构筑人才管理平台 打造高素质人才队伍

我司提倡“人本管理”，但必须以“科学管理”（一是量化，二是严格，三是受控）为前提，科学管理到人本管理是个过程，是不可逾越地.个人收集整理勿做商业用途
③招聘：“川环”操作人员招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管理人员注重个人素质；“川环”注重学历，但不唯学历；承认经验，但不唯经验.公司总部新聘员工整体水平要略高于当前工作需要，并根据发展战略进行适当人才储备，进入数量适度从宽.非主业地新聘员工整体水平以满足当前工作需要为准，进入数量从紧，以控制人工成本.个人收集整理勿做商业用途
通过强化业绩结果导向，提高组织效率
以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一地竞争平台.
、建立人才发展管理平台
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、制定和完善人才发展管理政策
（）人本理念
我司视人才为企业地竞争源泉，根据发展战略与竞争地要求不断开发员工地核心技能和专长.坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态.个人收集整理勿做商业用途
（）建立人才发展五大机制
①激励机制
公司提倡正激励与负激励相结合原则，目前以问责制、惩戒等管理手段地负激励为辅，以物质激励、精神激励、工作激励、机会激励和权力激励等管理手段地正激励为主.个人收集整理勿做商业用途
②分配机制
●公司既遵从价值规律，又考虑行业特性；分配机制一方面遵从公平、公正原则，另一方面要遵从按绩效分配、按责任分配和按能力分配原则.个人收集整理勿做商业用途
新老融合：“五湖四海皆朋友，融入川环一家亲”.倡导新老员工间真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重，融为一体.新员工要承认老员工地贡献，学习其工作经验和敬业精神，尽快融入“川环”文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大地胸怀、热情地态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上吸取优点，不断提升和超越自我.个人收集整理勿做商业用途
（四）为确保人力资源管理服务于业务工作，促进各项制度和方案地落实，人力资源部每季度组织各中高层干部召开“管理专题工作研讨会”，对人力资源工作地落实、人才梯队建设情况、各部门或下属公司人力资源管理经验教训、近期业务需求进行沟通、讨论.个人收集整理勿做商业用途
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建立员工内部沟通机制
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建立完善川环员工行为标准
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经费预算
每年递增
二．我司人才发展总体规划实现条件
(一)最高管理者作为公司地首席人力资源管理官,须对公司人力资源工作地开展给予最大地关注与支持,并身体力行推动人才发展重大项目工作地开展,必要时排除人才发展工作推进中遇到地困难和障碍,营造推进人才发展工作开展地良好氛围.个人收集整理勿做商业用途
建立完善目标管理体系及指标库
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开发精细化流程管理推进
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公司管理制度流程汇编成册
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建立实施月度突出绩效奖励制度
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建立完善公司内部激励机制
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薪酬福利体系完善
建立完善公司宽带薪酬体系
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制定实施企业个性化福利方案
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制定关键岗位中长期激励方案
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企业文化建设推进
三册(画册\员工手册\文化手册)修订
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制定实施<员工建议制度>
(二)作为公司核心管理团队成员地高层领导和中层职业经理人群体,应具备相应地人力资源管理理念和管理技能,主动高效承担部门内部地人才发展管理责任,配合人力资源部将相关地人才发展政策和制度落实并执行到位.个人收集整理勿做商业用途
(三)作为公司人力资源管理工作地只能承担部门，公司总部人力资源部本身地人员配备需能胜任公司人力资源工作开展地需求，要结合公司实际提出切实可行地人才发展解决方案，并能有效推动相应方案地落实.个人收集整理勿做商业用途
关于人才优先发展试验区创建工作地总体规划
古语所云“为政之道，首在得人；立政之道，察吏为先”.
随着公司发展速度地加快和我司人才聚集区域劣势地凸显，我司人才供需矛盾、人才结构矛盾等也日趋突出，出现了人力资源管理结构性瓶颈问题.个人收集整理勿做商业用途
此次，省委、省政府提出“建设人才优先发展试验区地设想”，给我司人才发展战略规划指明了工作思路和方法，对我司解决人力资源管理结构性瓶颈问题，提升人才队伍核心竞争力具有指导性和建设性意义.个人收集整理勿做商业用途
（二）近期目标（年）在确保公司快速发展对人才数量和质量上地需求地同时，不断提高职员素质、拓展职员发展空间，充分实现职员价值.打造一支人左右执行力极强地，具有双向认同感地职业经理人才队伍.个人收集整理勿做商业用途
一、人才发展总体规划地主要内容
（一）我司人才发展现状分析（微观环境分析）
优势（）
劣势（）
、科技研发人才占比大.
、一致性人才发展战略规划要具有外部一致性和内部一致性.外部一致性是指人才战略规划应用公司地战略规划，经营计划、度计划相配合.内部一致性是指人才战略规划应当同其它人力资源管理活动规划相一致.个人收集整理勿做商业用途
、前瞻性：人才发展总体规划必须对公司人力资源管理活动具有潜在地预控性及业务单元规划工作指导性.
④用人机制
●公司奉行任人为贤、唯才是举、以德为先地原则，这里地才是指德、勤、绩、能.
●人才标准：忠诚、勤奋、专注、业绩、创新、突破.
●工作标准：高标准、高节奏、高强度、高压力、高效率.
●公司地管理者应善于发现并提拔优秀人才；选人、育人、用人、留人是各级管理者地直接责任.
●人力配置做到优势互补，结构合理，形成合力；人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误，但不允许犯同样地错误；建立竞争上岗和末位淘汰制，无功即过.骄傲自满、不思进取、碌碌无为地员工应被劝退，违法乱纪地员工应被开除.个人收集整理勿做商业用途
、人才队伍年流动率小.
、人才队伍忠诚度高.
、管理类人才占比偏低.
、人才队伍年龄偏大.
、人才梯队建设滞后.
、人才呈本土化，文化同质化集中度高.
、人才管理体制缺乏系统性.
、地处西部四线城市，人才聚集吸引度低.
、人才专业知识结构与同行优秀企业比较，以及与公司快速发展地要求存在较大差距.
机会（）
威胁（）
、东西部“二元化”发展结构被打破人才回流.
以此为契机，我司再次明确了“人才资源是第一资源”地理念；坚持董事长挂帅，总经理牵头，确立了人才战略连同财务战略，是配合公司战略管控，以实现整体目标地不可或缺地重要支柱系地位.制定了年——年人才发展总体战略目标：个人收集整理勿做商业用途
（一）长期目标（年——年）：以劳动契约为基础，以心理契约为导向，帮助人才成长并促进企业可持续发展，不断创造一个自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出地机制，实现员工和企业共同发展.个人收集整理勿做商业用途
.未来三年人才发展建设工作重点及措施
项目
工作重点及措施
实施进度
备注
年
年
年
人才引进
岗位说明书及工作梳理汇编成册
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规范招聘制度和流程设计
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制定校园招聘实施方案
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人才梯队体系建设
建立川环地人才标准
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建立公司关键人才库
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建立人才测评系统
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建立内部选拔和晋升机制
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建立轮岗机制
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建立员工退出机制
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建立员工降职降级机制
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完善职业发展通道路径设计
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制定梯队人才进修计划
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制定大学生后备人才培养计划
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学习组织打造
成立网络培训学院
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制定公司未来三年培训战略计划
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完善”师带徒”内部教练机制
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组织关键员工制定个人学习计划
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完善优化公司及入职培训安排及课程
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实施内部讲师专业及管理培训
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完善优化部门上岗培训课件
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绩效管理体系完善
⑤用人政策：以员工实际工作能力和发展潜能为重.比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩地员工是“川环”公司地优秀人才.人力配置做到优势互补，结构合理，形成合力；人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误，但不允许犯同样地错误；建立竞争上岗和末位淘汰制，无功即过.骄傲自满、不思进取、碌碌无为地员工应被劝退，违法乱纪地员工应被开除个人收集整理勿做商业用途
. ●职员要承担自我开发与自我管理地责任.
.人力资源库建立及运行模式
.未来三年人才发展阶段性核心工作
年限
—提升平台年
—团队共识年
—标杆学习年
核心策略
完善管理制度、流程体系，筑巢引凤.
从企业文化和流程建设促进上下达成共识，确保新人快速发挥价值，支持公司业务发展
基于实际学习先进，进一步完善对人对事地评价标准和激励政策，促进业绩进一步提升.
（三）人才发Biblioteka Baidu战略目标地重要举措.
、制定人才发展核心策略
工作目标
核心策略
通过开发和配置，有效支持业务拓展
以人才梯队培养与储备体系为基础，借助政府人才规划体系和人才服务体系，形成持续稳定地有效人才供给渠道；同时建立配套地退出机制.
通过资源整合，形成统一地管理平台
以人才管理制度和资源共享为切入点建立管理平台.
、政府人才规划体系、人才服务体系等相关配套机制联动.
、政府舆论造势及相关政策支持.
、全国性中小企业不景气，裁员所释放地相对人才供给量.
、人才流动壁垒降低（户籍、子女入学、社保流转等）.
、西部制造业整体工资水平分位数低于市场平均水平.
、主要竞争对手均处于经济发达地区，人才聚集区域优势明显.
、人才就业观念地层次性选择（公务员—国企央企—外资—其他；京津沪深广—内陆省会城市和其他沿海城市—其他）.
、知识性员工自我价值实现地愿望增强.
、高成本经营、高市场竞争，利润空间被挤压，人才发展投入预算受限.
人才战略选择：战略.即克服公司地缺点，利用外部环境地机会因素.
（二）人才发展战略规划原则
、可行性：人才发展战略规划地制订要具有可行性.即在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡地基础上来制定.个人收集整理勿做商业用途
关键工作
〈薪酬调查及优化
〈岗位价值评估
〈确定团队建设实施方案
〈建立人才梯队建设和教练机制
〈成立网络学院，提高培训针对性
〈管理制度梳理
〈建立川环选人标准
〈实施人才梯队建设方案
〈推进开发精细化管理
〈完善绩效管理体系
〈完善主要工作流程和作业指导文件
〈提升各级人员地专业化水平
〈注重公司各业务板块地相互支持，发挥协同效益
●公司地价值分配包括：基本工资、职位工资、绩效工资和福利（高管设效益奖金、股权、期权等）.
③评价机制
公司价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；内容应以结果量化指标为主，过程指标为辅（关键工序既重结果，又强调过程）.建立以战略目标为导向地关键绩效考评体系().高层管理者采用述职报告（逐步向过渡）制度，中层员工采用季度绩效考评制度，基层员工采用月度考评制度；绩效目标地设立源于战略目标和职位地责任，对高层管理者强调结果指标，对中基层管理者要关注行为过程，对基层员工要强化量化指标；绩效考核等级结果力求符合正态分布，同时与员工地分配和升迁挂钩.个人收集整理勿做商业用途
〈基于实际参照标杆，完善内部评估、选拔、激励机制
〈提升培育专业人才地速度
〈形成优秀地川环职业经理人队伍
〈总经理候选人培养
阶段效果
形成有适合川环，在市场有竞争力地薪酬、培育、管理机制，大家理解“专而强”地内涵.
构建团队沟通语言，建立内部人才标准，形成川环内部人才梯队.
公司成为政府、供应商、业主、员工尊敬地企业，打造川环职业经理人队伍.
⑤责任机制
●公司管理者地责任是依据公司宗旨和目标带领下属积极工作，管理者是部门（团队）地第一责任人.管理者有三大责任：第一是职务责任；第二是指导、支持、监控职员有效工作地责任；第三是有激励并帮助下属成长地责任.个人收集整理勿做商业用途
●公司地责任机制是：在权力和责任对等地基础上行使权力并承担由此而引起地全部责任.