企业薪酬福利管理讲义
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薪酬福利管理PPT课件
薪酬福利管理的新趋势
个性化福利
随着员工需求多样化，企业将提供更具针对性的 福利方案，满足员工个员工绩效挂钩，激励员工提高 工作表现。
ABCD
全面薪酬
薪酬福利将不仅仅局限于基本工资，还将包括奖 金、股票期权、健康保险等多种形式。
根据岗位职责、工作难度、技能 要求等因素，对岗位进行评估， 确定岗位等级和对应的薪酬区间 。
薪酬等级设定
根据岗位评估结果，将岗位分为 不同的薪酬等级，每个薪酬等级 对应不同的薪酬标准和晋升空间 。
薪酬结构设计
01
02
03
基本工资
根据岗位等级确定员工的 基本工资水平，是员工薪 酬的主要组成部分。
绩效工资
薪酬福利的税务处理
个人所得税
员工薪酬需按规定缴纳个人所得税，企业需代扣代缴。
社保公积金
企业需为员工缴纳社保公积金，具体缴纳比例和基数根据国家规定执行。
薪酬福利的税务处理
个人所得税
员工薪酬需按规定缴纳个人所得税，企业需代扣代缴。
社保公积金
企业需为员工缴纳社保公积金，具体缴纳比例和基数根据国家规定执行。
员工福利的概念
员工福利是企业为了吸引和留住优 秀人才，提升员工满意度和忠诚度
而提供的一系列非货币性报酬。
法定福利
包括养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险、生育保险 等。
自主福利
企业根据自身情况和员工需求 自行设计的福利，如健康保险 、住房补贴、培训计划等。
特殊福利
针对特定员工群体或特定情况 提供的福利，如员工持股计划
、股票期权等。
员工福利的概念与种类
员工福利的概念
员工福利是企业为了吸引和留 住优秀人才，提升员工满意度 和忠诚度而提供的一系列非货
薪酬福利管理制度讲义
·
控制其他费用支出
第三十三页，共四十三页。
第三节 薪酬的控制与调整
· 薪酬调整： · 1、薪酬水平的调整： · 奖励性调整：为提高薪酬的激励功能而做的调整
· 包括奖励条件、奖励对象、奖励额度的调整
· 补偿性调整：由于通货膨胀而导致员工实际收入减少而进
行的薪酬水平的调整 · 等比方式调整：所有员工统一比率上调，同步调整
第十七页，共四十三页。
第二节 薪酬制度
· 从性质上讲，岗位技能工资制是一种把劳动者的收入与企业 经济效益挂钩的企业内部分配制度，是我国国有企业 工资制度改革中推行的一种工资形式，主要是为了改变 原有的、以行政机制制定企业雇员收入的计划经济模式， 建立一种与市场经济接轨的、与现代企业制度配套的企业
雇员劳动报酬分配制度。因此，其目的是双重的：
~
基本工 资
~~ ~~ ~~ ~~ ~~ ~~ ~~ ~~ ~~ ~~
~~
职务补贴
~~
技术补 贴
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~~
~
特殊补贴
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
第十页，共四十三页。
第二节 薪酬制度
· 技术等级工资制的组成要素： · 工资标准 · 工资等级表 · 技术等级标准：国家标准、行业标准、企业标准
工资等级数目是工资有多少个等级，工资等级是员工技术水平和员 工技术熟练程度的的标志，其数目多少是根据生产技术的复杂程度、工 作强度和员工技术熟练程度的差异规定的。级差是指各工资等级之间的 差别，具体指相邻两个等级的工资标准相差的幅度。级差有两种表示方 法：一种是用绝对金额表示；一种是用工资等级系数表示。知道最低等 级的工资标准和某一等级的工资等级系数，就可以通过系数换算出某一 等级的工资标准。
薪酬管理员工福利管理教学课件
岗位评估
岗位分析、岗位等级划分、岗位价值评估
薪酬水平确定
市场薪酬水平定位、内部薪酬水平定位
薪酬结构设计
基本工资
根据岗位等级确定基本工资水平
绩效工资
根据员工绩效表现确定绩效工资水平
奖金福利
根据企业业绩和员工表现发放奖金福利
其他福利
提供员工培训、健康保险等福利
薪酬调整与优化
1 2 3
定期评估 定期对薪酬体系进行评估，了解市场变化和内部 需求
原则
公平性原则、激励性原则、个性化原则、透明性原则。
目标
提高员工满意度和忠诚度、降低员工流失率、提升企业形象和品牌价值。
薪酬体系设计
薪酬体系设计的原则与流程
原则
公平性、激励性、竞争性、合法性
流程
岗位分析、市场薪酬调查、确定薪酬策略、薪酬水平定位、薪酬结构设计、薪酬调整与 优化
岗位评估与薪酬水平确定
薪酬管理与员工福利管理 的关系
薪酬管理与员工福利管理的联系
相互影响 薪酬管理和员工福利管理是相互影响的，薪酬水平会影响 员工的工作积极性和满意度，而员工福利的好坏也会影响 员工的工作态度和忠诚度。
共同目标 薪酬管理和员工福利管理的目标是共同的，都是为了激发 员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和绩效。
薪酬管理通常由企业的HR部门或财务部门负责，而员工福利管理则可能由多个部门共同负责，包括HR、财务、行政 等部门。
灵活性不同 薪酬管理相对较为灵活，可以根据企业的经营情况和市场情况进行调整，而员工福利管理则通常较为固 定，受到法律法规和政策的限制。
如何平衡薪酬管理与员工福利管理
了解员工需求
制定合理的薪酬体系
企业应该了解员工的需求和期望，根据员 工的反馈和调查结果进行薪酬和福利的调整。
薪酬福利精讲最全面的薪酬与福利管理166页课件
岗位评价的概念
岗位评价是对企业所设的岗位的难易程 度、责任大小等相对价值的多少进行评价。
岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。
岗位评价是以岗位为对象，并评价担任 该岗位的人员。
可能题型:判断题、选择题
岗位评价
目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。
3、选择岗位评价的方法进行岗位评价
可能题型:简答题、方案设计题
选择岗位分析的方法进行岗位分析
要点: 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书
岗位评价小组的职能
1. 确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价
岗位设置比较 稳定；规模小
简单明了，易 理解、接受， 避免出现明显 的判断失误
划分类别是关键；成本相对较高
各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门
能够直接得到 各岗位的薪酬 水平 能够量化；可 以避免主观因 素对评价工作 的影响；可以 经常调整
应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高
人
管际
维 专业知 理 关 环境因 问题难 行动自由
度 识 诀系 素
度
度
窍技
巧
行为 后果 影响
风险 责任
举例
美氏（IPE）国际职位评估法
对企业 监督 责任 营
因 的影响 管理 素
范围
业 知 识
沟通技巧
任职 资格
第六章薪酬福利管理PPT课件
计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
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6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
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额。
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6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
企业人力资源管理师讲义-薪酬福利管理
1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业 人员相比工资收入偏低所致？
2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。
请学员评析：
*一、薪酬福利管理关键概念： 。岗位评价 。岗位排列法、分类法、比较法、要素计点 法 。薪酬等级、薪酬级差 。薪酬调查、薪酬满意度调查 。薪酬计划 。薪酬结构 。薪酬制度 。人工成本核算 。经济性福利、非经济性福利
(p-168)
• *选择岗位分析的方法；
• 1、确定企业的战略和组织目标。
• 2、选择适当的分析方法。
• 3、确定岗位分析的几大要素和子要素。
• 4、形成系统、规划文件、建立岗位说明书。
•
* 成立岗位评价小组
• *根据企业的业务性质，由人力资源部提 出相关职能业务部门组成的岗位评价小 组。履行以下职能；
• *薪酬管理的内容应包括；岗位评价与薪 酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结 构、薪酬制度的制定与调整、人工成本 测算等。
薪酬管理有一定的周期性，如图； 薪酬调查 分析及审核薪酬制度
评估薪酬制度
新岗位分析评价 撰写工作说明书
劳动力市场预测 企业人工成本预算
实施薪酬政策 传达信息
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份
。7、根据薪酬要素将关键岗位排序：
排序过程以岗位说明书的岗位描述为基础，由评价 小组成员（或不同的专业人员）按要素中的行为子 要素赋分，然后核算主要素序列值。
8、根据薪酬要素确定其所占权重：
1。假设评价五个要素总分1450点值；技术所占权重34。48%、
智力所占权重27。59%、体能所占权重13。79%、职责所占权 重17。24%、环境所占权重6。90%。
部分配。这意味着最高层次的决策能力的点 值为204。然后以等差的形式确定最高要素等 级和最低要素等级的点值。例如，用等级数5 除204，公差是40。8。于是最低等级的点 为 41；第二等是82；第三等是123；第四等是 162；第五等即是最高等级的点值是204。对
企业薪酬福利管理概述(ppt 72页)
20
工资水平 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
120 130 140 150
160 170
180 190 200 210 220 230 240 250 260
心理要求 保安
起重工 冲床工
焊工 主管
身体要求
焊工 冲床工 保安 主管
起重工
技术要求 保安
起重工 冲床工 主管
5. 随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。
10
X
薪
岗位评价方法（一）岗位排列法
酬
福
2.成对排列法
利
管
将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得１分 ，最后相
理
加，按分数高低顺排列划定职务等级 。
被比较方
比较方
岗位 A B C D E F 总分 排序
A
+++++51
B-
++ - +33
酬
福 利 管
3. 选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗 位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。
理
关键岗位的选择必须具有以下条件：
① 对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和
分析；
② 这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一 因素重要程度的不同水平；
利
每个要素的两种排序结果应该一致，否则即为非关键岗位。
管
理
工资
心理要求 身体要求 技术要求
责任
工作条件
总额
245
88
245
245
157
焊工 1
14
41
工资水平 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
120 130 140 150
160 170
180 190 200 210 220 230 240 250 260
心理要求 保安
起重工 冲床工
焊工 主管
身体要求
焊工 冲床工 保安 主管
起重工
技术要求 保安
起重工 冲床工 主管
5. 随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。
10
X
薪
岗位评价方法（一）岗位排列法
酬
福
2.成对排列法
利
管
将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得１分 ，最后相
理
加，按分数高低顺排列划定职务等级 。
被比较方
比较方
岗位 A B C D E F 总分 排序
A
+++++51
B-
++ - +33
酬
福 利 管
3. 选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗 位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。
理
关键岗位的选择必须具有以下条件：
① 对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和
分析；
② 这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一 因素重要程度的不同水平；
利
每个要素的两种排序结果应该一致，否则即为非关键岗位。
管
理
工资
心理要求 身体要求 技术要求
责任
工作条件
总额
245
88
245
245
157
焊工 1
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薪酬福利管理培训PPT课件
政策鼓励性福利
企业补充医疗社会保险、企业年金、住房公积金
其他企业补充福利
交通补助、住房补助、工作餐、女工卫生补助、 通讯补助、企业年金、补充医疗保险、心理咨询 和辅导、内部优惠商品、旅游、困难员工补助等
类型 现金形式 职业提升 健康 服务和保障 个性化
企业福利的具体表现形式
项目
餐补、交通补贴、通讯补贴、住房补贴、加油费、过节费、防暑降温费、购物卡等 专业培训、在职教育、考证奖励、购书卡、拓展训练、员工奖学金等 体检、体育活动、旅游等 补充医疗保险、补充养老保险、意外伤害、文娱活动等 购房购车无息贷款、弹性工作制、置装费、子女教育、家属附带医疗、团队建设、 生日费用、咨询服务（理财、婚姻、心理）等
薪酬福利管理
SALARY WELFARE MANAGEMANT
设计师xxx
LOGO
- 销售人员的薪酬模型 - 生产人员的薪酬模型 - 管理人员的薪酬模型 - 技术人员的薪酬模型
销售人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF SALESPERSON
- 销售人员的工作特点 -
工作业绩直接影响企业的生存 工作时间不确定 工作过程无法实时有效的控制和监督 工作业绩比较容易量化和衡量 业绩不稳定，波动性大
生产人员的薪酬模型
PRODUCTION STAFF SALARY MODEL
生产人员的工作特点
1、工作状况容易观察 2、工作时间确定 3、工作过程易于实施有效的控制和监督 4、工作业绩比较容易量化和衡量 5、业绩稳定，波动性不大
计时制
计件制
计效制
固定工资制
管理人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF THE MANAGER
行政人员的薪酬模型 年薪制
企业补充医疗社会保险、企业年金、住房公积金
其他企业补充福利
交通补助、住房补助、工作餐、女工卫生补助、 通讯补助、企业年金、补充医疗保险、心理咨询 和辅导、内部优惠商品、旅游、困难员工补助等
类型 现金形式 职业提升 健康 服务和保障 个性化
企业福利的具体表现形式
项目
餐补、交通补贴、通讯补贴、住房补贴、加油费、过节费、防暑降温费、购物卡等 专业培训、在职教育、考证奖励、购书卡、拓展训练、员工奖学金等 体检、体育活动、旅游等 补充医疗保险、补充养老保险、意外伤害、文娱活动等 购房购车无息贷款、弹性工作制、置装费、子女教育、家属附带医疗、团队建设、 生日费用、咨询服务（理财、婚姻、心理）等
薪酬福利管理
SALARY WELFARE MANAGEMANT
设计师xxx
LOGO
- 销售人员的薪酬模型 - 生产人员的薪酬模型 - 管理人员的薪酬模型 - 技术人员的薪酬模型
销售人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF SALESPERSON
- 销售人员的工作特点 -
工作业绩直接影响企业的生存 工作时间不确定 工作过程无法实时有效的控制和监督 工作业绩比较容易量化和衡量 业绩不稳定，波动性大
生产人员的薪酬模型
PRODUCTION STAFF SALARY MODEL
生产人员的工作特点
1、工作状况容易观察 2、工作时间确定 3、工作过程易于实施有效的控制和监督 4、工作业绩比较容易量化和衡量 5、业绩稳定，波动性不大
计时制
计件制
计效制
固定工资制
管理人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF THE MANAGER
行政人员的薪酬模型 年薪制
薪酬管理员工福利课件
•薪酬管理员工福利
•1
•薪酬管理员工福利
•2
•薪酬管理员工福利
•3
•薪酬管理员工福利
•4
•薪酬管理员工福利
•5
•薪酬管理员工福利
•6
•薪酬管理员工福利
•7
•薪酬管理员工福利
•8
•薪酬管理员工福利
•9
•薪酬管理员工福利
•10
•薪酬管理员工福利
•11
•薪酬管理员工福利
•12
•薪酬管理员工福利
•13
•薪酬管理员工福利
•14
•薪酬管理员工福利
•15
•薪酬管理员工福利
•16
•薪酬管理员工福利
•17
•薪酬管理员工福利
•18
•薪酬管理员工福利
•19
•薪酬管理员工福利
•20
•薪酬管理员工福利
•21
•薪酬管理员工福利
•22
•薪酬管理员工福利
•23
•薪酬管理员工福利
•24
•薪酬管理员工福利
•25
•薪酬管理员工福利
•26
•薪酬管理员工福利
•27
•薪酬管理员工福利
•28
•薪酬管理员工福利
•29
•薪酬管理员工福利
•30
•薪酬管理员工福利
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•薪酬管理员工福利
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•薪酬管理员工福利
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•薪酬管理员工福利
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•薪酬管理员工福利
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•薪酬管理员工福利
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•薪酬管理员工福利
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•薪酬管理员工福利
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•薪酬管理员工福利
•31
•薪酬管理员工福利
•3福利
•34
薪酬与福利管理课件.ppt
薪酬概述 企业薪酬管理的性质与内容 企业薪酬管理的发展趋势
3
第一节
薪酬概述
一、360°报酬体系中的薪酬 二、薪酬的概念及其构成 三、薪酬的职能 四、与薪酬相关的几个概念
4
一、360°报酬体系中的薪酬
（一）360°报酬的概念 员工因为为某一个组织工作而获得的所 有各种他认为有价值的东西统统称之为 报酬。这种报酬的概念也就是所谓的 360°报酬。 （二）360°报酬的分类 1.将报酬分为经济报酬和非经济报酬， 2.将报酬分为内在报酬和外在报酬。
某人完成工作是为了得到领导和同事的 尊敬和社会的承认，体验到创造的乐趣 和激情，从而他满怀自豪感、荣誉感和 对集体的责任感，更加积极地工作，这 便是精神因素在激发他工作。
50
第四节 公平合理原则
所谓公平合理，从现象上看就是职工所担 任的工作和他对所在单位及社会的贡献是 否与报酬相当；职工的工作与报酬的比例 同他人的工作与报酬比例是否相当；职工 受教育的程度和工作熟练程度、劳动态度 等与报酬是否相当；职工的工作与报酬是 否因性别、民族、出身等受到歧视等。
18
二、社会主义工资理论的形成
（二）经济体制改革后的社会主义工资理 论的发展 在工资理论及管理上纷纷突破了原有的模 式，在坚持按劳分配的基础上，不同程度 地利用了市场机制的作用，同时在一定程 度上放松了宏观调控，给予了基层单位一 定的工资分配自主权。
19
第二节
西方经济学家的工资理论
一、古典经济学派的工资理论 二、现代西方经济学的工资理论
1.工资决定机制 2.工资水平及其差别
31
1.工资决定机制
薪酬福利管理课程纲要
薪酬福利管理课程纲要第一讲：薪酬管理及薪酬策略概要1、薪酬管的定义；2、薪酬管理的目的；3、如何选择适合企业的薪酬策略第二讲：如何搭建科学合理的薪酬体系1、薪酬调查2、岗位评估3、职位体系的搭建4、薪酬体系的搭建第三讲：如何制订有效的薪酬制度1、科学合理的薪酬结构；2、基本工资的制定；3、奖金的制定；4、津贴的主要项目及制定；第四讲：几种主要的薪酬福利介绍1、经营者年薪制2、员工持股计划，股票期权及期股第五讲、特殊人才薪酬福利的设计1、研发人员薪酬福利的设计2、销售人员薪酬福利的设计3、高层管理人员薪酬福利的设计第六讲：企业福利制度的设计1、福利定义及特点；2、福利的作用；3、福利的种类；4、弹性福利首先把薪酬管理的内容串成链：一、明确薪酬管理的目的（出发点）：服务于公司战略发展的需要，促进企业的可持续性发展。
进而明确薪酬管理的方向。
（回顾下：公司愿景战略策略行动）（举例华为公司成立当初的战略）二、选择需要的薪酬策略：领选型、跟随型、滞后型、混合型选择何种薪酬策略，决定于公司的发展战略发展需要与企业文化。
薪酬即人工成本，薪酬越高越易弱企业与竞争对手的竞争力，太低则留不住企业发展所需要的人才，提高员工流失率，高流失率带来另一方面的人工成本（如招聘费，培训费及因此影起的产品不良率，工作进度受影响等等）。
1、领先型：能最大限度地发挥企业组织吸纳和留住员工的能力。
2、跟随型：目前大部分企业采用此种方式。
理由为：1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降；2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。
3、滞后型：适用于衰退型或无发展或企业经营遭遇困境阶段。
（分析一下人才状况且留人策略）4、混合型：根据不同的员工群体制定不同的薪酬战略，或者部分薪资构成低于市场水平，部分薪资构成高于市场水平。
企业薪酬福利管理课件
对同一概念的不同称谓
2024/4/17
企业薪酬福利管理
22
v 岗位分级与品位分类（本质上的不同）
1.分类标准不同: 前者对事，后者对人
2.分类依据不同：前者根据工作或岗位的性质、繁
简程度、责任轻重和所学资格等；后者根据人员的
资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率等；
3.适用范围不同：前者用于专业性、机械性、事务
2024/4/17
企业薪酬福利管理
5
案例3：
示例：
一家成立不久的装饰设计公司，只做设计不做施工。公 司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商，以大项目为主， 定位较高。老板很年轻，也很有战略眼光，他的目标是在十 年内要做到全国同行业排行前五名。目前，公司有一些较有 影响力的作品，但都出自老板一个人之手。
★岗级：是指同一职系中职责繁简、难易、轻重及任 职条件十分相似的所有职位的集合
★岗等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、
轻重及任职条件要求充分相似的所有职位 的集合。
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企业薪酬福利管理
20
示例：
我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类。
8个大类分别是：
第一大类：国家机关、党群组织、企业、事
2
★会计岗位的一般薪酬水平是多少？
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企业薪酬福利管理
17
第二单元 薪酬满意度调查
薪酬满意度调查内容表P290
内容
薪酬水平
薪酬结构.比例 薪酬差距 薪酬决定因素 薪酬调整满意度 发放方式 对工作本身（如自主权.成就感.工作机会等） 工作环境（如管理制度.工作时间.办公设施等）
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企业薪酬福利管理
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v 岗位分级与品位分类（本质上的不同）
1.分类标准不同: 前者对事，后者对人
2.分类依据不同：前者根据工作或岗位的性质、繁
简程度、责任轻重和所学资格等；后者根据人员的
资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率等；
3.适用范围不同：前者用于专业性、机械性、事务
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案例3：
示例：
一家成立不久的装饰设计公司，只做设计不做施工。公 司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商，以大项目为主， 定位较高。老板很年轻，也很有战略眼光，他的目标是在十 年内要做到全国同行业排行前五名。目前，公司有一些较有 影响力的作品，但都出自老板一个人之手。
★岗级：是指同一职系中职责繁简、难易、轻重及任 职条件十分相似的所有职位的集合
★岗等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、
轻重及任职条件要求充分相似的所有职位 的集合。
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示例：
我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类。
8个大类分别是：
第一大类：国家机关、党群组织、企业、事
2
★会计岗位的一般薪酬水平是多少？
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第二单元 薪酬满意度调查
薪酬满意度调查内容表P290
内容
薪酬水平
薪酬结构.比例 薪酬差距 薪酬决定因素 薪酬调整满意度 发放方式 对工作本身（如自主权.成就感.工作机会等） 工作环境（如管理制度.工作时间.办公设施等）
2024/4/17
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企业薪酬福利管理
《薪酬福利管理培训》PPT课件
还包括获得的各种非货币形式的满足。
全面薪酬
全面薪酬构成
物质薪酬
1. 基本工资； 2. 技能工资； 3. 学历工资； 4. 岗位工资； 5. 补贴； 6. 津贴。
1. 奖金； 2. 员工持股计划； 3. 利润分享计划； 4. 股权激励计划。
1. 法定福利； 2. 企业年金； 3. 特殊福利； 4. 额外福利； 5. 全员福利。
战略薪酬体系模型
企业追求与使命
战
企业发展战略
企业核心价值
略
层
人力资源战略与机制
面
社会与行业环境
薪酬理念与政策
法律环境
制
内部公平性
薪酬架构
度
层 面
外部竞争性
薪酬评价
实现战略目标 提升竞争能力
员工贡献
薪酬管理
促进组织成长
技
术 层
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、
面
E-HR系统
当前薪酬管理存在的主要问题
薪酬策略的类型
– 领先型薪酬策略
– 根据市场高位水平确定本企业薪酬定位；
– 它们通常规模较大、投资回报率高、产 品市场上的竞争对手少。这类企业实际上 是可以通过提高产品价格的方式将较高的 薪酬成本转嫁给消费者。
– 跟随型薪酬策略
– 根据市场平均水平确定本企业薪酬定位；
– 既希望自己的薪酬成本在市场与竞争对 手保持一致，另一方面又希望能够在一定 程度上保留和吸引员工。
薪酬策略的类型
– 滞后型薪酬策略 – 根据市场低位水平确定本企业薪酬定位； – 企业规模较小，利润率较低，无法承受 较高的薪酬成本。
– 混合型薪酬策略 – 结合不同岗位采用不同的薪酬定位； – 有利用核心员工的吸引和保留
全面薪酬
全面薪酬构成
物质薪酬
1. 基本工资； 2. 技能工资； 3. 学历工资； 4. 岗位工资； 5. 补贴； 6. 津贴。
1. 奖金； 2. 员工持股计划； 3. 利润分享计划； 4. 股权激励计划。
1. 法定福利； 2. 企业年金； 3. 特殊福利； 4. 额外福利； 5. 全员福利。
战略薪酬体系模型
企业追求与使命
战
企业发展战略
企业核心价值
略
层
人力资源战略与机制
面
社会与行业环境
薪酬理念与政策
法律环境
制
内部公平性
薪酬架构
度
层 面
外部竞争性
薪酬评价
实现战略目标 提升竞争能力
员工贡献
薪酬管理
促进组织成长
技
术 层
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、
面
E-HR系统
当前薪酬管理存在的主要问题
薪酬策略的类型
– 领先型薪酬策略
– 根据市场高位水平确定本企业薪酬定位；
– 它们通常规模较大、投资回报率高、产 品市场上的竞争对手少。这类企业实际上 是可以通过提高产品价格的方式将较高的 薪酬成本转嫁给消费者。
– 跟随型薪酬策略
– 根据市场平均水平确定本企业薪酬定位；
– 既希望自己的薪酬成本在市场与竞争对 手保持一致，另一方面又希望能够在一定 程度上保留和吸引员工。
薪酬策略的类型
– 滞后型薪酬策略 – 根据市场低位水平确定本企业薪酬定位； – 企业规模较小，利润率较低，无法承受 较高的薪酬成本。
– 混合型薪酬策略 – 结合不同岗位采用不同的薪酬定位； – 有利用核心员工的吸引和保留