蓝海策略

船建學院張育寧 5140159028 藍海戰略讀書心得報告
超越產業競爭‧開創全新市場
BLUE OCEAN STRAGEDY 金偉燦(W. Chan Kim)勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)
目次
•第一部分藍海戰略
•開創藍海
•第二部分制定藍海戰略
•第三部分執行藍海戰略
•克服關鍵組織障礙
•結論：藍海戰略的可持續性與更新
第一部分藍海戰略
一、何謂藍海策略？
藍海策略〈Blue Ocean Strategy〉─開創與突破無人競爭的全新市場。

現今市場社會中企業、產業忙著追求卓越商機、削價競爭的你死我活的殺出一大片血腥紅海，吃力又不討好所謂「殺敵一千，自損八百」，而藍海策略就是提出「價值創新」〈value innovation〉，有價值的差異化、選擇性降低成本及創造有效的新需求。

二、藍海與紅海的比較
藍海紅海
創造出無人競爭的局面只能在現有的市場競爭
沒有競爭對手只能擊敗對手求生存
創造新的需求只能利用現有需求
能充分把握企業的成本，打破價值與成本互替定律成本隨著市場行情隨波逐流、抑或削價，遵循價值與成本互替定律
同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為整合為一個體系
開創藍海
一、新的市場空間─以太陽馬戲團為例
太陽馬戲團為1984年由一群街頭藝人成立，已經在世界的90多個城市巡迴演出，擁有約4000 萬觀眾。

在現有大馬戲團的行業規範影響下，現有傳統的小型馬戲團只能喝西北風。

在網路遊戲盛行下，現有傳統類型的馬戲團表演式微。

吸引新的顧客群-成年觀眾&商務人士。

太陽馬戲團的成功秘訣在於它明白為了獲取未來的成功，企業必須停止相互間的競爭。

二、不斷開創藍海
產業發展不是靜止的，而是持續演進的，因為操作在改良，市場在擴張，新興產業隨時再輪替，人們隨時在創造和再創造舊產業新價值。

前主導性的戰略思考仍然是基於競爭的紅海戰略。

部分是因為企業的戰略仍然在很大程度上受其根源—軍事化戰略的影響。

“戰”略本身就是軍事術語——“司令部（總部）”的首席執行“官”，以及“前線”的“戰鬥隊伍”。

照此表述，所謂戰略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地。

一旦企業把目光集中于紅海，就等於接受了戰爭中的限制因素。

有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略商業世界的獨特力量。

避開競爭，創造新的市場空間。

三、開創藍海的影響
不考慮投資收益，投資失敗等情況下，藍海所創造的績效是顯而易見的。

四、價值創新─藍海戰略的基石
當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交彙區域得以實現。

成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降。

價值創新就不僅僅是“創新”，而是涵蓋整個公司行為體系的戰略問題。

價值創新要求企業引導整個體系同時以實現客戶價值和企業自身價值飛躍為目標。

如果不能將這兩個目標向結合，創新必然會游離於戰略核心之外
藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。

(如下圖所示)
第二部分制定藍海戰略
一、戰略布局圖
使用戰略佈局圖，可以獲取當前市場的競爭狀況，瞭解競爭對手的投資方向，在產品、服務和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什麼。

二、四部動作框架
剔除—減少—增加—創造”
四個核心問題對挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式
(一)哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除？
(二)哪些因素的含量應該減少到行業標準以下？
(三)哪些因素的含量應該增加到行業標準以上？
(四)哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？
三、良好戰略的三個特徵
藍海創意的商業可行性最初的試金石:以西南航空公司為例
(一)重點突出:只強調三個因素：親切的服務、速度和頻繁的點對點直
航班次。

(二)與眾不同:雖說後機室皆與同業相同，但開闢了中等城市間的直航
業務。

(三)令人信服的宣傳主題:無論何時，我們提供飛機的速度和汽車的
價格。

如果不具上述優點，那該企業則混亂無序、隨波逐流、成本高昂。

好的主題不僅要清晰地將資訊傳遞出來，而且還要實事求是，否則顧客會失去信心和興趣。

第三部分執行藍海戰略
克服關鍵組織障礙
一、四大障礙
(一)認知上的：要喚醒員工，讓他們意識到戰略轉型的必要性。

(二)資源有限：戰略轉型程度越大，執行所需的資源就越多。

但在許多企業中，資源正在削減，而不是增加。

(三)激勵：如何激勵關鍵人員快速有力地執行戰略，脫離現狀？這可能需要花上幾年，而經理們沒有那麼多的時間。

(四)公司政治：正如一個經理提到的，“在我們公司中，你可能還沒來得及站起來就被撩倒了”
二、克服四大障礙
•拋棄傳統觀念(以紐約市長大衛·佈雷頓為例)
•引爆點領導法在實踐中的運用:：讓人們看到並體驗嚴酷的現實。

–突破認知障礙:“企業的績效只有兩個選擇：達到這些目標或者超過這些目標”
–遊“電氣下水道”:親力親為示範
–會見不滿的客戶-傾聽市民之聲
–跨越資源障礙:將資源重新分配給熱點、從冷點調用資源，互通有無:配送有效警車，節省警車來回時間
•跨越激勵障礙:要想達到組織的引爆點，執行藍海戰略，你必須讓員工清醒地認識到戰略轉型的必要性，並指明如何以有限的資源達
到目標。

結論：藍海戰略的可持續性與更新
開創藍海領域並非一朝一夕之功，而是一個動態的過程。

一、模仿的障礙
二、重新創造價值
對藍海策略來說，模仿仍是不可避免的
而模仿者從自身的藍海占據時的客戶保衛戰該如何去保持著心態，專注於目前市場是必要的，競爭將成為你戰略思考和戰略行動的重心。

公司應當暢遊藍海，拉開和早期的模仿者之間的距離。

此時的目標應該是盡可能長時間地佔領藍海領域。

競爭仍是構成現實市場的重要元素，因此公司唯有超越競爭，開創藍海領域，才能贏得出色的業績表現。

心得
藍海和紅海總是同時存在的，競爭總是伴隨著業績成長而增加。

如何保持著自己的本位，不被其他競爭者所動搖是我在本書上學到的。

讓我能更有系統、有條理、寬廣的角度去審視每件事情
─完─。