协同机制 绩效管理工作的沟通机制 绩效管理的数据库建设
关键绩效 指标来源
外部导向法-标杆基准法
• 确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关 键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；
• 确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的 领先策略及领先的共同特征；
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划
心 •界定绩效 •设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
绩效考核的常用方法PPT课件
BSC的制定与实施
总结词
制定BSC需要明确组织战略，设计合理的绩效指标，并建立有效的沟通与反馈机制。实 施BSC则要求持续监测、调整和改进，以确保绩效目标的实现。
详细描述
制定BSC的第一步是明确组织的战略目标，然后根据目标设计具体的绩效指标。这些指 标应具有可衡量性、可达成性和相关性。接下来，组织需要建立有效的沟通与反馈机制， 以确保员工理解和认同这些指标，并为之努力。实施BSC的过程中，组织需要持续监测
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KPI的实施与优化
总结词
实施关键绩效指标需要进行持续的监控 、反馈和调整，以确保指标的有效性和 准确性。同时，需要定期对KPI进行优化 和更新，以适应组织发展和市场变化。
VS
详细描述
在实施关键绩效指标的过程中，需要建立 有效的监控机制，对员工的绩效表现进行 持续跟踪和反馈。通过及时调整和优化KPI， 确保其能够准确反映员工的绩效表现，并 且在实际操作中具有可行性和有效性。同 时，需要定期对KPI进行优化和更新，以适 应组织发展和市场变化。通过持续改进和 优化关键绩效指标，能够不断提升组织的 整体绩效水平，实现组织的战略目标。
KPI的制定与选取
要点一
总结词
制定和选取关键绩效指标需要遵循SMART原则，确保指标 的具体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
要点二
详细描述
制定和选取关键绩效指标是绩效考核的基础和关键环节。在 制定和选取KPI时，需要遵循SMART原则，即具体性 （Specific）、可衡量性（Measurable）、可达成性 （Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Timebound）。通过这一原则，确保所选取的KPI能够客观、准 确地反映员工的绩效表现，并且在实际操作中具有可行性和 有效性。
绩效考核的方法(PPT113页)
• 人力资源需要处理好责、权、利的关系。
• 绩效管理唯一的目的是提升绩效，制定绩 效是为了提高利润。
• 用制度和文字把成功经验固化和积累下来， 逐步优化和传承。把个人才能变成企业才 能。
• 亚当斯密 土地、资本、劳动力创造价值。
绩效管理为什么重要
若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效 管理企业！ 绩效管理是使战略落地的工具。
人力资源管理的四个关键
▪ 人力资源管理始终要在动机上解决问题 ▪ 人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 ▪ 人力资源管理始终强调对增值过程的管理 ▪ 人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理
• 人力资源分为三个层面，管理者人力资源 的管理、专业人员人力资源的管理、员工 自我人力资源的管理。
• 明确职责目标 • 强化责任意识 • 优化行为模式
考核外 驱力
目标引力 责任推力
能动内驱力
绩效管理为什么重要
3、发现并改进问题
• 强化问题导向 • 以考促查 • 以考促改 • 以考促合 • 人力资源的着眼处了解
企业、组织体系的梳理。 • 基层管理人员做例行管
理，从制度上固化下来。
30
20 30
10
绩效管理工作的主体角色
工作方法论 中国历史上著名的大变革：商鞅变法、孝文帝变法、王安石变法、戊戌变法、改革开绩放。效管理工作的协同机制
才
•传导战略
•功能枢纽 •价值信号
效率效果 公平发展
•驱动行为 •解决问题
绩效管理为什么重要
1、传导战略
宏大长远
企业使命
• “要什么、考什么”：传递导向 • 由远及近、由高及低：目标落地
企业愿景 企业战略目标
职能/部门目标
具体详细 个人工作目标
• 绩效管理唯一的目的是提升绩效，制定绩 效是为了提高利润。
• 用制度和文字把成功经验固化和积累下来， 逐步优化和传承。把个人才能变成企业才 能。
• 亚当斯密 土地、资本、劳动力创造价值。
绩效管理为什么重要
若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效 管理企业！ 绩效管理是使战略落地的工具。
人力资源管理的四个关键
▪ 人力资源管理始终要在动机上解决问题 ▪ 人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 ▪ 人力资源管理始终强调对增值过程的管理 ▪ 人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理
• 人力资源分为三个层面，管理者人力资源 的管理、专业人员人力资源的管理、员工 自我人力资源的管理。
• 明确职责目标 • 强化责任意识 • 优化行为模式
考核外 驱力
目标引力 责任推力
能动内驱力
绩效管理为什么重要
3、发现并改进问题
• 强化问题导向 • 以考促查 • 以考促改 • 以考促合 • 人力资源的着眼处了解
企业、组织体系的梳理。 • 基层管理人员做例行管
理，从制度上固化下来。
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绩效管理工作的主体角色
工作方法论 中国历史上著名的大变革：商鞅变法、孝文帝变法、王安石变法、戊戌变法、改革开绩放。效管理工作的协同机制
才
•传导战略
•功能枢纽 •价值信号
效率效果 公平发展
•驱动行为 •解决问题
绩效管理为什么重要
1、传导战略
宏大长远
企业使命
• “要什么、考什么”：传递导向 • 由远及近、由高及低：目标落地
企业愿景 企业战略目标
职能/部门目标
具体详细 个人工作目标
绩效考核的常用方法(PPT 35张)
考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供 一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈; 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未 给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评 定,常常凭主观来考评。
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只能把员工分为有限有几种类别,难以具体比较员 工差别,也不能在诊断问题时提供准确可靠的信 息。
5.关键事件法是一种通过员工的关键行为和 行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一
般由主管人员将其下属员工在中表现出来的非常 优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下 来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该 员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效 水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关 的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定
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(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理 人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适 的绩效要素几指标中,确定关键事件的最终位置, 并确定出绩效考评指标体系。
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强制分布法优点:1、等级划分清晰,不同的等 级赋予不同的含义,区别显着;并且,只需要确定各 层级比例,简单计算即可得出结果。2、“强制分布 法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀” 的重奖,绩效“较差”的重罚,强烈的正负激励同时 运用,给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
第5章 绩效考核方法 ppt课件
开发
难提供确切、
为目的的绩效考核
2. 有利于对 具体的事实依
和对高级人员特质
员工进行 据。这是该方
的绩效考核
有计划的 法经常流于形
长期培养 式的重要原因。
18.02.2021
11
4.战略导向型绩效考核方法
内涵： 战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展
战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核等绩 效管理全过程，是绩效管理的重要方法。
目标管理遭受的质疑 1.惰性 2.标准难以确定 3.因短期目标而牺牲长期利益
18.02.2021
31
目 标 管 理 法 的 实 施 过 程
18.02.2021
32
10）关键绩效指标法（KPI）
（key performance indicaition） 什么是关键绩效指标法？
是把关注的焦点放在影响企业战略目标的关 键因素上的指标设计方法
C1 0
11
D0 0 0
0
E0 0 0 1
18.02.2021
17
对偶比较法（3）
18.02.2021
18
2）强 制 分 布法（硬性分布法）
• 方法介绍： 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级
强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别 归类 。（举例：见下页） • 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本 足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）
其它案例（P127 表5-9）
优点：
能有效指导员工行为； 有利于监控员工行为。
缺点：
需要花费大量精力和时间开发；
每种工作需要单独的工具；
除非一项工作有许多任职者，否则成本太大。
18.02.2021
政府绩效评估方法及案例分析(PPT 35页)
•
平衡记分卡模式 财务
愿景与 战略
学习和成长 内部商业 流程
客户服务
它综合了四种不同层面： 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长
•它反映了以下过程的平衡：
• • • • 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的和领先的指标 外部和内部的绩效
• 平衡计分卡的四个维度 • 平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个 维度：财务、客户、流程和学习与成长来帮助管 理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思 考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所 确定的经营战略保持一致。 • 1.财务维度。 • 其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。 表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积 极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出 发点和归宿。 • 财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经 济增加值(EVA)等。
绩效评估方法介绍
常用评估方法： • • 排列法 选择排列法
• 上述的种种考核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。
•
• •Leabharlann 成对比较法强迫分布法 关键事件法
•
• •
行为锚定等级评价法
行为观察法 加权选择量表法
• 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。
• (二)360度绩效评估的适用范围 • 1．从企业性质来看，生产型和销售型企业，由于考核指 标比较明确，可以不采用360度绩效评估法，而行政人员 或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效评估。 • 2．由于360度绩效评估是对被考核者全方位的考核，要求 被评估者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或 供应商)，加之考核成本较高，所以一般只适合对公司的 中高层进行考核。 • 3．360度绩效评估是一项复杂的系统工程，一般适合那些 规模在500人以上的大公司，对规模在200~500人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。 360度绩效评估确实是个很科学合理的业绩考评工具，但 作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该 工具的基本条件，并根据企业实际情况，因地制宜地调整 企业内部资源，积极有效地制定相应措施，才可能使360 度绩效评估方法产生预期的效果。
平衡记分卡模式 财务
愿景与 战略
学习和成长 内部商业 流程
客户服务
它综合了四种不同层面： 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长
•它反映了以下过程的平衡：
• • • • 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的和领先的指标 外部和内部的绩效
• 平衡计分卡的四个维度 • 平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个 维度：财务、客户、流程和学习与成长来帮助管 理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思 考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所 确定的经营战略保持一致。 • 1.财务维度。 • 其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。 表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积 极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出 发点和归宿。 • 财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经 济增加值(EVA)等。
绩效评估方法介绍
常用评估方法： • • 排列法 选择排列法
• 上述的种种考核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。
•
• •Leabharlann 成对比较法强迫分布法 关键事件法
•
• •
行为锚定等级评价法
行为观察法 加权选择量表法
• 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。
• (二)360度绩效评估的适用范围 • 1．从企业性质来看，生产型和销售型企业，由于考核指 标比较明确，可以不采用360度绩效评估法，而行政人员 或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效评估。 • 2．由于360度绩效评估是对被考核者全方位的考核，要求 被评估者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或 供应商)，加之考核成本较高，所以一般只适合对公司的 中高层进行考核。 • 3．360度绩效评估是一项复杂的系统工程，一般适合那些 规模在500人以上的大公司，对规模在200~500人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。 360度绩效评估确实是个很科学合理的业绩考评工具，但 作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该 工具的基本条件，并根据企业实际情况，因地制宜地调整 企业内部资源，积极有效地制定相应措施，才可能使360 度绩效评估方法产生预期的效果。
绩效考核培训课件PPT(共 36张)
进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量， 比如投诉率？
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是 ，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是 滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况 下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得 头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办 公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性 较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法 并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分 ，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核 表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式 有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行 优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的 每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断 是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工 作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善 ，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从 而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式， 确保护理工作的质量。
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是 ，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是 滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况 下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得 头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办 公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性 较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法 并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分 ，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核 表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式 有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行 优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的 每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断 是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工 作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善 ，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从 而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式， 确保护理工作的质量。
绩效考核的方法 (ppt 55页)
1.年度报告法——这种方法的形式是一线监督者保持考核期内 员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个 员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内 的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意 的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩 效水平）。
4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。
此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合 所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我 。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
自我报告法
自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的 一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人 数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结。让被考 核者主动的对自己的表现加以反省和考核。
业绩评定表法
业绩评定表法是一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的 因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一个等级表上对 业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级 的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。 当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核 标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它简单、迅速。
行为锚定等级评定表法（行为锚定法）
行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合 。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映， 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。
常用绩效考评技术讲义(PPT 41张)
工作勤奋，有时能超额完成工作任务；
是
否 否 否 否 否 否
• 特点：将考核方法分解为若干维度来分别评估清点， 工作中只需极少上级的监督指导； 是
人际关系 对上级批评指导，能虚心接受； 评分后再加总。 与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人； 能力强，对所从事工作得心应手； 工作能力 掌握工作需要的技能有困难。 …… 是 是 是 是
考核清单法 量表评价法 关键事件法 行为锚定评分法 评语法等。
第四章 常用绩效考评技术
二
分级法P98
• 将被考评者的绩效按相对优劣程度，通过比较，确定 每人的相对等级或名次，即排出全体被考评员工的绩 效优劣顺序，也称排序法。
8
1.1 简单分级法P98
• 评价者根据需要评价的绩效构成要素，针对每一项评 价要素对每位员工最符合其实际状况给出分值，或是 针对每一项评价要素对全体员工进行排序，最后进行 整体评价，得到最终评价结果。 • 是最简单和运用最普遍的工作绩效评价方法之一。
• 强制正态分布法是建立在一个假设基础之上，即一个 范围内的人员工作状况是按正态分布的，如工作状况 有好、中、差，一般是两头小、中间大，呈正态分布。
19
练习
强迫分配法
根据事物正态分布规律“两头小，中间大” 把预定的百分比分配到各部门
姓名 张红 李丽 进行强制等级考核 李勇
考核分类
比例 优秀15% 良好30% 合格 不合格15% 40% 各部门根据规模和百分比确定各档次人数
比较者
的总次数来确定等级名次。 A 被比较者
A
B C
B
C
D
E
• 适用于：工作同质性较高的员工之间进行比较评价。
－
＋
＋
绩效考评方法PPT(完整版)
预防和控制偏差的有效措施 优点：直接反映员工的工作内容，结果易于观测；
二、行为导向型主观考评方法 优点：对员工绩效的考量更加精确； 强制分布法——按照一定百分比强制分配
能做定性分析，不能做定量分四析、； 为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式， 导四向、的 为考避评免体个系人，偏绩见效等管错理误也，要可扎以扎采实用实36，0度落的到使考实评绩处方，效式一，考步一评步做去推出动更准确可靠的判断
绩效考评的评定要素指标和标准：提高精准度； 直接指标法和成绩记录法 实施控制。 三、绩效考评的侧重点应在绩效行为和产出结果上，建立以行为和成功
行为锚定等级评价法也称五为、行为重定视位法对、考行为评决者定性的等培级量养表训法或练行，为定定位期等级总法结，通考过评一张经行验为等并级进评价行表专，将门在的同一个维度中存 在能的做一 定系性列分的析行，为不，能每做种定行量为分分析别；表示这一维度中的一种特定绩系效水统平性，将培绩训效按等级量化。
结果导向型考评方法
目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法
目标管理法
目标管理法，是由员工与主管共同协商制定个人目 标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目 标而确定，并与它们尽可能一致。
基本步骤：战略目标设定； 组织规划目标； 实施控制。
优点：直接反映员工的工作内容，结果易于观测； 员工共同参与，积极性有所提高；
缺点：记录和观察费时费力；能做定性分析，不能 做定量分析；不能区分工作行为的重要性，难以在 员工之间比较。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称为行为定位法、行为决定性等 级量表法或行为定位等级法，通过一张行为等级评价表， 将在同一个维度中存在的一系列的行为，每种行为分别 表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量 化。
绩效考核的方法(PPT 113页)
• 5.马斯洛需求针对不同的人采取不同的激励 ，基层主要是物质激励。高管激励的是荣 誉、地位、时间、金钱结合。
BSC的“形式”与“本质”
形式：并非仅是将指标划归为四个方面 本质：描绘战略地图-导出关键指标： 1. 通过四个方面来描绘实现战略的举
措和抓手 2. 这些举措和抓手即为关键性的“绩
效点”（关键绩效领域） 3. 强调四个方面（及其内含绩效点）
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划 心 •界定绩效
•设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
• 把个人才能变成企业才能。
• 学习型的企业，企业的学习。
• KNOW-HOW核心竞争力。
综合平衡记分卡—BSC
适用于达到一定水平、稳定、成长型企业使用。
是通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果 关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施战略修正的目标。 创始人： 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿
• 通过绩效数据，向 组织内外的相关方 传递组织、部门和 个人的“价值”信 号。
绩效管理为什么重要
5、管理的功能枢纽
美国通用公司
企业战略
杰克韦尔奇 271原则，坚 持诚信 、注
人力资源 规划配置
组织结构 业务流程
重业绩、渴望 变革，企业文 化融入工作中 ，相应制度的 保证。
BSC的“形式”与“本质”
形式：并非仅是将指标划归为四个方面 本质：描绘战略地图-导出关键指标： 1. 通过四个方面来描绘实现战略的举
措和抓手 2. 这些举措和抓手即为关键性的“绩
效点”（关键绩效领域） 3. 强调四个方面（及其内含绩效点）
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划 心 •界定绩效
•设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
• 把个人才能变成企业才能。
• 学习型的企业，企业的学习。
• KNOW-HOW核心竞争力。
综合平衡记分卡—BSC
适用于达到一定水平、稳定、成长型企业使用。
是通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果 关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施战略修正的目标。 创始人： 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿
• 通过绩效数据，向 组织内外的相关方 传递组织、部门和 个人的“价值”信 号。
绩效管理为什么重要
5、管理的功能枢纽
美国通用公司
企业战略
杰克韦尔奇 271原则，坚 持诚信 、注
人力资源 规划配置
组织结构 业务流程
重业绩、渴望 变革，企业文 化融入工作中 ，相应制度的 保证。
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4.强制分配法是在考核进行之前就设定好绩 效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到 分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序,列 入其中的一定等级。考评方法的基本步骤:第一步, 确定 A、B、C、D 各个评定等级的奖金分配的点数, 各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效
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二、常用考评技术
1.图尺度考核法也称为式考评法,是最简单和 运用最普遍的绩效评价技术之一。它列举出一些组
织所期望的绩效构成要素(质量,数量,或个人特征 等),还列举出跨越范围很宽的绩效登记(从“不令 人满意”到“非常优异”)。在进行绩效评价时, 首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找 出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工 所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的绩效
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强制分布法优点:1、等级划分清晰,不同的等 级赋予不同的含义,区别显着;并且,只需要确定各 层级比例,简单计算即可得出结果。2、“强制分布 法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀” 的重奖,绩效“较差”的重罚,强烈的正负激励同时 运用,给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在
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评价结果。当然,许多组织并不仅仅停留在一般性 的绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的职责 进行进一步的分解,形成更详细和有针对性的绩效 评价表。图尺度评价法的优点是:使用起来较为方 便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结 果。其主要缺点是:不能有效指导行为,它只能给出
员工中按比例区分出等级,会有效避免评估中过严 或过松等一边倒的现象。
强制正态分布法缺点:1、如果员工的业绩水平 事实上不遵从所设定分布样式,那么按照考评者的 设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、
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和改进。缺点是:如果需要评估的人数较多,超过 20 人以上时,此种排序比较繁琐;严格的名次界定 会给员工造成不好的印象,最好和最差比较容易确 定,但中间名次是比较模糊和难以确定的。
3.对偶比较法针对某一绩效评估要素,把每一
个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”,记 录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更 好”的次数,根据次数的高低给员工排序。和直接 排序法类似,这是一种更为细致的通过排序来考核 绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要 进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核
2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法。 即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者, 将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素 展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某 项特定的或体现绩效的某个方面。首先找出该因素 上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出
在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置, 然后找出次最好、次最差,依此类推。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
果。第二步,由每个部门的每个员工根据业绩考核 的标准,对自己以外的所有其他员工进行百分制的 评分。第三步,对称地去掉若干个最高分和最低分, 求出每个员工的平均分。第四步,将部门中所有员 工的平均分加总,再除以部门的员工人数,计算出 部门所有员工的业绩考校平均分。第五步,用每位
员工的平均分除以部门的平均分,就可以得到一个 标准化的考评得分。第六步,根据每位员工的考评 等级所对应的奖金分配点数,计算部门的奖金总点 数,然后结合可以分配的奖金总额,计算每个奖金 点数对应的金额,并得出每位员工应该得到的奖金 数额。
直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩 效的员工;如果按照要素细分进行评估,可以清晰 的看到某个员工在某方面的不足,有利于绩效面谈
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要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所 有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 也是一种相对的定性评价方法。优点:因为是通过 两两比较而得出的次序,得到的评估更可靠和有 效。缺点:和直接排序法相似,仅适合人数较少的情 况,且操作比较麻烦。
考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供 一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈; 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未 给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评 定,常常凭主观来考评。
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一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法, 是对员工在过程中表现出来的业绩、能力、态度以 及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的 要求是否相称的方法。考评的基本类型可分为四类: 综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础 型。具体的考评方法种类繁多,但从其性质来看,
可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩 法。