绩效评价培训教材
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绩效考核培训教材(PPS 54页)(1)
4
基层 操作
3 2 1
操作
辅助
事务
绩效考核培训教材(PPS 54页)(1)
三、考核什么——考核的内容和标准
2、考核的内容要点（360全方位考核） （１）工作业绩
——效率、效果（正确性、速度、质量） ——任何考核最终都要以业绩为最重要内容 ——其一体现在基本职责的履行程度 ——其二体现在考核期制定的目标任务计划
工作能力
工作态度 客观条件
工作业绩
绩效考核培训教材(PPS 54页)(1)
三、考核什么——考核的内容和标准
3、考核标准的制定
（1）量化控制标准——生产、销售部门
（2）弹性控制标准——管理层、职能服务部 门
（3）制定标准要注意的若干问题：
A 注意不同职级岗位标准的差异性
B 制定的标准必须具体、明确
C 制定的标准应该适度、可衡量
绩效考核培训教材(PPS 54页)(1)
二、为什么考核——考核的目的和意义
1、考核是企业正常经营运作的必由之路 （1）考核是企业管理的基本手段，企业实现目标 （2）考核是实施利润分享、奖惩的前提 （3）考核是人力资源合理配置的依据和保障 （4）考核是能建立适合企业发展的企业文化 2、员工需要考核 （1）给员工一个客观公正的说法 （2）明确个人对企业的贡献 （3）员工合理的物质利益回报 （4）员工精神上的荣誉感、成就感 （5）帮助员工发展自身的技能或管理能力
目前存在的问题、员工个性特征 （3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事
调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上
绩效考核培训教材(PPS 54页)(1)
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
绩效评估培训课程
制定改进计划
与员工一起制定具体的改进计划， 明确改进目标、措施和时间表， 确保改进计划的可行性和可达成
性。
跟踪与调整
对改进计划进行持续跟踪和调整， 确保改进计划的顺利实施，并及 时对员工的进步进行肯定和激励。
04 绩效评估方法
目标管理法
目标明确
目标管理法通过明确的目标设 定，使员工了解工作期望和要
机遇
绩效评估作为企业人力资源管理的重要环节，对于提升员工绩效和企业整体竞争 力具有积极作用。通过不断优化绩效评估体系和方法，企业可以更好地激发员工 的潜力，提高企业的整体绩效和市场竞争力。
未来绩效评估的趋势和展望
• 个性化评估：随着人才竞争的加剧，企业对员工的个性化需，通过个性化评估来激发员工的创 造力和潜能。
评估结果应及时反馈给员工， 以便员工了解自己的工作表现
，及时调整和改进。
促进发展
评估应着眼于员工的个人发展 ，帮助员工认识自己的优势和 不足，制定个人发展计划。
03 绩效评估流程
制定评估标准
明确评估目的
确定权重
在制定评估标准之前，需要明确绩效 评估的目的，例如提高员工的工作效 率、激励员工、提升组织绩效等。
• 激励与奖励机制：未来绩效评估将更加注重激励和奖励机制的设计，通过合理 的奖励来激发员工的积极性和创造力。奖励方式也将更加多样化，包括奖金、 晋升、培训等多种形式。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
04
应对员工质疑和不满的策略
倾听与理解
认真倾听员工的质疑和不满，了解其背后的 原因和诉求。
解释与澄清
对评估结果进行详细解释和澄清，确保员工 明白评估的依据和标准。
沟通与协商
绩效考评培训课件PPT(共 43张)
•与顾客讨论新工作的小时数
内 •投标成功率 部 •返工 层 •安全事件指数 面 •项目业绩指数
•项目终止周期
创 •新服务收入所占比例 新 •提高指数 与 •员工态度调查 学 •员工合理化建议数 习 •员工人均收益
罗克沃特的平衡计分卡评估
目标与关键成果法
OKR——Objectives and Key Results Intel公司发明 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管
客观类：图评价尺度法、混合标准尺度法、 关键事件法、行为锚定等级评分法、目标 管理法、KPI、BSC
比较法
简单排序法 配对比较法 强制分布法
简单排序法
1、评价等级最高的员工 2、仅次于最高的员工 3、 4、 5、 6、 7、
8、 9、 10、 11、 12、 13、略高于最低的员工 14、评价等级最低的员工
绩效面谈
阶段一 与员工就问题的存 在达成共同的认识
1、表现不佳（员 工做错了的事是 什么）？ 2、表现不佳的后 果是什么？ 3、如不纠正，对 员工本人的影响 是什么？ 4、正确的行为应 该是什么样、。
阶段二
共同讨论问题的可 能解决方式
阶段三
对解决问题的行为 达成一致的看法
1、员工可能会有 解决问题的方法。 如果没有，你来 提供。
； •必须是和时间相联系的。
绩效考核成功的条件
• 正确选择绩效考评方法 • 指标避免信息污染和缺失 • 指标设计smart原则 • 评价工具应简单而不是复杂的 • 考评者的能力与公正性 • 过程管理更重要 • 重视考核结果的调整与使用 • 重视团队和组织考核
SMART- 精明原则
Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Attainable 可以通过努力实现的 Relevant 相关性 Time - bound 有时间性的
财政绩效评价培训课件-理论与实务
产登记表，人力资源花名册），或技术人 员统计资料，或权威机构统计数据 3.调查资料：实地堪察，问卷调查，访问 调查
绩效评价数据确认问题
数据确认关键在于验证是数据的真实性，是不 是存在造假行为。
1.查验会计账本 2.函证。验证事件是否发生，产权的归属 3.实地堪察。查验实物是否存在，是否存在，
首先，需要明确的是绩效评价的满分为100分。 一级指标各分项分值比例确定就是将100分如何 分配到各分项指标去。
分值如何分配呢？一般采用专家经验判断 。专家凭借自己的经验，综合当时的政治 经济发展形势，以及以往年份同类项目、 单位或部门使用同类资金所产生的经济效 益和社会效益，并结合一定的经验，对该 项财政资金的支出绩效做出经验判断。
再如每年各级财政部门向人大所提交的预算草 案报告，其中每年的教育支出预算规模，就可 以作为判断教育部门年度末预算执行情况的计 划标准。
计划标准具有不确定性，随着支出行为所处阶 段不同，其计划标准也有所不同。
3、历史标准。是以本地区、本部门、本单位或 同类部门、单位、项目的绩效评价指标的历史 数据作为样本，运用一定的统计学方法计算出 的各类指标的平均历史水平，也可以是上年实 际数、上年同期数、历史最好水平等。
就业再就业 专项资金绩效评价评分讲解
指标设计大体框架——设计思路 的提示
设计评价指标不仅要注重结果，还要注重过程 。为什么呢？
第一，是绩效评价的需要，绩效评价不仅包括 事后评价，还包括事中、事前评价。
第二， “经济性”和“效率性”体现在业务开展的 过程之中，“效果性”体现在结果，过程是结果 的保证。
绩效评价方法包括预定目标与实施效果比 较法、横向比较法、历史动态比较法、专 家评议与问卷调查法（公众评判法）、成 本——效益比较法等，专家组和中介机构 根据有关部门的要求以及绩效评价项目的 特点可采取一种或多种绩效评价方法 。
绩效评价数据确认问题
数据确认关键在于验证是数据的真实性，是不 是存在造假行为。
1.查验会计账本 2.函证。验证事件是否发生，产权的归属 3.实地堪察。查验实物是否存在，是否存在，
首先，需要明确的是绩效评价的满分为100分。 一级指标各分项分值比例确定就是将100分如何 分配到各分项指标去。
分值如何分配呢？一般采用专家经验判断 。专家凭借自己的经验，综合当时的政治 经济发展形势，以及以往年份同类项目、 单位或部门使用同类资金所产生的经济效 益和社会效益，并结合一定的经验，对该 项财政资金的支出绩效做出经验判断。
再如每年各级财政部门向人大所提交的预算草 案报告，其中每年的教育支出预算规模，就可 以作为判断教育部门年度末预算执行情况的计 划标准。
计划标准具有不确定性，随着支出行为所处阶 段不同，其计划标准也有所不同。
3、历史标准。是以本地区、本部门、本单位或 同类部门、单位、项目的绩效评价指标的历史 数据作为样本，运用一定的统计学方法计算出 的各类指标的平均历史水平，也可以是上年实 际数、上年同期数、历史最好水平等。
就业再就业 专项资金绩效评价评分讲解
指标设计大体框架——设计思路 的提示
设计评价指标不仅要注重结果，还要注重过程 。为什么呢？
第一，是绩效评价的需要，绩效评价不仅包括 事后评价，还包括事中、事前评价。
第二， “经济性”和“效率性”体现在业务开展的 过程之中，“效果性”体现在结果，过程是结果 的保证。
绩效评价方法包括预定目标与实施效果比 较法、横向比较法、历史动态比较法、专 家评议与问卷调查法（公众评判法）、成 本——效益比较法等，专家组和中介机构 根据有关部门的要求以及绩效评价项目的 特点可采取一种或多种绩效评价方法 。
《绩效评估培训》ppt课件
根据绩效评估结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现奖优罚 劣。
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
绩效考核方法培训教材(PDF 40页)
目录
l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍
主观考核体系举例（1）：排序法
1、直接排序法
1 23
n
2、交错排序法
1 2
n
n-1
主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比 较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
• 有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要 求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归 一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现 组织的缺陷--授权不足与职责不清。
客观考核体系举例（1）：行为对照法
先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代 表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核
档类 次别
姓名
甲 乙 丙 …
考核内容：工作积极性
A
B
C
举例 基准人物
D
客观考核体系举例（2）：等级鉴定法
l 在许多组织中，通常是 评估者与被评估者一起 来共同制定目标
l 当被评估者为目标 努力时，可以合理 安排时间，了解自 己目前在做什么， 已经做了什么和下 一步还将要做什么
l 目标主要指所期望达到 的结果，以及为达到这 一结果所应采取的方式、 方法
l 评估者找出原因为什 么未能达到的目标， 或为何实际达到的目 标远远超出了预先设 定的目标。这一步骤 能有助于决定对于培 训的需求
用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准 化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分
l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍
主观考核体系举例（1）：排序法
1、直接排序法
1 23
n
2、交错排序法
1 2
n
n-1
主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比 较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
• 有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要 求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归 一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现 组织的缺陷--授权不足与职责不清。
客观考核体系举例（1）：行为对照法
先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代 表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核
档类 次别
姓名
甲 乙 丙 …
考核内容：工作积极性
A
B
C
举例 基准人物
D
客观考核体系举例（2）：等级鉴定法
l 在许多组织中，通常是 评估者与被评估者一起 来共同制定目标
l 当被评估者为目标 努力时，可以合理 安排时间，了解自 己目前在做什么， 已经做了什么和下 一步还将要做什么
l 目标主要指所期望达到 的结果，以及为达到这 一结果所应采取的方式、 方法
l 评估者找出原因为什 么未能达到的目标， 或为何实际达到的目 标远远超出了预先设 定的目标。这一步骤 能有助于决定对于培 训的需求
用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准 化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分
绩效考核方案培训教材(doc 9页)
绩效考核方案培训教材(doc 9页)部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。
同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。
公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占70％50％40％能力考核约占15％30％30％态度考核约占15％20％30％员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。
人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据绩效考核方案十、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
绩效考评培训教材(PPT 54页)
确定被考评者所处等级。
9.2.2 短文法
短文法是通过简短的书面鉴定进行考评的 方法。书面鉴定涉及被考评者的成绩和长 处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和 培养方法等。 特点：是一种定性考评方法。通过主观判 断从总体上进行考评，不涉及具体考评标 准和量化指标。 优缺点：灵活简便，针对性强；不易比较， 易引起偏差。
9.2.3 评级量表法
表 9-2 评级量表法示例1（续）
纪律性 是否严格遵守工作纪律和规 定，有无早退、缺勤等。对 待上下级、同级和企业外部
ABCDE 10 8 6 4 2
人士有礼貌，严格遵守工作
汇报制，按时提出工作报告
工 作 协调性 在工作中，是否充分考虑到
态度
别人的处境，是否主动协助
上级、同级和企业外人员
考核 考核 项目 要素
表 9-2 评级量表法示例1 说明
评定
基本 能力
知识 理解力
是否充分具备现任职务所要求的基础 理论知识和实际业务知识
是否能充分理解上级指示，干脆利落 地完成本职工作任务不需上级反复指 示和指导
ABCDE 10 8 6 4 2 ABCDE 10 8 6 4 2
业务 能力
判断力 表达力
9.1.4 绩效考评的类型
面向工作结果的考核 —“干了什么”
设定最低的工作成绩标准，将其与员工工作结果比
较
员工应该做什么（任务量、工作职责）
员工应该做到什么程度（工作标准）
有些工作以结果评价缺乏有效性
缺 点
可能强化员工不择手段倾向
加剧团队中不良竞争
无法为员工绩效改进提供明确信息
适用情形：生产操作性岗位，工作成果考核标准 易制定、易操作
9.1.2 绩效考评的地位及作用
9.2.2 短文法
短文法是通过简短的书面鉴定进行考评的 方法。书面鉴定涉及被考评者的成绩和长 处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和 培养方法等。 特点：是一种定性考评方法。通过主观判 断从总体上进行考评，不涉及具体考评标 准和量化指标。 优缺点：灵活简便，针对性强；不易比较， 易引起偏差。
9.2.3 评级量表法
表 9-2 评级量表法示例1（续）
纪律性 是否严格遵守工作纪律和规 定，有无早退、缺勤等。对 待上下级、同级和企业外部
ABCDE 10 8 6 4 2
人士有礼貌，严格遵守工作
汇报制，按时提出工作报告
工 作 协调性 在工作中，是否充分考虑到
态度
别人的处境，是否主动协助
上级、同级和企业外人员
考核 考核 项目 要素
表 9-2 评级量表法示例1 说明
评定
基本 能力
知识 理解力
是否充分具备现任职务所要求的基础 理论知识和实际业务知识
是否能充分理解上级指示，干脆利落 地完成本职工作任务不需上级反复指 示和指导
ABCDE 10 8 6 4 2 ABCDE 10 8 6 4 2
业务 能力
判断力 表达力
9.1.4 绩效考评的类型
面向工作结果的考核 —“干了什么”
设定最低的工作成绩标准，将其与员工工作结果比
较
员工应该做什么（任务量、工作职责）
员工应该做到什么程度（工作标准）
有些工作以结果评价缺乏有效性
缺 点
可能强化员工不择手段倾向
加剧团队中不良竞争
无法为员工绩效改进提供明确信息
适用情形：生产操作性岗位，工作成果考核标准 易制定、易操作
9.1.2 绩效考评的地位及作用
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
员工的行为与态度决定公司成败
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
员工绩效考评培训教材
考评方法分类
1）品质导向型：图尺度评价法、混合标准尺度法 2）行为导向型：关键事件法、行为锚定等级评价法 、行为观察评价法、评价中心法 3）效果导向型：目标管理（MBO） 关键业绩指标法（KPI） 4）比较法：排序法、强制分布法、配对比较法
常用的考评方法
排序法 配对比较法 强制分布法 关键业绩指标法 目标管理法
绩效考评过程
2、设计考评的指标体系 绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考 核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系 ，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要 性。 3、业绩的综合评价 把收集的有关资料，通过指标体系加以综合分析 ，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和 标准的差距，和被考评者作进一步的讨论，即面 谈。
经常
经常
二、绩效考评周期
考核工作业绩： 半年或年度考评 考核工作行为和态度： 月度考评
三、绩效考评的反馈
反馈的目的是有效改进员工的工作。 绩效考评结果的反馈通常采用直接主管与员工面谈 的方式。 几种面谈技巧： 1、谈话围绕主题 2、以事实和数据来证明 3、对事不对人 4、保持双向交流 5、进行原因分析
绩效考评的含义
就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结
果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的
活动过程。
两个含义： 1.员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程 度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的
并且是尽可能客观的考核和评价的过程。
2、绩效评估本身不是目的，而是一种手段 一是考核员工在责任职位上的业绩； 二是考核员工的素质和能力。
过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须
解决的问题。
绩效的特点
1、多因性
《绩效评估培训》PPT课件
2、设定评估的间隔时间 ①根据工作特点设定评估时间,如一年、半年
或项目的期中、期末. ②根据评估目的设定评估时间,如提高工作绩
效或人事决策.
3、360°评估
360°评估也叫全方位评估.评估人选择上司、同 事、下属、自己、客户、专家,每个评估者站在自 己的角度对被评估对象进行评估.
不同评估人进行评估时各有其特点.
4、绩效评估面谈
绩效评估面谈：在绩效评估表格填好后,对被评估 者有一定认识的时候与被评估者就评估内容进行 面对面的交流.
5、评估误差的克服〔信息不足 主观失误〕 常见的主观失误: 晕轮效应 近因效应 感情效应
暗示效应 偏见误差
6、制定绩效改进的计划 制定原则:重审绩效不足之处;从员工愿意改进之
此方法直观、可靠,被评估者容易接受反馈、提高 自身绩效.
例如：一名营业员在一月内与顾客发生0次争执 得5分,发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2 分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分.
<三>结果评估法 1、绩效目标评估法 ①绩效目标评估法： 为员工建立明确的目标,对照特定的目标对
多是认可公司的产品、公司的服务以及公司 的品牌等,客户同公司间存在很复杂的联系,不 会单纯依赖于某业务员.
该案例同时说明,绩效考核制度本身要科学、合理；
考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制 定的目标是要让员工经过艰苦努力后,少数是可以超 过的,多数人基本实现,还有一部分人无法达到.考核 结果的应用,应该侧重对员工能力的提升〔例如培训、 开发〕上以及〔人、组织〕今后绩效的改善上,可 以有辞退,但辞退不应该成为主要手段,更不该成为 目的.
处着手;从易出成效方面开始改进;权衡时间、精 力、金钱,选择最合适的方面进行改进.
或项目的期中、期末. ②根据评估目的设定评估时间,如提高工作绩
效或人事决策.
3、360°评估
360°评估也叫全方位评估.评估人选择上司、同 事、下属、自己、客户、专家,每个评估者站在自 己的角度对被评估对象进行评估.
不同评估人进行评估时各有其特点.
4、绩效评估面谈
绩效评估面谈：在绩效评估表格填好后,对被评估 者有一定认识的时候与被评估者就评估内容进行 面对面的交流.
5、评估误差的克服〔信息不足 主观失误〕 常见的主观失误: 晕轮效应 近因效应 感情效应
暗示效应 偏见误差
6、制定绩效改进的计划 制定原则:重审绩效不足之处;从员工愿意改进之
此方法直观、可靠,被评估者容易接受反馈、提高 自身绩效.
例如：一名营业员在一月内与顾客发生0次争执 得5分,发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2 分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分.
<三>结果评估法 1、绩效目标评估法 ①绩效目标评估法： 为员工建立明确的目标,对照特定的目标对
多是认可公司的产品、公司的服务以及公司 的品牌等,客户同公司间存在很复杂的联系,不 会单纯依赖于某业务员.
该案例同时说明,绩效考核制度本身要科学、合理；
考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制 定的目标是要让员工经过艰苦努力后,少数是可以超 过的,多数人基本实现,还有一部分人无法达到.考核 结果的应用,应该侧重对员工能力的提升〔例如培训、 开发〕上以及〔人、组织〕今后绩效的改善上,可 以有辞退,但辞退不应该成为主要手段,更不该成为 目的.
处着手;从易出成效方面开始改进;权衡时间、精 力、金钱,选择最合适的方面进行改进.
绩效考核与评价培训教材
问题较为客观 真实，解决思 路较为可行 （20-29分）
问题分析基本 客观，解决思 路勉强可行 （10-19分）
计划周详、可行、 措施得力符合实 际（23-25分）
计划较为周详、 有一定可行性、 措施改进后可 以实行（20-23分）
计划简略、可 行性一般、措 施不具体 （17-20分）
着眼于公司全局、 针对性强、对公 司发展有积极价 值（13-15分）
建议较为客观、 较有针对性 （11-13分）
建议简单，对 公司情况分析 的客观性和针 对性不够 （9-11分）
需改进 有部门任务没 有完成，工作 效果差（2-7分）
问题分析不 清，解决问题 思路模糊 （5-9分）
计划粗糙、可 行性差、措施 缺乏（14-17分）
对公司的情况 缺乏分析，建 议缺乏针对 性，应付了事 （7-9分）
实例：客户服务行为锚定等级评价表
评价等级
7 系
6 5 4 3 2 1
关键行为特征
把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关
关注顾客潜在要求，起到专业参谋作用 为顾客而行动，提供超常服务 个人承担责任，能够亲自负责 与客户保持紧密而清晰的沟通 能够跟进客户回应，有问必答 被动的客户回应，拖延和含糊回答
优点：
2、业绩评定表法
也称为量表法，是最简单也是运用得最普遍的绩 效考核方法之一，它是根据设计的等级考核量表来对被 考核者进行考核的方法。
采用这种方法，主要是在一个等级表是对业绩的 判断进行记录，它列举了一些绩效的构成要素，还列举 出了一些跨越范围很宽的绩效等级。常用的是5点量表 和7点量表。如下表。
表４-１ 员工绩效考评量 表法
思考： 强制分布的优点和不足？
优点：
操作简单明了，节约考核成本； 有利于防止在评估过程中产生过宽、过严和趋中的错 误； 对员工刺激性强。
绩效评价培训教材(PPT77张)
评价者培训的主要内容
1、评价者误区培训 2、关于绩效信息收集方法的培训 3、绩效评价指标培训 4、关于如何确定绩效标准的培训 5、评价方法培训 6、绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间
• 管理者刚到任的时
候 • 进行绩效评价之前 • 修改绩效评价办法 之后 • 在进行日常管理技 能培训的同时进行 评价者培训
下属评估
• 美国强生公司的研发部经理斯奈尔德先生被提
拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。 总经理要他在离职之前，挑选一位合适的人选 来接替他的职位。 • 在几个项目负责人中，鲍勃的表现最为突出。 他工作起来非常卖力，凡是交给他的任务，总 能提前完成，而且很少出错。其他几位项目负 责人对鲍勃的评估也很高，认为他完全能够胜 任研发部经理这一职位。
建立评价系统
整理数据
分析判断
输出结果
组织绩效评价系统的设计要求
（一）组织绩效评价系统应具备的特征 1、战略一致性（目标一致性） 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
（二）应处理好的几种基本关系
可控制与不可控制 量化与非量化
财务性指标与非财务性指标
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
避免评价者误区的方法
清晰界定绩效评价指标
使评价者正确认识绩效评价的 目的
避免晕轮效应、逻辑误差以及 各种错误倾向的发生 避免宽大化倾向及中心化倾向
• 1）实际演练之前的准备。
其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训 的过程。 其二，培训人员应该在实际演练之前，将相 关的资料下发给学员并做出必要的解释。
绩效评价培训讲义
清晰界定绩效评价指标
使评价者正确认识评价目 的
结合使用比较法
加强对评价对象的了解
了解系统的科学性及重要 性
学会收集资料作为评价依 据
评价者培训的主要内容
评价者误区培训
关于绩效信息收集 方法的培训
绩效评价指标培训
关于如何确定绩效 标准的培训
评价方法培训
绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间的确定； 评价者培训的具体实施形式的确定；
如何进行绩效评价实战培训； 如何进行绩效反馈面谈实战培训；
评价者培训的时间的确定
管理者刚到任 的时候
进行绩效评价 之前
修改绩效评价 办法之后
进行日常管理 技能培训的同
时
评价者培训的具体实施形式的确定
课堂讲授
绩效评价实 战培训
绩效反馈面 谈的实战培
训
培训总结
根据课程的安排主要以下两种：一种是与日常的管理技能培训同时进行，另一种则是 以独立课程的形式举办。
10 8 6 4 2 s a√ b c d
……
……
权重 得分 事实依据及评语
30% a
（略）
15% b
（略）
10% a
（略）
…… …… ……
s:极优 a:优 b:良 c:中 d:差
最终得分：62分 最终档次：s a b√ c d
档次划分
s:80以上 a:65-79 b:49-64 c:33-48 d:16-32
6． 总 是 提 前 开 始 工 作 ， 带 齐 工 作 所 需要的所有必要装备才去工作，穿戴 整齐。在去参加点名之前检查一下前 一班巡逻人员的活动情况。
成本意识 自律性 责任感 积极性 自我开发意识
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力 人际关系能
力 主动性
优秀 5 5 5 5 5
5
5
5
良好 4 4 4 4 4
4
4
4
评价尺度 满意 3 3 3 3 3
尚可 2 2 2 2 2
3
2
3
2
3
2
不满意 1 1 1 1 1
1
1
1
3.行为锚定量表法
表5—13 行为锚定量表法：对宿舍老师的评价
员工姓名：
工作部门：
评价指标：关心学生
评价者：
评价日期：
（无单纯运用此量表法的方 法）
定义式的评价尺度
综合运用以上两者
综合尺度量表法
其他
行为对照表法 行为观察量表法
1.图尺度量表法
评价要素
专业知识:经验以及 工作中的信息知识
计划能力：对要完 成工作的有效设计
沟通能力：以书面 和口头方式清晰、 明确地表达思想、 观念或者事实的能 力
……… s: 极优 a: 优
使评价者正确认识绩效评价的 避免宽大化倾向及中心化倾向 目的
结合使用比较法（包括排序法、避免宽大化倾向、严格化倾向 一一对比法、人物比较法和强 和中心化倾向 制分配法）
使评价者有足够的时间和渠道 避免宽大化倾向和中心化倾向
通过培训使他们了解评价系统 避免宽大化倾向和中心化倾向
的科学性和重要性
的发生
通过培训使评价者学会如何收 避免首因效应、近因效应和溢
较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“
标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价
的依据更客观。 表5-7
评价项目：业务知识 标准人物：孙
被评价员工姓 名
A 非常优
秀
B 比较优
秀
C 相同
D
E
比较差 非常差
赵
钱
李
王
4.强制分配法
• 强制分配法就是按事先确定的比例，将评
价对象分别分配在各个绩效等级上，有时
集资料作为评价依据
出效应
评价者培训的主要内容
1、评价者误区培训 2、关于绩效信息收集方法的培训 3、绩效评价指标培训 4、关于如何确定绩效标准的培训 5、评价方法培训 6、绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间
• 管理者刚到任的时
候
• 进行绩效评价之前
• 修改绩效评价办法
之后
• 在进行日常管理技
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据， 形成系统的画面或印象，与评价系统作相 应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并 搜集各种其他信息。
形成最终判断，确定被评者的评价等级， 并找出绩效好坏的原因。
组织绩效评价系统的设计要求
（一）组织绩效评价系统应具备的特征
1、战略一致性（目标一致性） 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
长篇案例的设计
• 背景资料的设计 • 案例内容的编制 • 案例内容的构成
1. 背景介绍 2. 评价对象的简介 3. 绩效评价期间内的相关事实资料 4. 相关参考资料 5. 题目
运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主 要包括以下五个步骤
• 1）实际演练之前的准备。
其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训 的过程。
第五章 绩效评价
• 第一节绩效评价的理论框架
绩效管理系统两个最基本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者 的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员 的绩效管理。
相应地，绩效评价一般包含两个层次： 一是对于组织绩效的评价， 二是对于员工绩效的评价。
绩效评价过程模型
• 任何评价活动都包括以下四个环节：
地消除误差与偏见。 (5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
避免评价者误区的方法
清晰界定绩效评价指标
避免晕轮效应、逻辑误差以及 各种错误倾向的发生
• 通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对
评价标准或评价项目内容看法上存在的差距， 从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。
• 通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标
准和尺度的认识，尽量减少主观评价过程给绩 效评价带来的不准确性。
短篇案例的设计
• 使用现成的案例 • 以现在职员工或曾在职员工为实例
指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他 们的需要并做出反应
（1）最好 当学生面有难色时，上前询问是否有问题需 要一起商量
（2）较好 为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方 法上的建议
（3）一般 看到住宿学生时上前打招呼
（4）较差 友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但 随后不能跟踪解决困难
• 是一种绝对评价法，如果对评价指标的解
释不一致，会出现主观误差。
• 绩效评价指标有四个构成要素：指标的名
量表法归类表
所用评价尺度的类型
绩效评价方法名称（量表法）
非定义式的评价尺度 （包括量词式、等级式、数量式的评
价尺度）
图尺度量表法 等级择一法
行为导向型量表法
行为锚定量表法 混合标准量表法
结果导向型量表法
能培训的同时进行 评价者培训
评价者培训的具体实施形式 ：
• 与日常技能培训同时进行 • 独立课程
独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反馈面谈的实战培训 4.培训总结
如何进行绩效评价实战培训
• 所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先
撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推 行的绩效评价标准和评价表格加以评价。
+
智力
中 2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许 多人更聪明。
+
与他人 的关系
低
3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。
0
主动性
中
4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也 需要由上级来督促其完成工作。
+
5.尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一些，在 智力 低 学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一 +
图5-4 绩效评价方法的分类
一、相对评价——比较法
常见的比较法主要有以下四种：
• 排序法 • 配对比较法 • 人物比较法 • 强制分配法
1.排序法
1）直接排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
2）交替排5 序法
最差
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
3
差
2
较差
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
（1）确立评价的目的，选择评价对象。 （2）建立评价的参照系统，确定评价主体、 评价指标、评价标准和评价方法。 （3）收集相关信息。 （4）形成价值判断。
进行绩效评价的五个过程
确立目标 建立评价系统
整理数据 分析判断 输出结果
使评价指向组织战略目标，正确选择评价 对象，制定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系， 选择适当的评价方法。
（二）应处理好的几种基本关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性
员工个人绩效评价
绩效评价
• 评定和估价员工个人工作绩效的过程
和方法。
两个角度理解绩效评价的内涵：
• 绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个
环节
• 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的
组成部分
• 绩效评价的行为导向作用
不同评价主体的比较
内部评价主体
外部评价主体
上级
客户
同级
本人
下级
供应商
自我评估案例
• 米其林轮胎公司就曾在试验的前提下，实施
过一项“员工自我评估”计划，作为对员工下放 权利、促进团队合作、提高质量意识的手段 。试验挑选了 30名员工，实施过程中要求他 们完成一份评估表格，期间问他们将针对工 作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神 、责任感等多项目进行评估。完成的评估表 格将作为与试验员工所在的部门的经理作进 一步讨论的基础。经理人员不必填表，使他 们能有更多的时间与下属进行交流。
斯奈尔德这时才有点后悔，“当初要是能征求一下 鲍勃下属的意见，那该多好。”
评价者培训
评价者培训的目的
(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。
(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。 (3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使
用的各种表格，并了解具体的评价程序。 (4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能
1、评价主体对员工行为的引导作用 2、评价周期对员工行为的引导作用 3、评价标准对员工行为的引导作用 4、评价指标对员工行为的引导作用
• 绩效评价的内容
1、业绩评价
2、能力评价
能力
1、常识、专业知识和相关专业的知识 2、技能、技术或技巧 3、工作经验 4、体力
3、潜力评价
4、态度评价
营销人员工作业绩指标举例
下属评估
• 美国强生公司的研发部经理斯奈尔德先生被提
拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。 总经理要他在离职之前，挑选一位合适的人选 来接替他的职位。
• 在几个项目负责人中，鲍勃的表现最为突出。
他工作起来非常卖力，凡是交给他的任务，总 能提前完成，而且很少出错。其他几位项目负 责人对鲍勃的评估也很高，认为他完全能够胜 任研发部经理这一职位。
力 主动性
优秀 5 5 5 5 5
5
5
5
良好 4 4 4 4 4
4
4
4
评价尺度 满意 3 3 3 3 3
尚可 2 2 2 2 2
3
2
3
2
3
2
不满意 1 1 1 1 1
1
1
1
3.行为锚定量表法
表5—13 行为锚定量表法：对宿舍老师的评价
员工姓名：
工作部门：
评价指标：关心学生
评价者：
评价日期：
（无单纯运用此量表法的方 法）
定义式的评价尺度
综合运用以上两者
综合尺度量表法
其他
行为对照表法 行为观察量表法
1.图尺度量表法
评价要素
专业知识:经验以及 工作中的信息知识
计划能力：对要完 成工作的有效设计
沟通能力：以书面 和口头方式清晰、 明确地表达思想、 观念或者事实的能 力
……… s: 极优 a: 优
使评价者正确认识绩效评价的 避免宽大化倾向及中心化倾向 目的
结合使用比较法（包括排序法、避免宽大化倾向、严格化倾向 一一对比法、人物比较法和强 和中心化倾向 制分配法）
使评价者有足够的时间和渠道 避免宽大化倾向和中心化倾向
通过培训使他们了解评价系统 避免宽大化倾向和中心化倾向
的科学性和重要性
的发生
通过培训使评价者学会如何收 避免首因效应、近因效应和溢
较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“
标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价
的依据更客观。 表5-7
评价项目：业务知识 标准人物：孙
被评价员工姓 名
A 非常优
秀
B 比较优
秀
C 相同
D
E
比较差 非常差
赵
钱
李
王
4.强制分配法
• 强制分配法就是按事先确定的比例，将评
价对象分别分配在各个绩效等级上，有时
集资料作为评价依据
出效应
评价者培训的主要内容
1、评价者误区培训 2、关于绩效信息收集方法的培训 3、绩效评价指标培训 4、关于如何确定绩效标准的培训 5、评价方法培训 6、绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间
• 管理者刚到任的时
候
• 进行绩效评价之前
• 修改绩效评价办法
之后
• 在进行日常管理技
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据， 形成系统的画面或印象，与评价系统作相 应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并 搜集各种其他信息。
形成最终判断，确定被评者的评价等级， 并找出绩效好坏的原因。
组织绩效评价系统的设计要求
（一）组织绩效评价系统应具备的特征
1、战略一致性（目标一致性） 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
长篇案例的设计
• 背景资料的设计 • 案例内容的编制 • 案例内容的构成
1. 背景介绍 2. 评价对象的简介 3. 绩效评价期间内的相关事实资料 4. 相关参考资料 5. 题目
运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主 要包括以下五个步骤
• 1）实际演练之前的准备。
其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训 的过程。
第五章 绩效评价
• 第一节绩效评价的理论框架
绩效管理系统两个最基本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者 的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员 的绩效管理。
相应地，绩效评价一般包含两个层次： 一是对于组织绩效的评价， 二是对于员工绩效的评价。
绩效评价过程模型
• 任何评价活动都包括以下四个环节：
地消除误差与偏见。 (5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
避免评价者误区的方法
清晰界定绩效评价指标
避免晕轮效应、逻辑误差以及 各种错误倾向的发生
• 通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对
评价标准或评价项目内容看法上存在的差距， 从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。
• 通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标
准和尺度的认识，尽量减少主观评价过程给绩 效评价带来的不准确性。
短篇案例的设计
• 使用现成的案例 • 以现在职员工或曾在职员工为实例
指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他 们的需要并做出反应
（1）最好 当学生面有难色时，上前询问是否有问题需 要一起商量
（2）较好 为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方 法上的建议
（3）一般 看到住宿学生时上前打招呼
（4）较差 友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但 随后不能跟踪解决困难
• 是一种绝对评价法，如果对评价指标的解
释不一致，会出现主观误差。
• 绩效评价指标有四个构成要素：指标的名
量表法归类表
所用评价尺度的类型
绩效评价方法名称（量表法）
非定义式的评价尺度 （包括量词式、等级式、数量式的评
价尺度）
图尺度量表法 等级择一法
行为导向型量表法
行为锚定量表法 混合标准量表法
结果导向型量表法
能培训的同时进行 评价者培训
评价者培训的具体实施形式 ：
• 与日常技能培训同时进行 • 独立课程
独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反馈面谈的实战培训 4.培训总结
如何进行绩效评价实战培训
• 所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先
撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推 行的绩效评价标准和评价表格加以评价。
+
智力
中 2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许 多人更聪明。
+
与他人 的关系
低
3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。
0
主动性
中
4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也 需要由上级来督促其完成工作。
+
5.尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一些，在 智力 低 学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一 +
图5-4 绩效评价方法的分类
一、相对评价——比较法
常见的比较法主要有以下四种：
• 排序法 • 配对比较法 • 人物比较法 • 强制分配法
1.排序法
1）直接排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
2）交替排5 序法
最差
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
3
差
2
较差
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
（1）确立评价的目的，选择评价对象。 （2）建立评价的参照系统，确定评价主体、 评价指标、评价标准和评价方法。 （3）收集相关信息。 （4）形成价值判断。
进行绩效评价的五个过程
确立目标 建立评价系统
整理数据 分析判断 输出结果
使评价指向组织战略目标，正确选择评价 对象，制定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系， 选择适当的评价方法。
（二）应处理好的几种基本关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性
员工个人绩效评价
绩效评价
• 评定和估价员工个人工作绩效的过程
和方法。
两个角度理解绩效评价的内涵：
• 绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个
环节
• 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的
组成部分
• 绩效评价的行为导向作用
不同评价主体的比较
内部评价主体
外部评价主体
上级
客户
同级
本人
下级
供应商
自我评估案例
• 米其林轮胎公司就曾在试验的前提下，实施
过一项“员工自我评估”计划，作为对员工下放 权利、促进团队合作、提高质量意识的手段 。试验挑选了 30名员工，实施过程中要求他 们完成一份评估表格，期间问他们将针对工 作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神 、责任感等多项目进行评估。完成的评估表 格将作为与试验员工所在的部门的经理作进 一步讨论的基础。经理人员不必填表，使他 们能有更多的时间与下属进行交流。
斯奈尔德这时才有点后悔，“当初要是能征求一下 鲍勃下属的意见，那该多好。”
评价者培训
评价者培训的目的
(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。
(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。 (3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使
用的各种表格，并了解具体的评价程序。 (4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能
1、评价主体对员工行为的引导作用 2、评价周期对员工行为的引导作用 3、评价标准对员工行为的引导作用 4、评价指标对员工行为的引导作用
• 绩效评价的内容
1、业绩评价
2、能力评价
能力
1、常识、专业知识和相关专业的知识 2、技能、技术或技巧 3、工作经验 4、体力
3、潜力评价
4、态度评价
营销人员工作业绩指标举例
下属评估
• 美国强生公司的研发部经理斯奈尔德先生被提
拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。 总经理要他在离职之前，挑选一位合适的人选 来接替他的职位。
• 在几个项目负责人中，鲍勃的表现最为突出。
他工作起来非常卖力，凡是交给他的任务，总 能提前完成，而且很少出错。其他几位项目负 责人对鲍勃的评估也很高，认为他完全能够胜 任研发部经理这一职位。