人力资源管理案例分析美国“西南航空”new
西南航空公司案例分析报告
西南航空公司案例分析报告一．案例背景美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。
而西南航空公司的年收入却高达亿美元，同时其运营本钱也达到了每千米7美分这一行业最低水平。
在过去的十年中，一共雇佣了快要万名员工的西南航空公司的收益增加了388%，净收入增加了1490%。
公司持续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
为此，本文对西南航空公司的管理实践进行分析，探讨西南航空公司管理成功的原因。
二．案例分析1.民航业面临的挑战自从1978年的《航空管制解除法》公布以来，持续的运费价钱战和白热化的激烈竞争已经致使该行业的竞争环境变得异样动荡不安。
在解除航空管制以后，政府已经再也未定定航空公司必需飞哪条航线和必需为哪座城市提供航空服务。
此刻，服务的收费水平和所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是超级庞大的。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分庞大的。
另外，航空公司还必需提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、逾额定票、航班取消和不能为乘客提供优质服务的员工等情形都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
2.西南航空公司成功的关键因素西南航空公司的成功要归功于其正确的战略定位和以人为本的企业文化。
. 战略定位西南公司在创建初就明确公司的进展战略和目标市场，即低本钱和“有所为，有所不为”的战略。
该公司采用多种方式实现低本钱，要点是尽可能为顾客提供实惠的服务，通过利用产品或服务的本钱低于其他竞争对手，由此成立竞争优势。
若是行业内竞争者增加，价钱竞争日趋激烈，那么本钱比较低的企业将比竞争对手更能经受价钱的考验，同时成立顾客忠诚度，减少顾客流失。
因为对于大多数顾客来讲，价钱始终是决定其是不是购买的关键因素。
美国西南航空公司案例人力资源管理5篇范文
美国西南航空公司案例人力资源管理5篇范文第一篇：美国西南航空公司案例人力资源管理美国西南航空公司的管理之道美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对售。
那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。
西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。
公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。
他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。
其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。
他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。
同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。
例如，公司文化委员会有１２０多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。
公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。
第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。
对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。
即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。
第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。
培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。
人力资源管理--美国西南航空成功案例分析
美国西南航空公司人力资源管理案例分析
案例分析主体
• 西南航空公司简介 • 人力资源政策及一致性分析 • 企业文化
美国西南航空简介
• 1971年成立，31年来 持续盈利，2002年公 司市值大于美国其它 所有航空公司市值的 总和，被《财富》杂 志称为“有史以来最 成功的航空公司”。
人力资源政策及一致性
人力资源 政策
绩效考核 员工招聘
薪酬管理
员工培训
人力资源政策及一致性
成本领先 绩效考核 扁平化培养优质的企业文化
• 基于 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三 个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第 二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好 的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员 工的工作效率，成为西南航空获得低成本竞争 优势的另一大功不可没的奠基石。
企业文化的具体表现
• 全年都接受求职者对地面操作职位和空 中服务职位的申请。 • 其集体奖励的方式、灵活的工会合同、 优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有 率，亦构成有效的激励体制。
End
美国西南航空人力资源管理案例分析
联合航空(United)
美国西南航空公司案例分析
3.问题与结论
『我不断尝试创造一个关怀员工日常生活中 的企业文化，而不只是在工作上。没有什 么神奇的秘诀。就像镶嵌一个巨大的马赛 克画作--得将数以千计的小碎片，一片片贴 上…无形的比有形的更重要。竞争对手可 以跟波音直接买入飞机和票务柜台，但他 们可没办法买到我们的企业文化和企业精 神。』
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按飞机班次支付工资，而非飞行里程 员工利润分享（股票折扣购买计划）：80-90%员工持股 员工平均年龄为34岁
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不用临时工和兼职员工
外雇员库 Ex-employees
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 西南航空精神•来自Family Spirit
•Catastrophe Fund：$500,000 in voluntary contributions •During last oil crisis, $130,000 to help defray fuel costs
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 • 西南航空人力资源诉求小结
简单明了、贯彻一致的策略。 互相关联结合、贯彻一致的人力资源实务。
工作的长期展望
稳定 工作设计 训练与发展 职涯发展
甄选「态度良好」、「适合」的人才。 强健的企业文化 -- 大家庭、绩效、 强化领导能力、信息共享、及心理上 所有感。
Fun is a stimulant to people. Work is important. Don’t spoil it with seriousness.
美国西南航空公司案例分析
•
2.人力资源成功因素分析 人力资源管理部门
航空公司真实案例分析MF
航空公司真实案例分析MF西南航空案例分析1. 在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。
现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。
这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2. 为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。
SA 的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。
人力资源管理案例分析美国“西南航空”new
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案例: 美国西南航空公司“以人为本”案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验西南航空经营模式：许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South Airlines)就是个很好的例子。
就是—年来，模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达亿美元，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、进一步向 Delta 与 USair 挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，年连续获利的纪录！本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
美国西南航空公司案例系列
美国西南航空公司案例系列经典案例探讨：美国西南航空公司2008年12月02日互联网背景：美国西南航空公司（Southwest Airlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。
航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。
西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。
凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买７架飞机。
以每架飞机２５００万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。
而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。
从战术和战略的对应性上看西南航空公司从西南航空例子可以看出，他们的成功完全来自于战术与战略的完全匹配。
反思家福特，我们的战略也是低价格，走中档路线，因此在今后的实际操作过程当中一定要坚持自己的特点，形成自己强烈的经营风格和管理体系，优化商品结构。
这样我们才能集中所有的精力按照既定战略完成产品定位和配套服务措施。
——李波美国西南航空公司的成功是值得我们学习和借鉴的。
其经营性质和我们的相似，都是服务性的行业；有所不同的是，其成立和发展较崎岖不平和艰辛。
从其成立时同行对其围攻排斥，到政府部门对其政策的限制等等，都严重打击了她的发展——最严重时差点破产；但该企业根据当时的情况制定其有效的经营战略，用有限的乘客服务、低成本、高客运量、提高顾客的满意度、员工十分投入和高生产率五大战略；同时配以各种措施完成这些战略，并贯彻实施执行，最终成为行业的佼佼者。
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
人力资源管理经典案例——西南航空公司
人力资源管理经典案例——西南航空公司西南航空公司公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机，主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。
公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。
大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展，包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。
官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。
该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州(俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。
这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票，而且行李无法直接托运到目的地。
另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传，此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。
西南航空公司的首席执行官和创始人之一，后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道，愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因。
我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。
”最近，他的话再次被人引用：“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复，但是现在我要对这句话进行一下修改。
我要说，如果我发急了，我就会进攻。
”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间。
许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。
员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说：“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力。
今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
美西南航和微软人力资源管理案例
合作氛围与团队精神。在西南航空公司，无论是什么工作，员工都会积 极投身到工作中去。比如乘务员和飞行员会帮着一起清洗飞机，或帮着 一起检票。通过自主工作原则是所有的员工都凝聚在一起，做为了让飞 机飞行而需要他们做的一切事情，而且是心甘情愿地做。正是凭借工作 勤奋而又积极主动的员工，公司获得极大的劳动生产率优势。 由于团队的绩效容易测定，西南航空公司能够使报酬与绩效紧密结合。 奖励制度以团队为一个单位，由于每一个团队了解绩效评定的方式，刺 激了成员相互帮助，鼓励成员相互协作。 正是公司多年来坚持员工第一以及营造团队协作和工作自主的环境，在 公司与员工之间建立起充分的信任关系，使该公司的文化成为竞争优势 的重要来源。员工相信公司非常关心他们，并以卓越的行动努力回报公 司；管理部门则相信，只有真正关心员工，公司才能取得突出的业绩。 这种文化成为西南航空公司卓越劳动生产率、顾客服务和组织灵活性的 基础。一些竞争对手或许模仿了文化中的某一理念，但是却很难建立向 西南航空公司那样长期不变的信念，因而，它们不能把像西南航空公司 一样把文化变为公司的竞争优势。
薪酬：
西南航空的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但西南航空的员工 流失率非常低，很多跳槽到西南航空的飞行员拒绝了两倍于西南航空起 薪的挽留，这些跳槽的员工说：有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付 出得到及时的认可更吸引人。 西南航空公司的员工工资是以任职时间的长短为基础的，几乎在每一个 岗位上总会有人每年收入在四万到六万美元之间，每位员工在干满一年 之后都会加薪。“这里的报酬制度没有任何特别之处，最初工资总是比 较低，随着任期的增长，工资会越来越高。”一般情况下，从事文职与 管理职位的薪水要低于市场价。大多数人刚来到西南航空公司的时候薪 水都不如以前。唯一的区别就是西南航空公司的飞行员和空中服务员的 薪水是按照旅程来计算的。西南航空公司员工每小时的薪水要低于其他 的航空公司，但是他们也有很大的灵活性，可以工作更长的时间，拿到 更多薪水。
西南航空战略管理及人力资源战略支持
一
组
美国西南航空公司案例分析
组内成员： XXXXX
目录
1. 外部环境分析
2. 内部环境分析 3.企业意图、宗旨和目标 4.卓有成效的人力资源管理
外部环境分析
内部环境分析
资源
稳健的财务 扁平化组织架构 单一的机队 高密度航线 高生产力员工 精简业务流程 简化服务程序
良好的经营能力 波音737-300 188架 波音737-500 25架 托运行李 无座位安排 自助检票 不提供饭食... 一、工作是快乐的 二、工作是重要的 三、人很重要
低耗 高效 快速的反应能力
企业文化 品牌
竞争优势
核心竞争力
“爱”的企业文化：
低 工 资：逐年增加的工龄工资 利润分享计划：共同分担企业的成功与风险
员工流失率降低，用人成本降低
4.以团体绩效为基础的激励制度
集体奖励：激励员工相互帮助,鼓励相互协作。 •报酬与绩效紧密结合：充分的激励，提高工作效率
惊人的整体效率、突出的团队合作表现
驾驶员年 乘务员工 每架飞 平均每位员 地勤人 登机门操 资 /小时 薪($) 机员工 工服务人数 数 纵人数 100000 18 81 2443 6 1 西南航空 200000 20 130 795 12 3 其他航空公司 航空公司
形成了员工与公司之间的无缝信任， 提高了员工的忠诚度与工作绩效。
2.适应公司价值观的招聘制度
面试环节：会邀请乘客参与,而且由同事主持招聘 也是一大特色。 •用人标准：具有幽默感和懂得如何找到快乐的人; 有积极工作态度和团队协作精神。
促成优质的团队，获得顾客的认同与满意
3.与低成本相匹配的薪酬制度
低成本航空公司指的是：“与大型骨干航空公司（Network Airlines）和小型支线航空公司采取差异化经营战略的，以 中短途航线为主，通常采用线型航线的一类航空公司。”
案例28-西南航空公司人力资源管理
西南航空公司人力资源管理一、背景介绍美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是非常巨大的。
仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。
只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。
而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。
比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
美国西南航空公司的战略性人力资源管理
美国西南航空公司的战略性人力资源管理美国西南航空是一家总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的低成本航空公司，公司创立于1967年，1971年3月正式开始运营。
该公司是美国航空业乃至企业界的一个奇迹，其使命描述是：“通过传递温暖、友好、个人自豪感以及公司精神为客户提供最高质量的服务”。
该公司从1973年开始盈利之后从来没有亏损过。
目前，西南航空公司的飞机编号已从当初3架波音737飞机发展到559架飞机（截至2011年9月30日）。
2010年，西南航空公司运送旅客8800万人，在美国经济尚未从危机中恢复的情况下，实现了4.5亿美元的净收益，自1973年以来连续第38年盈利。
到2010年年底，西南航空公司共有员工3.7万人，其中1208对是夫妻，当年公司共收到143143份简历，新雇用员工人数只有2188名。
低成本性、高盈利性、高安全性、高准点率、高行李准确率、低客户投诉率等诸多优点集于这一家公司，该公司多次被美国交通部评为服务的“三冠王”、“五冠王”，同时还多次名列美国“最佳雇主”评选名单的前列。
从企业发展的角度来看，美国西南航空公司采用的是一种典型的内部成长战略，依靠自身的积累实现组织规模的不断扩张。
在竞争战略方面，该公司兼具三种竞争战略的特点，最突出的是其成本领先战略和客户服务战略。
西南航空公司以那些对价格敏感同时又力求方便的乘客为目标客户，以高密度的航班和低廉的票价为这些客户提供可靠、低价、友好的服务。
为了降低成本，公司采取了各种策略和措施。
首先，该公司只在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程的点对点飞行服务，它主动离开大机场，也不设远程航班，没有枢纽站，也不与其他航班实行联程飞行，这不仅适应西南航空的市场定位，同时也大大节约了飞机的维修费用以及人员的训练费用。
公司不设专门的机修部门，所有机修工作外包给专业的机修公司。
此外，西南航空公司的航班不设头等舱，不供应餐食，采用可以重复使用的塑料登机牌，不使用预定系统，飞机上不实行对号入座，从而力图把航班变成公共汽车一样便利的交通工具。
案例：美国西南航空公司
案例：xx西南航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。
已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。
自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。
2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。
美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。
创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。
其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。
当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。
公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。
LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。
西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。
现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。
西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。
差别化战略这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
"我们的对手是公路交通。
西南航空人力资源管理案例分析
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公司整体战略规划
公 司 战 略
成本领先
营销战略
物流战略
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人力资源政策及一致性
绩效考核
人力资源政策
雇员招聘
薪酬管理
员工培训
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人力资源政策及一致性
成本领先
扁平化结构 绩效考核 人力资源政策
培训
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西南航空HR政策评估
招聘和选拔：态度和关系能力是关键 培训：每位新进职员配备训练协调员，轮岗制交换学 习 薪酬与激励：不低二业界工资水平，内部晋升，员工 利润分红 绩效评估：跨部门绩效评估 员工冲突：当亊人自己解决，加强组织内员工彼此沟 通和共同合作 爱是基础，爱是不变秘诀
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成本领先
选择价格低廉、 成效卓著的市场 选用型号单一、 装配单一机型
ห้องสมุดไป่ตู้战略
顾 客 满 意 的 服 务 提 供 化 繁 为 简 、
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营销策越
精准的市场定位： 自费普通旅游人员和 追求速度的商务旅行 者 丏一的服务态度： 对二客户不满的投诉 信给予统一回复，推 掉不能满足其需求的 客户，只为属二公司 自己的消费群体服务。
员工满意，顾客满意，股东满意
西南航空人力资源案例分析
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案例分析主体
1 西南航空公司简介 2 3 4 公司整体战略规划 人力资源政策及一致性分析 政策优缺点评估
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西南航空公司简介
1971年成立，31年来持续 盈利，2002年西南航空总 市值大二美国其他所有航 空公司的市值总和，被 《财富》杂志称为“有史 以来最成功的航空公司”
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物流战略
物流战略
向外部提供的 ：及时、安全 、舒适的将顾 客运送到目的 地
西南航空案例分析 PPT
二、西南航空的竞争优势
公司战略
1、低成本战略 2、差异化战略
1、西南航空另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场： 明确的市场定位——只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国 际航班；千方百计降低成本——飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就 连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司 的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。 2、一群优秀的员工提供优质的服务，与其他公司形成服务差异化、人员差异 化、公司形象差异化。
二、西南航空的竞争优势
企业文化
公司战略
人力资源管理
西南航空的成功是凭借系统内各个部分的匹 配支持和整体优化所形成的竞争优势！ 什么才是西南航空公司的核心竞争力？西南 航空公司员工的精神、团结、“我们能做” 的态度和无比的集体荣誉感是无法复制的。 归纳起来就是：只做你擅长的事；把事情简 单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永 不停息和雇优秀的员工。
二、西南航空的竞争优势
企业文化
已经达到一种令 人神往的境界， 多次被评为“最 想从业的公司”
西南航空的3项价值观：工作是愉快的，可以尽情享受；工作是重要的，别把 它搞砸了；人是很重要的，每个人都应受到尊重。 以人为本，员工是企业最大的竞争优势——鼓励员工把同事视为一体，提供 好的客户服务并使工作充满乐趣。 公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化——关注他们、对他们的 要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
2、平等的工作氛围：着装随意；没有等级差别，所有员工之间都只叫名字。员工可 以在任何时间给高层管理人员打电话交流观点。
三、西南航空人力资源管理特色
（一）、以人为本的管理： 3、家文化： 关心爱护：公司舞会可以因许多事情而发生，其中包括首席执行官的生日。每年一 度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”（这一天，雇员可以穿着 随便的衣服到公司上班）。公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家 对西南航空公司这个大家庭的归属感。 不解雇员工：西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工，即便在911事 件后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，仍然坚持不裁员；员工的年流动率为 7%，在行业内是最低的。
人力资源管理师案例之西南航空公司的奖惩制度
迈克·⽶切尔，56岁，美国西南航空公司员⼯，负责收取登机牌并帮助乘客登机，与母亲⼀起居住，每年只会在淡季安排⼀次到拉斯韦加斯的短途旅⾏。
仅凭这些就把⽶切尔归⼊收⼊偏低的那⼀类⼈，那你可就错了。
与另外16名⾃35年前西南航空公司成⽴初期就进⼊公司⼯作的⽼员⼯⼀样，⽶切尔在与公司共同成长的过程中获得了丰厚收⼊，如今他拥有的资产甚⾄已经超过百万美元。
不过，⽶切尔这样的⽼员⼯可不愿意回家享清福，他依旧孜孜不倦地⼯作。
与此同时，西南航空公司凭借所有员⼯的不懈努⼒也逐渐成长壮⼤，在近年来美国多家航空公司都⼤幅降低员⼯⼯资和福利待遇的情况下，仍保持着30多年连续盈利的发展势头，最近更是将联合航空公司和达美航空公司也收归旗下。
创业之初 理念制胜西南航空公司成⽴之初时，公司主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通了美国州际航班，业务范围也扩展到30个州的58个城市。
西南航空公司不设头等舱，把顾客定位于中⼩企业商务旅客及⾃费旅⾏⼈⼠。
公司认为，这些消费者更关⼼的是价格⽽不是享受。
这⼀营销策略迎合了众多消费者的⼼理，⽽西南航空的空姐们更是以性感的装束吸引了消费者⽬光。
奖励机制 必不可少在西南航空公司，最资深的空乘⼈员年薪可以达到10万美元，⽽根据⼯会的统计数字，美国联合航空公司的空乘⼈员⼀年最多只能拿到5万美元。
公司还将业绩与员⼯红利挂钩，仅去年⼀年，西南航空公司就为员⼯⽀付红利达1.42亿美元，相当于员⼯⼯资总额的7.5%。
这还不算最多，2000年，当公司共⽀付员⼯红利1.8亿美元，相当于当年员⼯⼯资总额的16.2%。
拥有这样的奖励制度，难怪公司第⼀批8名空乘⼈员之⼀的琳达·平卡说：“⼈们会⾃觉地⼯作努⼒些，再努⼒些。
”爱是基础 不败秘诀西南航空公司从创⽴开始就坚持的⼀个基本理念就是爱。
西南航空公司把每个员⼯都视为⼤家庭的⼀分⼦。
公司总裁凯莱赫时时刻刻⾛出来，与⾃⼰的团队在⼀起，向员⼯传递信息，告诉他们，他们的⼯作有多重要。
人管案例
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
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案例: 美国西南航空公司“以人为本”案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验西南航空经营模式：许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South Airlines)就是个很好的例子。
就是—年来，模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达亿美元，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、进一步向 Delta 与 USair 挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，年连续获利的纪录！本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场， Field、 Hobby、邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的 Love Field、休斯顿的 Hobby、奥何兰的 san Jose 等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，——因为不同舱位票价不一外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，——的定价策略必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，客机最大的载容量) 报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有 1 至 137(737 客机最大的载容量)的序人为一组，号码较小的旅客先登机。
号。
然后乘客以每 30 人为一组，号码较小的旅客先登机。
西南航空采取的商业模式并非复杂难懂， Vanguard、美西（ West）西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如Vanguard、美西（America West）等，企图复制西南航空的经营策略，却没有成功。
例如，美西航空，年成立，年间即成为美国第十大航空公司；南航空的经营策略，却没有成功。
例如，美西航空，1981 年成立，短短 4 年间即成为美国第十大航空公司；不过年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。
2 年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。
为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢?其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢?其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的收益。
不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先占据最大的市场占有率．谁就是赢家。
就是要增加公司的收益。
不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先占据最大的市场占有率．谁就是赢家。
西南航空懂事长凯勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出“市场占有率与公司获利并无直接关系，就明白指出：西南航空懂事长凯勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出：市场占有率与公司获利并无直接关系，想想为了增加 5% 的市场占有率， 25％的成本，值得吗? 年代中期，为了进军加州市场，的市场占有率，多花 25％的成本，值得吗?”20 世纪 80 年代中期，美国航空与 Usair 为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。
年触角尚未伸入加州的西南航空入加州的西南航空，下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。
而 1989 年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，年时已成为当地短程航空服务的领导公司。
而入，1993 年时已成为当地短程航空服务的领导公司。
竞争优势的背后：竞争优势的背后：别人偷不走的无形瓷产西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。
短程飞航服务因为起降次数频繁，南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。
短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。
在这种情况下, 在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。
在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。
年时，美分，的短程服务,谁就占有优势。
西南航空 1994 年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1 美分，1998 年时美分;而在同期间， 15％ 40％，此可见西南航空在成本方面的优势。
为 23 美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出 15％-40％，此可见西南航空在成本方面的优势。
由成木优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。
成木优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。
西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，分钟，分钟内，机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为 15 分钟，短短 15 分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，磅重的油料。
样的作业内容，全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油 4500 磅重的油料。
—样的作业内容，分钟才能完成。
大陆航空与联合航空平均需要 35 分钟才能完成。
西南航空的团队精种是特别值得一提的。
为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，西南航空的团队精种是特别值得一提的。
为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机或是在登机门处协助旅客上下飞机。
清理飞机，论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。
1998 年，西南航空每位员工人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，人次的水准。
服务的旅客数超过 2500 人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于 1000 人次的水准。
然而有趣的是，个小时，万美元；其他如联合、然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行 70 个小时，年薪 10 万美元；其他如联合、美国及 Delta 等航个小时，万美元。
平均每人的工作量多，空公司的飞行员每月平均则飞行 50 个小时，年薪 20 万美元。
平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多? 况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。
项基本的企业价值或经营哲学) 第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，企业价值( 找答案。
西南航空内部有 3 项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这 3 项价值观使使西南航空成以人为本”的企业。
为“以人为本”的企业。
公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，一位曾在 EDS 公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进 EDS 时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。
不过最后他还是决定投向西南航空。
为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，条件，希望他能留下。
不过最后他还是决定投向西南航空。
为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，工作“很快乐”基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采。
取特别的惩罚措施。
凯勒赫曾经表示：无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，取特别的惩罚措施。
凯勒赫曾经表示：无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精“企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部” Department)。
是西南航空的“人民部”(The People Department)。