假如我是项目经理

假如我是项目经理

项目经理是一个项目的负责人，需要对项目的实施资源、实施进度、达成结果，问题反馈、实现目标进行统一的规划和把握，现在我就从这几个方面来说我对项目经理的想法。

从上述实施的五个步骤来讲，并没有单独的分裂，而是互相结合，互相进行的，假如我是项目经理，会从以上五个方面来实施项目，对项目进行把控。

首先，确定项目目标

无论作甚事情，都必须确定目标，做项目管理也是一样，明确的目标，达成的效果是实现的关键，如果没有确定的目标，那么整个项目的进程和效果都是没有办法去把握和实施的，不但整个项目陷入混乱，而且时间进度无法掌控，项目将会进入无休无止的改进与调节中，耗人耗力，无法确定。当然，项目目标的设定并不是单一的，虽然主要目标只有一个，但是按照时间阶段分为里程碑式的进程管理，整体目标分解为阶段目标，从实施难度、监控过程、整体把控，都容易很多，这样是实施项目的第一要素。

其次，优化项目资源

确定项目目标之后，就是对项目的资源进行分配和优化，资源的概念很宽泛，人力、物力、财力、甚至关系都是一种资源，如何让这

些资源发挥最大的效应，就需要对其进行分析和组合，单从人力资源来说，如何更好的发挥人力所起到的最大限度是我在一个项目上一直思考的问题，人力资源首当其冲，怎么样使员工工作更有效率？这样就要要求我们对自己和员工的强项与弱项有一个充分的了解。

从财力资源来讲，如何保证资金的最大使用效能，合理的使用资金，发挥最大效能，必须有一定的现金流和成本概念，只有这样，才能以有限的资源发挥最大的效能。

第三，确保实施进度

在实施项目管理过程中，有一项指标是铁定的，不可动摇的，那就是时间，所以对整体项目的控制必须确立在时间进度的要求范围之内，项目时间的非常重要的，所有完美的项目如果超过了时间是一文不值的，所以必须在时间上严格遵守时间进度，当然大项目的时间必须分成里程碑式的时间段，才能保证整个项目进程的把控，这里面一定要有明确的时间规则，项目分成小进度，可以并行的，条件约束的，项目控制的，知道并用乐观分析，悲观分析来确保实施进度和时间把控。

第四，问题集中反馈

问题集中反馈是对项目进行更正和调控，这里对项目的问题进行汇总和分析，由于项目是一个复杂的过程，不可能一次成功，会出现很多的问题，在实施中对问题的出现以及分析是朝项目目标靠近和校

工程师。简而言之，只有义务而缺乏权利。

所以身处民营企业这个漩涡中，需要考虑的不仅仅是项目管理本身，很多时候你要与公司整个复杂的环境去做抗争、妥协；其次你需要自己制定一套行之有效的项目管理规则；再次你需要因人而宜的去构建项目团队；然后是充分展现自己的技术才能；最后在梳理完自身的事情后，才是和客户长期的合作和斗争。

所以个人认为作为项目总监/经理，最重要的事情应该如下：

1、沟通

沟通本来就是项目管理中最重要的任务，但在机制不够完善的民营企业中有更为放大了，因为很多看似不重要或者不是问题的问题都可能影响这个项目管理的基础和进程。

从我所曾服务的一家公司来看

公司缺乏基本的差旅制度，从项目成本预算到成本核算，从差旅费用标准到差旅费报销完全靠谈判和询问，而不是制度来保障。

公司缺乏基本的人事财务制度，从人员安排的随机性到对专职技术人员的储备，从入职合同到入职流程，从转正到工资发放，都存在严重的问题。

公司缺乏实施大中型集成系统的心理和管理准备，因为之前实施的一些小项目都是靠3、5条枪足以，也缺乏系统维护的思想准备，公司高层天真的认为靠人的增倍即可。

沟通的对象主要是公司高层、技术副总、技术总监、各职能部门经理、财务总监、人事总监，团队中的项目经理，团队中的项目成员，客户的高层，客户中的关键干系人、客户中的普通干系人

沟通的事项包括人力、物力、财力的申请，项目进度的汇报、项目需求的收集等等。

沟通的方式包括电子邮件、电话、会议、一对一的沟通、一对多的沟通。

2、团队建设

在大中型项目中，个人认为稳定压倒一切。往往在中小民营企业中，技术人员缺乏足够的储备，招聘的随机性，导致项目前期基本上处于无序的状态，当然随着项目进度的压力和迫近，公司总会招够足够的技术

人员，这个事情人员压力会逐渐缓解；其次是项目初期，项目经理或技术人员的安排的随意性很强，导致前期与客户的沟通人员经常变更、实施人员也经常变更，不仅会导致需求收集的不确定性，也会导致客户的不满。

在本人负责的某项目中，同时有两个子系统，一个子系统团队相对稳定，因此虽然技术难度比较大，但总算还是按照项目进度有序发展的；而另外一个子系统换了3波系统需求调查人员、3波项目经理，3波开发人员，做了半年了，还是一点进展也没有。

因此团队的建设愈发重要，尽可能的确定核心团队成员，子项目经理也好，team leader也好，技术架构师也好，无非是个名词的不同；在此基础上进行团队的整合和管理。

除了团队建设，当然也要有团队维系，团队的维系靠日程的沟通，定期的team party，让团队成员感受到团队切切实实是存在的，每个人在团队中都是不可或缺的一部分。

3、风险管理

风险管理看似与上面提到的问题有所雷同，简而言之，风险管理不仅只是项目管理本身中应该注意的事项，还应该包括公司的内部复杂环境、公司高层的支持度、公司领导对IT的熟悉程度，

这类的风险跟踪建议通过与公司高层、部门领导进行邮件的方式来进行，以做好备档。

4、项目管理

老实说，在中小民营企业中没有公司和部门的项目管理制度，有的只是个人的项目管理风格；因为没有制度，所以只能靠自身项目管理的经验和自身对项目管理技能的学习，我是建议大家读一下PMBOOK和CMM3的，注意CMM3即可，过尤不及；PMBOOK可以提高项目经理对项目管理的个人能力，CMM3可以提升项目经理对项目过程的掌控能力。

此外大中型项目和小型项目的管理也是不同的，小型项目更注重的是项目经理的技术能力，系统的业务功能实现；而大中型项目则是若干子项目的协调管理与监控，也包括与第三方系统的协调管理，可以说一招不慎，满盘皆输。

5、技术架构

关于技术架构能力，可以说是老生常谈了，项目经理需不需要超强的技术能力呢？个人认为是需要的，当

有，也早自己创业去了，不过从技术面上讲，技术架构要的是技术的整合能力，而不是具体的coding能力。