华为跨国化经营战略与管理
华为科技的跨国经营战略
华为科技的跨国经营战略华为科技是一家全球领先的通信技术和解决方案供应商，致力于通过信息和通信技术促进全球数字化转型。
华为科技的跨国经营战略是其成功的重要原因，其跨足了全球市场并拥有了大量的客户和合作伙伴。
一、建立全球化的运营模式在华为科技的跨国经营战略中，建立全球化的运营模式是非常关键的。
华为科技在全球范围内建立了300多家分支机构和办事处，以便更好地服务于客户和合作伙伴。
同时，华为科技还在全球范围内建立了大量的研发中心，吸纳了来自全球各地的顶尖技术人才，打造出一支强大的研发团队。
华为科技内部还采用了全球一体化运营模式，通过全球供应链管理助力其跨国业务扩张。
华为会在各个不同的国家或地区建立大规模的运营基地，配备完整的生产和研发力量，以更好地满足当地市场的需求和要求。
同时，在全球范围内，华为的基础设施也非常完善，它全面覆盖了全球范围内的生产层面，降低了企业的生产成本，实现“全球一体化”生产和供应。
二、持续创新和扩大全球市场份额华为科技在跨国经营的过程中，持续进行着创新，以适应不同地区和不同客户的需求。
华为科技投入了大量的资源用于研发并利用先进技术和业界领先的智能组合体，为客户提供最佳的解决方案，从而提升其市场竞争力。
同时，华为科技也积极扩大全球市场份额，伴随着“全球化战略”的展开，在不断扩展国际化营销渠道的同时，也加强了对全球市场的深入了解和把握，积极对接市场需求，贴近用户，实现多元化，进一步拓展全球市场。
三、建立可靠的合作伙伴网络华为科技在跨国经营的过程中，建立了可靠的合作伙伴网络，与战略合作伙伴共同开拓市场。
同时，为了更好地服务于当地客户和合作伙伴，华为科技还积极开展了本地化运营和技术支持，帮助合作伙伴更好地开展业务，并推进本土业务的快速增长。
四、为各国社区做出贡献在华为科技的跨国经营战略中，为各国社区做出贡献也是非常重要的。
华为科技积极参与当地社区建设，为当地创造就业机会，促进当地经济发展，并帮助当地居民实现数字化生活。
华为公司的国际化战略与绩效研究共3篇
华为公司的国际化战略与绩效研究共3篇华为公司的国际化战略与绩效研究1华为公司的国际化战略与绩效研究随着全球化进程的加速，企业国际化已成为不断发展的必然趋势。
华为公司是中国顶尖的科技公司之一，也是世界领先的通信设备生产企业。
在过去的几十年中，华为公司秉持着自主创新与国际化经营的理念，逐渐发展壮大，成为全球知名企业。
本文旨在探讨华为公司的国际化战略与绩效，并通过分析华为公司的具体案例，来分析华为公司的逐步国际化过程以及面临的挑战。
一、华为公司的国际化战略华为公司自成立之初，就以自主创新、开拓市场、科技领先为目标，不断提高自身技术和品质水平，在与国际知名企业的艰苦竞争中逐渐崭露头角。
华为公司在自主创新和技术研究上投入了巨资和精力，在移动通信技术方面也具备了较强的竞争力。
同时，华为公司计划自己的产品在全球范围内销售，为此，制定了一系列科学的国际化战略。
1.积极开拓市场华为公司积极开拓国际市场，先后在全球逾170个国家和地区建立了分支机构、服务中心和营销网络，开创了中国通信企业走向海外的先河。
除了将华为品牌推向国外市场之外，还向全世界提供了高端的电信设备和服务，凭借自主创新的能力和产品竞争力，不断拓展海外市场份额。
2.关注全球市场变化华为公司对世界各个地区的市场和商业环境都十分关注，因为不同地区的市场需求和消费习惯都存在很大的差异。
为确保产品适应各种不同的市场需求，华为公司制定了有针对性的产品策略，以便更好地满足消费者的需求。
3.合理利用全球资源华为公司不断利用全球资源，如生产经验、制造技术、设备和人才等，以不断改进生产和提高产品竞争力。
为了更好地利用全球经济和资源，华为公司在国际化过程中与国内外金融机构、供应商和客户建立了紧密的合作关系。
二、华为公司的国际化绩效华为公司的国际化战略取得了很好的成果，华为公司也成为了全球范围内的领军企业。
华为公司国际化的具体表现在以下两个方面：1.全球市场份额随着诸多国家在5G技术领域的大手笔投资，全球5G市场成为了一个庞大的“蛋糕”。
剖析华为的战略管理与经营模式再造
沈伟 （ 锡高等师范学 无 校）
摘要 ： 我国著名的通讯设备制造企业——华 为公司为何 能在国内外众多 商 提 供 基 站 、 交换 机 等 设 备 和 解 决 方 案和 服 务 的过 程 中 ，为 发现 运 华 知名企业 的竞 争中脱 颖而出 ， 在金融危机中高速成长 ， 这与华为公司有着 英 营商 不 仅 需 要 这 些 系 统设 备 ，更 需 要 一 个 从 系统 到 终 端 手机 的完 整 明的战 略决策与灵活多变的经 营模式 分不开。 华为人在竞争中究竟应用了怎 的解 决 方案 。 少运 营商 都 是 希 望 华 为在 制 定 系统 设 备 的 同时 ， 以 不 可 样 的战 略与经营模式呢 ， 通过以下分析或许我们能找到些答案。
关键词 ： 略 战 再 造
在 － ， 务 延 伸 可 以在 系统 到端 ， 到端 的领 域 。 于是 ， 为 在 当初 进 ｝ｇ ＢＥ 端 华 入终端 的市场时 ， 就没有把手机与系统设备割裂 ， 就是把手机作 为网 我 国信息经济与互联 网产业 的发展 ，为通讯设备制造企业提供 络 系统 设 备 的 延 伸 。正 是 基 于 此 ， 为 直 到 ２ ０ 华 ０ ３年 才根 据 用 户对 终 了难 得 的发 展 机 遇 与 巨 大发 展 空 间 。 使 此 类 企业 在 众 多 企 业 中脱 颖 端需求量的增多成 立独立 的手机业务部 ， 正式开始了手机 的征程。 通 而 出 。 为 公 司是 我 国通 讯 设 备 制造 业 的 老大 ， 它近 几 年 的 发 展 中 过 在 终 端 手 机 的 介入 ， 善 系 统 设 备和 对 于 对 运 营 商 的服 务 ， 华 为 华 在 完 让 同样 受惠于此 ， 销售收入从 ２ ０ ０ ５年的不足 ６亿美元到 ０ ９年的 ２ ５ 在 激 烈 的市 场 竞 争 中 ， 得 更 为主 动 的地 位 。 １ 取 亿美元， 使其 成 为具 有 与 ＩＭ 、 科 等 著 名 企业 同 台竞 争 的实 力 。 Ｂ 思 ２ 华 为 的 对 内的 经 营模 式 的再 造 当然 ， 华为的成功经营 ， 不完全依赖于 国家的政 策扶持 ， 在面 临 在 成 功 的 战 略指 导下 ，华 为 在 对 内 的 经 营模 式 上 进 行 了整 改 与 机遇 的 同 时 ， 为 经 历 着 从 上 至 下 ， 宏 观 到 微 观 的 全面 革 新 ， 是 创 新 。 华 从 正 战略调整与经营模 式的再造 ， 使得华 为取得如今的成就 。 ２１ 改 造 管 理 华 为 的最 高领 导层 重 点 考 虑 的 一 个 问 题 是 改 造 ． １华 为战 略 分 析 华 为 内部 管 理 ， 内容 几 乎 涵 盖 了 方 方面 面 。 其 华为从创业之初到成长 、再到如今的成熟随着 阶段 的不同与环 通 过 管理 的提 升 ，华 为 的未 来发 展 能够 超越 对 单 一竞 争要 境 的 变化 ， 与 时俱 进 的调 整 着 战 略 ， 里 我 主 要基 于 产 业 层 面 运用 素 — — 技 术 、 才和 资本— — 的依 赖 ， 且 不 以 盲 目的低 成 本 制造 为 他 这 人 而 波特 理 论 分 析 华 为 的 战 略 管理 ， 究 华 为 的 内部 创 造 。 研 立命之本。 华为了能够成 为一个富有战斗力的商业机构， 管理层建立 １１波特的成本领 先战略 代表企业拥有成本上 的竞争优势 ， ． 专 了《 华为基本法》 以确 立宏观管理的架构 ， 再通过一 系列 的子 法对其 注于 制造与生产效率的满足 以及成本 的降低。华为公司在国际市场 进 行 描 述 ，然 后 引 进 非 常 多 的管 理 方法 和 管理 手段 使 管 理 目标 能够 的竞争优势在于 ， 以规模经济提高制造效率 ， 加强品质控制和提升量 真 正 实现 。 华 为在 １ ９ ９ ８年 锁 定 ｌＭ 为 自 己通 向 世界 级 企 业 道 路上 Ｂ 产速 度 ， 借 助 成 本 优 势 来 形 成 进 入 障碍 ， 一 种 “ 产 导 向 ” “ 的学 习榜样和战略合作伙伴 。华为首先确定业务模式 由电信设备制 并 是 生 或 成 本 导 向 ” 主 的经 营形 态 。 本 领 先战 略 关 键 成 功 因素 在 于 生 产 标准 造商 向电信整体 解决 方案 提供商和服务商转型，以充分发挥华为产 为 成 化的产 品， 取得规模经济 以及生产制造上 的效率。 华为公司成本优势 品线齐全 的整体优 势。这样也可以借 鉴 ＩＭ 自 １ ９ Ｂ ９ ３年 以来业务模 的来 源包括 ： 求规模经济 ， 追 专利技术 ， 自动化组装 ， 原材料的优 惠待 式转型过程 中的知识和经验。 接下来 ， 大约 ５ ０位 ＩＭ 管理咨询顾 问 Ｂ 遇， 低成 本的设计 ， 有利于 分摊研发费用的销售规模 ， 的管理费用 ， 进 驻 华 为 ， 前 后 ５年 时 间 内 ， 为 为 此 投 入 约 ５ ０ 低 在 华 ０ ０万 美 元 改造 内 廉 价 的劳 动 力 和 其他 的 因素 。 部 管 理 与 业 务 流 程 ， 为 还 组 建 了 一 个 ３ ０人 的 管 理 工 程 部 ， 华 ０ 以配 １ 波 特 的专 一化 ， 中 一 点 战 略 针 对 某 一 购 买群 ， 品 细 分 合 ＩＭ 顾 问 的工 作 。 ＿ ２ 集 产 Ｂ 市场 或 区域 市 场 采 用 差 异化 战略 ， 司在 目标 细 分 市 场 需 求差 异 化 ， 公 ２２ 改 造 流 程 华 为 与 ＩＭ 的合 作 项 目— — “ ＿ Ｂ Ｉ 略与规划” Ｔ策 在 往往集 中努力于一点能够 比竞争对手更有效的满足 目标细分市场中 １ ９ ９ ８年 ８月正 式 启 动 。 目的主 要 内容 与 核 心 目的是 规 划 和 设计 华 项 的特 殊 需 要 。华 为移 动 正 是 采 取 了专 注 ３ Ｇ研 发 的专 一 化 ， 中一 点 为未来 ３ ５年 需要开展 的业 务流程和所需 的 ｌ 集 — Ｔ支持 系统 ，由集成 竞 争 战 略 ， 后来 在 激 烈 的通 讯 市 场 竞争 中取 得 不 败 打 好 了基 础 。 产 品 开 发 （Ｐ 、 成 供 应 链 （Ｓ 、 系统 重 整 、 务 四统 一 （ 务 为 据 ＩＤ）集 ＩＣ）Ｉ Ｔ 财 财 Ｇ ｒ ｅ 数 据 ，９ ６年 至 ２ ０ ａｔ ｒ ｎ １９ ０ ４年 九 年 问 ， 球 平 均 每 年 ２ 和 ２５ 制度 和 账 目统 一 、 码 统 一 、 程 统 一 和 监 控统 一 ） ８个 项 目。 全 Ｇ ．Ｇ 编 流 等 设 备 销售 收入 约 ４ ０亿 美 元 ， 机 ６ ０亿 美 元 ， 项 之 和 超 过 １ ０ ０ 手 ６ 两 ００ 在 依 靠 低成 本 制 造取 得 一 定 市 场 地 位 后 华 为 意识 到 ，产 品成 本 亿美元 ， 总共算起来 ，Ｇ时代九年总产值达到 了 １ ０ ０亿美元。而 不仅 仅 体 现 在 制 造 成 本 层 面 。 ｌ Ｍ 顾 问 团队 在 １ ９ ２ ００ Ｂ ９ ９年 的调 研 报告 华为移动没有只顾及到眼前利益 ， 而是放 眼未来 ， 通过避开竞争激烈 中指 出 ， 为 的供 应 链 管 理 水 平 与领 先 跨 国公 司 相 比 存在 很 大 差 距 ： 华 的 ２５ －Ｇ市场 ， 把技术 门槛更高 的 ３ Ｇ终端作为 自己进入手机市场的 ① 华为的订单及时交货率只有 ５ ％， ０ 行业领先跨国公司的平均水平 突破 口。 此战略需要企业具有 自己的核 心技术和大量的资金 支持。 而 为 ９ ％ ： ４ ②华为的库存周转率只有 ３６次 ／ ， 国公司平均 为 ９４ ． 年 跨 ＿ 作 为 国产 品牌 的 ３ 先锋 华 为 集 中企 业 所 有 资 源参 与 ３ Ｇ Ｇ研 发 。据 次 ／ ； 华 为 的订 单 履 行 周 期 长 达 ２ ～ ５天 ， 国公 司 平 均 水 平 年 ③ Ｏ２ 跨 不完 全统计 ， 华为在 ３ Ｇ的研发 中累计投 入资金超过 ５ Ｏ亿元 ， 入 约 为 １ 投 ０天 。 ｌＭ 顾 问 指 出 ， 为 的供 应 链 管 理 仅 仅 发挥 了 ２ ％ 的 Ｂ 华 ０ 研发人 员 ３ ０ ５ ０多 人 。加 上 华 为 比起 其他 厂 家原 先 就 具 有 的优 势 ， 在 效 率 ， 在 很 大 提升 空间 。 存 与 运 营 商 的 定 制 和 手 机 的 自 主 研 发 上 华 为 完 全 可 以和 像 Ｎ Ｉ ＯＫＡ、 华 为在 ２ ０ ０ ０年 引 入 旧Ｍ 集 成 供 应 链 管理 ， 公 司 的组 织 结 构 对 ＭＯ Ｏ 这样 的主流 ３ Ｔ Ｇ终端厂家抗衡 的能力。同时凭借着 自己与中 进行 了调整 ， 立了统一 的供应链管理 部， 成 它包括生产制造、 采购、 客 国移 动 、 联通 长 期 良好 的 合 作 关 系 ， 疑 会 在 ３ 终 端 上 赢 得 国 产 手 户服 务 和 全 球 物 流 。 无 Ｇ 机在 ２５ ．Ｇ市 场 上 失 去 的 领 地 。 在 １９ 早 ９ ５年 ， 为 就 开 始启 动 ３ 的 华 Ｇ ２３ 改 造 企 业 文 化 华 为 公 司 等 级 森 严 ， 乏沟 通 文 化 ， 致 试 ． 缺 导 关键 技术 研 究 ，９ ８ 年 则 正 式 开 始 进 行 商 用 系统 研 ２ ０ １９ ０ ５年 华 为 将 图 通过 各种 组 织 调 整 和 会 议来 解 决 问题 。 快 ， 司领 导 层 公 司 领 导 很 公 在３ Ｇ终 端 上 投 入 不 少 于 ３亿 元人 民 币 的研 发 资 金 ，预 计 在 全 球 市 层 意识 到 ，华 为 过 去 赖 以成 功 的企 业 文 化 中 的某 些 因 素 现在 变 成 了 场 上 营 收至 少 达 到 ７亿 美 金 （ 合 ５ ． 元 人 民 币 ） 这 么 多 年 下 管理 变 革 的 阻碍 。 约 ７８亿 。
华为的国际化经营
案例分析报告课程名称: 跨国公司管理案例名称: 跨国公司发展新趋势班级: 国际经济与贸易0903姓名: 左聪、凌晓燕、杨升、曾深焕潘冬、陶贤正****: ***华为的国际化经营策略与问题分析——跨国公司发展新趋势引言跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体。
20世纪90年代以来，经济全球化、信息化、网络化的迅猛发展，促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革，以新的竞争规则和创造价值的方式，适应已经改变了的经营环境，保持良好的增长势头，增强国际竞争力，求得更大更好的发展。
当今跨国公司的经营趋势主要是跨国并购、组织网络化变革、战略联盟和海外营销，文章以华为公司为案例比较国际化初期的环境和策略以及现时的环境，将其与跨国公司在90年代前后的环境相结合得出一般性的趋势。
研究借鉴跨国公司发展的新趋势，对加快我国企业国际化经营和发展具有重要的意义。
关键词：华为海外营销PEST IPD ISC DFX CRM一、案例简介华为的崛起之路在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。
该公司成立于1988年，由退役军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信运营商提供固定网、光网络、移动网和增值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。
华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
《2024年跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》范文
《跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国企业逐渐成为国际经济交流的主体。
在跨国企业运营过程中，跨文化管理成为其面临的重要挑战。
本文以深圳华为公司为例，探讨跨国企业跨文化管理的影响因素及应对策略。
二、跨国企业跨文化管理概述跨文化管理指的是企业在全球化背景下，面对不同文化背景的员工、客户和合作伙伴时，进行有效管理和协调的过程。
华为公司作为一家国际化的科技企业，其跨文化管理的成功与否直接关系到企业的国际竞争力。
三、跨国企业跨文化管理的影响因素1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异是影响跨文化管理的首要因素。
包括价值观、思维方式、行为习惯等方面的差异，都可能造成管理上的困扰。
2. 语言沟通：语言是文化的重要组成部分，语言沟通的障碍会影响企业内部的协作和外部的交流。
3. 法律法规：不同国家和地区的法律法规各不相同，企业的经营行为必须符合当地法律的要求。
4. 人力资源：员工是企业的核心力量，不同文化背景的员工对企业跨文化管理的需求和期望各不相同。
四、华为公司跨文化管理的实践华为公司在跨国经营过程中，积极应对跨文化管理的挑战。
其成功经验包括：1. 强化文化融合：华为倡导多元文化融合，尊重并包容不同文化背景的员工，促进公司内部的文化交流。
2. 建立语言沟通机制：华为注重语言沟通的重要性，通过建立多语言沟通平台，提高企业内部和外部的沟通效率。
3. 遵守当地法律法规：华为在各个国家和地区的经营行为严格遵守当地法律法规，确保企业的合规经营。
4. 人力资源本土化：华为注重人力资源的本土化策略，招聘和培养具有当地文化背景的员工，提高企业的本地化运营能力。
五、对策研究针对跨国企业跨文化管理的挑战，本文提出以下对策：1. 加强文化敏感性培训：企业应定期开展跨文化培训，提高员工对不同文化的敏感性和认知度，增强员工的跨文化沟通能力。
2. 建立有效的沟通机制：企业应建立多语言沟通平台，确保企业内部和外部的沟通畅通无阻。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为品牌策略_华为品牌有哪些策略
华为品牌策略_华为品牌有哪些策略引言概述：华为是一家全球知名的科技公司，拥有强大的品牌影响力。
华为的成功离不开其独特的品牌策略。
本文将介绍华为品牌的五个主要策略，包括市场定位、产品创新、品牌传播、全球化战略和合作火伴关系。
一、市场定位1.1 专注于高端市场：华为将市场定位在高端市场，注重研发和生产高品质的产品，以满足高端用户的需求。
1.2 多元化产品线：华为提供多元化的产品线，包括智能手机、通信设备、云计算等，以满足不同用户群体的需求。
1.3 定制化服务：华为根据不同市场的需求，提供定制化的服务和解决方案，以满足客户的特定需求。
二、产品创新2.1 技术研发投入：华为将大量资金投入到技术研发上，不断创新和突破技术壁垒，推出率先的产品和解决方案。
2.2 用户体验优化：华为注重用户体验，通过不断改进产品设计和功能，提升用户满意度，树立良好的品牌形象。
2.3 生态系统建设：华为积极构建生态系统，与合作火伴合作，共同推动技术创新和产品发展，提供全方位的解决方案。
三、品牌传播3.1 媒体宣传：华为通过广告、新闻稿等媒体渠道进行品牌宣传，提高品牌知名度和形象认可度。
3.2 社交媒体营销：华为积极利用社交媒体平台，与用户进行互动，传递品牌理念和价值观，塑造品牌形象。
3.3 参预赛事和活动：华为通过赞助和参预各类赛事和活动，提升品牌暴光度，增强品牌认知度和影响力。
四、全球化战略4.1 国际市场拓展：华为积极进军国际市场，通过建立全球分支机构和合作火伴关系，扩大品牌影响力和市场份额。
4.2 本土化运营：华为在各个国家和地区本土化运营，深入了解当地市场需求，提供符合当地用户偏好的产品和服务。
4.3 跨国团队建设：华为建立了跨国团队，吸纳本地人材，充分发挥各国人员的优势，实现全球化运营和管理。
五、合作火伴关系5.1 与运营商合作：华为与全球各大运营商建立战略合作火伴关系，共同推动网络建设和技术创新。
5.2 与供应商合作：华为与供应商建立长期合作关系，确保产品质量和供应链的稳定性。
华为跨国化经营战略及管理
- .华为跨国化经营战略与管理华为跨国化经营战略与管理一、华为公司简介华为技术是一家总部位于中国市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长亚芳。
华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。
华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
具体包括以下十方面：1、无线接入；2、固定接入；3、核心网；4、传送网；5、数据通信；6、能源与基础设施；7、业务与软件；8、OSS；9、安全存储；10、华为终端。
二、华为发展历程概述1、顺应实势，调整组织结构公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。
2、代销起步，研发跟进一开始的华为只是代理一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。
但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。
案例6：华为的海外市场细分
资料：华为的海外细分战略一、华为国际营销战略分析（一）华为公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（二）华为公司国际市场营销环境分析从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
1、政治环境分析作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。
世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。
鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
（2）政府搭台—跟着外交路线走（3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。
华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：（1）实施本土化策略（2）文化规避策略（3）借助第三方文化策略（三）华为国际化战略的路径选择华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。
华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。
华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。
华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
华为的跨国经营小论文
《经济地理学》小论文题目浅析华为公司的跨国经营姓名尹永义学号*************院、系旅游与地理科学学院专业地理科学指导教师陈华职称（学历）副教授云南师范大学教务处制浅析华为公司的跨国经营摘要在过去十年间，智能手机在中国快速蓬勃发展，涌现了许多因智能手机而发展起来的产业，然而，随着智能手机的大规模生产，国内市场也趋近饱和，许多智能手机公司不得不沦为破产、倒闭的下场，而也有不少公司将眼观放向国外，开始扩展国外市场，华为就是其中很成功的一个例子。
华为作为中国手机发展走向世界的领先行业，同时也是全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机生产厂商，也是具有全球领先技术水平的通信解决方案提供商。
在经济全球化的今天，华为依靠不断改革，走向世界市场的跨国战略，使得它成为了全国手机生产商进一步发展的关注焦点，本文旨在通过对华为的简介、经营策略、跨国公司区位、市场战略等情况的分析以及华为的企业文化的介绍来对本学期所学的跨国公司的相关理论知识予以归纳总结和实例分析。
关键词：华为，跨国投资区位，经营战略，市场运营分析一、华为公司概述华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商，最初只是做为通讯产品的代理商。
企业采取的战略主要是从国外引进产品，在国内进行推广保守型战略，依靠进口设备代理寻求市场。
但是随着跨国公司不断的涌入中国，电信产品在国内的竞争机制逐渐形成，一些国际龙头品牌如爱立信、摩托罗拉、诺基亚等逐渐在国内的通信设备市场占据了主导地位，华为这种保守的，依靠进口设备的经营方式已经难以在市场寻求发展。
顺应着大环境的改变，华为及时的更改了战略手段，从保守型的贸工技型战略转移到了技工贸战略。
从单纯的产品代理走上了技术研发的道路，依靠自身的技术研发，提高公司的竞争能力，从而与世界上先进的科技接轨。
从产品的种类到技术的先进性都做了巨大的转变，从单一的交换机设备的进口，到最新一代通信设备的研发。
深圳华为公司战略及组织管理案例分析
一、波特五力模型分析
产业竞争五种力量
新竞争者的进入 新竞争者的威胁
产业 供货商 供货商 议价力量 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有 同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特—朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户 的选择余地很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家， 800多个供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工 程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产 成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此 从总体上讲供应商议价能力较低。 （三）、替代品的威胁：由于华为的产品及服务一直在 价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质 量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲 其替代品的威胁主要来自政治层面。
（四）劣势威胁策略（ W.T ）：在劣势与威胁同时 存在的情况下，华为公司应该努力将损失降到最低 限度，同时需求各种方法改善甚至转变不利局面。
三、华为公司的价值链分析
波特的价值链模型
企业基本职能活动 支 持 活 动 人力资源管理 技术开发 采购 内 部 后 勤 外 部 后 勤 市 场 营 销 边 际
深圳华为公司战略及组织管理分析?本文主要通过波特五力模型价值链swot波士顿矩阵核心竞争能力区位选择理论跨国经营理论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理华为公司具体战略华为公司将继续秉承以客户为中心机遇客户需求逐步建立电信网络全球服务和终端三大业务领域的综合优势为客户提供云管端产品和解决方案帮助运营商改善收益提升宽带竞争力和降低总成本实现商业成功
最新华为公司跨国经营模式研究分析三篇
最新华为公司跨国经营模式研究分析三篇最新华为公司跨国经营模式研究分析(一)初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。
华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。
到了21 世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21 世纪首选网络供应商，到2008 年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。
2009 年以来，华为实行全球化战略，于2021 年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2021 年根据最新一期世界五百强名单华为排名72 位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。
二、华为公司的市场进入模式华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。
影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。
但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。
其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间; 在华为积累一定实力之后，到了21 世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2005 年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。
华为 的国际化 模式
华为的国际化模式何为国际化：国际化（internationalization）是设计和制造容易适应不同区域要求的产品的一种方式。
它要求从产品中抽离所有的与语言，国家／地区和文化相关的元素。
换言之，应用程序的功能和代码设计考虑在不同地区运行的需要，其代码简化了不同本地版本的生产。
开发这样的程序的过程，称为国际化华为介绍华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为行业竞争状况分析1，进入威胁根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。
就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。
此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。
特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。
由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。
正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。
德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。
此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。
华为国际化战略分析(DOC)
华为国际化战略分析(DOC)华为国际化战略分析华为国际化战略分析摘要：本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。
通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。
华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。
通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。
华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。
关键词：华为国际化战略渐进式分析引言华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中国民族企业国际化的前列，是中国民族企业的骄傲。
在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。
近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。
二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验"，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。
在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。
这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。
经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。
但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。
华为无疑交给了世界一份满意的答卷。
本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。
华为企业战略管理分析论文
华为企业战略管理分析论文华为战略管理论文篇一《华为公司国际化战略分析》摘要：文章分析了华为公司国际化战略的选择、实践和存在的问题，在此基础上探讨了该公司国际化经营的决策过程和决策行为，给出了华为公司的成功经验与启示：把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入;按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本;扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场;借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早;不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。
关键词：华为公司;国际化战略;通讯设备制造业一、研究背景及问题的提出在众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移的同时，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途，而走向世界不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力才是其真正目的所在。
华为就是其中一个典型的案例，通信设备制造业是具有高附加值的科技产业，具有高投入、高技术的进入壁垒，这类行业的做大做强以及国际化代表着高新技术产业的发展方向。
其国际化道路的开拓，公司借助国际化而迅速成长壮大，这对于中国企业来说，具有积极的启发和借鉴意义。
在中国著名的通信设备企业中，华为技术有限公司是国际化最成功的企业TCL总裁李东生认为。
华为的成功常常被人引述为一种现象。
这指的是：华为在高技术领域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的发展。
华为公司实施国际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻。
本文希望从华为国际化发展过程中的经验和问题中总结中国民营企业国际化发展道路，为已经和即将实施国际化战略的中国企业提供重要的实证参考，另外也希望有助于通信运营企业对国际化战略的选择和实施进行全面、系统的思考。
二、华为公司国际化经营环境分析(一)华为公司的发展与现状华为技术有限公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为的经营战略
华为的经营战略华为在任正非的带领下，顺利地跨出了国际化的步调，实现了从“活下去”到“走出去”，再到“走上去”顺利的一跳。
下面是店铺为大家准备的华为的经营战略，希望大家喜欢!华为的经营战略每个公司都有自己的战略，但这些战略多数有措施而没有境界，有细节但没有全局。
而华为的强毅精神在破土、生成和壮大。
对通讯行业本质的深刻认识，使任正非与他的同辈企业家区别开来，建立了一整套全球视野的战略思维，并找到了恰当的路线与合适的模式，以一贯之。
核心理念聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念;创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化;和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
华为模式：自主品牌、高科技出口华为模式的撬点：农村包围城市防队员们。
1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略：以客户为中心。
恪守战略产业。
对战略产业的专注，是一种很强大的力量。
在“华为公司基本法”第一条，任正非表明了其意志：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。
抢占战略高地。
通讯行业的另外一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。
唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。
【教学案例】华为通信设备跨国经营案例
【教学案例】华为通信设备跨国经营案例摘要：华为技术有限公司正式注册成立于1987年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省摘要：深圳市龙岗区坂田。
截至2016年底，华为有17万多名员工，华为通信产品和解决方案已经应用于全球170多个国家和地区，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
其如此广泛的跨国经营在中国备受关注。
本文就华为通信设备如何一步步地实现跨国经营而实施的战略进行分析，从而为我国其他大中型企业发展成为跨国企业并部署经营战略提供借鉴意义。
本文由案例正文和案例使用说明两部分组成。
正文部分介绍华为公司是如何进行跨国经营并部署战略的具体分析。
我们需要通过学习华为通信设备跨国经营战略的案例来延伸到我国其他的企业上，是否它们也可以进行类似的跨国经营？一个具有全球战略眼光的企业才可以长期发展，一个国家需要向世界学习才能繁荣昌盛。
一个公司只有建立一个全球商业生态系统才能生存。
如果不能组建一支国际化的队伍，一旦中国市场饱和，我们就只能坐以待毙。
公司就像明星，他们的财富随着趋势的变化而上升或下降。
然而，华为是一个例外。
在每一个波浪的顶端和每一个山谷的底部，它总是平静地面对，最终开辟了一条通向世界的扩张之路。
“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。
”华为总裁任正非当年的豪言犹在耳旁。
如今，华为这一梦想已然实现。
华为总裁任正非以自己优秀的经营思想和远见卓识的管理技巧创建了华为，并带领其发展壮大，从中国走向世界。
所以我们不禁要问，任正飞是如何找到一种新的方式，让华为在海外扩张，实现跨国经营，实现如此大规模的发展？作为民营企业，华为如何克服跨国经营的困难？以下是理解这种巧妙的跨国商业战略的五种方法。
一、华为的成立与发展（一）华为公司概况华为是一家非公有制企业，最初是一家数字程控交换机公司，随着产品在中国的引进和推广战略的不断发展，经过两年的积极准备，华为于1996年正式开始国际运营，并迅速成为中国企业国际运营的引领者。
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华为跨国化经营战略与管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）华为跨国化经营战略与管理华为跨国化经营战略与管理一、华为公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。
华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
具体包括以下十方面：1、无线接入；2、固定接入；3、核心网；4、传送网；5、数据通信；6、能源与基础设施；7、业务与软件；8、OSS；9、安全存储；10、华为终端。
二、华为发展历程概述1、顺应实势，调整组织结构公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。
2、代销起步，研发跟进一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。
但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。
3、建立全面研发体系华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。
4、建立全球研发网2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
5、打造世界级高科技产业华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。
三、跨国发展战略分析（一）战略实施背景1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。
2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。
3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。
4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
（二）国际进军方式进入国家的方式进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。
华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。
渐进式——以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。
在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。
（三）进入国际市场的方式华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。
从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。
同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。
可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
（四）进军国际市场路径选择综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。
华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。
简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。
具体步骤如下：第一步：进入香港第二部：开拓发展中国际市场第三部：全面开拓其他地区第四部：开拓发达国家市场（三）跨国发展战略华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。
偶然性在于，它可以集各种武器于一身。
必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。
第一招：借船出海全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。
全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。
2002年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。
华为3Com于2003年11月正式成立。
公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。
2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。
由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。
华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。
3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。
2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。
第二招：自主研发＋拿来主义由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。
孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。
尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。
而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。
在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。
收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。
华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。
不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。
未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。
第三招：与竞争对手“手拉手”1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。
由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。
尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。
其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市场。
2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。
华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。
任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。
从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。
为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。
在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外着名公司甚至一些竞争对手的信任。
曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。
所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。
四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：1、技术上的劣势当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。
除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。
技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。
解决方案：华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。
由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。