决策的方法与例题分解

△-50
67.1
53.8
0.9 0.1 0.2 0.8
132.5 0.9
1
33.8
△-20
67.1
3
△+2×10 26 0.4 8 △+2×4
7
102.5
△-20
87.1
4
0.6 △+2×10 0.4 △+2×4
△-30
11
47
9
26
12
△-30
10 26
10
13
14
决策方法
3.不确定型决策方法 当决策者无法确定各种方案成功的可能性 时，决策者知道将面对一些自然状态，并知 道将采用的几种行动方案在各个不同的自然 状态下所获得的相应的收益值。但决策者不 能预先估计或计算出各种自然状态出现的概
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量,本,利分析
(1)公式: P利=P价×Q-V×Q-F
Q保=F/(P价-V) Q目=(F+P目)/(P价-V) L=(Q目-Q保)/Q目 Q保:保本点的产量 (盈亏平衡点 ) ,Q目:实现目 标利润的产量, P利:利润 P价:价格 L:经营安全率 L≥30% 很安全 30%~25%较好 15%~25%不太安全 15%~10%警惕 L≤10%不 安全
状态 盈利 方案 大规模生产 小规模生产
销路好
30 10
销路差
-5 4
一次性投资 （万元）
50 20
14
132.5
0.9 0.1 0.2 0.8
30×5
115.5 0.6
2
65.5
△+2×30
5
10
0.4 △+2×（-5） 0.6
6
47
-5×5 30×5
-5×5 10×5 4× 5 10×5 4× 5 30×5 0.1 -5×5 0.9 10×5 0.1 4×5 0.2 30×5 0.8 -5×5 0.2 10×515 0.8 4×5

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c.确定企业的目标成本 例：某企业机床每台售价为10万元，单位电
动成本为6万元， 年固定成本400万元，当目标利润确定为400 万元，目标成本应控制在什么水平？ 公式：目标成本=销售额-目标利润 首先确定销售额 再确定目标成本
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线性规划 某制鞋厂生产和销售男女皮鞋。男鞋车间日
1
决策的概念
决源自文库的定义
– 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过 程。 – 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
• 主体：管理者 • 多步骤构成的过程 • 目的：解决问题或利用机会
2
决策方法
定性方法：依赖知识.经验.能力，主要解决复杂
的战略决策，主观成分多.
4
（二）有关活动方向的决策方法
1. 经营单位组合分析法 2. 政策指导矩阵
5
应 标 用 准 解 业 相 ： 位为 品相 单 2 确每 －互 位个 释 务对
– – 增 竞 长 争 率 地 位 定个 市区 方经 场分 向营 片的 单 产 幼童 – – 上 经 营
基 本 思 想 以 ：
波 士 顿 矩 阵
–
高 业 务 增 长 率
明星
金牛
瘦狗
低
高
相对竞争地位
低
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二、定量决策方法
1. 确定型决策方法
1) • • • • 2) • • • • 线性规划 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 求出最优解 量本利分析（盈亏平衡分析法） 固定成本 变动成本 保本产量 安全边际（率）
• • • 方案枝 状态枝 期望收益
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单级决策树
例；某企业对产品更新换代作出决策 , 现拟定三个可行方
案:第一:上新产品A,需追加投资600万元,经营期7年,若产 品销路好 , 每年可获利 300 万元 , 若产品销路不好 , 每年将 亏损 40 万元 , 据预测 , 销路好的概率为 0.6, 不好的概率为 0.4; 第二: 上新产品B, 需追加投资300万元,经营期7年,若产 品销路好 , 每年可获利 200 万元 , 若产品销路不好 , 每年将 持平,据预测, 销路好的概率为0.7,不好的概率为0.3 第三 : 继续维持老产品生产 , 若产品销路好 , 今后 7 年内可 维持现状,每年可获利80万元, 若产品销路不好,每年将获 利20万元,据预测, 销路好的概率为0.8,不好的概率为0.2; • 试用决策树法选出最优方案? 结论:上新产品B是最优方案.
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例：某厂研制出一种新产品（预期销售生命为7 年），并拟定了三种备择生产方案。一是大规模 生产，二是小规模生产，所需一次性投资额以及 以后每年赢利如下表所示。估计该产品前两年销 路好的概率是0.6；若前两年销路好，则后五年销 路好的概率为0.9，否则后五年销路好的概率为 0.2。第三种方案是前两年先小规模生产，然后再 决定后五年是否追加投资30万元以便大规模生产。 该厂应如何决策？ （万元）
定量方法：数学方法，假定严格，严密。
风险型决策：期望值法、决策树法
不确定型决策
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决策方法
一、定性方法
(一)智囊技术法（专家法）(集体决策) Brain storm.头脑风暴.（创造工程奠基人，奥斯 本发明的）： 5—10 人，会议形式，与会者相互 启发，充分的发言，主意越新 . 多 . 怪越好，不能 批评或反驳别人意见，宽松的环境，一定时间， 聚集主张 对演法：分成持不同观点的小组，相互辩论，各 抒己见，充分论证暴露矛盾，充分展示各种方案 的优缺点。 发散思维：全新角度思考问题. 德尔菲法：不沟通讨论 名义群体(小组)法：独立思考
生产能力为200双，女鞋车间日生产能力为 240双。由于面皮不足，若全部供男鞋生产， 每天可生产240双；若全部供女鞋生产，每天 可生产480双。日销售能力为男女鞋共为300 双，男鞋每双销售利润为30元，女鞋每双销 售利润为20元。问怎样进行男女鞋数量最优 化组合决策？此时的利润为多少？
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2. 风险型决策方法 – 决策树法


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(2)运用 a.判断企业经营状况 例 : 某企业销售分马力电机 , 售价为 250 元 , 该公司固
定成本 4 万元 , 单位变动成本为 240 元 , 企业实现目标利 润为20万元,试问企业经营的安全程度? 提高安全率的措施:提高实际产量,降低保本点产量 b.预测一定销售量下的利润水平 例：某企业销售一种商品，单位变动成本85元，固定 成本10万元，销售单价100元，据市场预测，年度销 量为8000件，企业可获利为多少？