企业薪酬福利管理的基本程序(ppt 60页)

工作岗位评价的特点（222）
工作岗位评价的基本功能 （223）
工作岗位评价的信息来源 （223）
岗位评价的功能
1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，是之与同地区、同 行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从 而符合所在地区的平均水平。如图；
薪
市场薪酬趋势线
酬
企业薪酬趋势线
0 100 200 300 400 500 600 700 800岗位评价分数
有 魅 力 的 头 衔
满
意 的 办 公 设 备
餐午午 餐 、 交 通 车
薪酬
精神（内在的）
物质（外在的）
参 与 决 策
更 多 的 责 任 和 权
个 人 成 长 机 会
有 趣 的 工 作
满
工 作 自 由
组 织
基 本 工 资
力
意活
的动
分多
工样
化
1、明白自己付出的回报，利于平衡 2、诱导员工 3、为公司出谋划策
第二单元 薪酬制度的制定 一、单项薪酬制度制定必要的程序 (1)准确标明制度名称； (2)明确界定作用对象和范围； (3)明确薪酬支付和计算方法； (4)涵盖该项管理的所有工作内容。支付原
则、等级划分、过渡办法等
二、岗位工资或能力工资制定的程序
(1)根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资 所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额 或能力工资总额；
（1）确定岗位类别的数目。
（2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。
（3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的 级别上。
（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪 酬等级了。
。3、要素比较法，是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。 它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考 虑没一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综 确定岗位序列。其程序是；
成对比较法
工作岗位 甲 乙 丙 丁
甲乙
—
1
0—
0
1
0
1
丙 丁 总分
1
13
0 00
—01
1— 2
。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把工作岗 位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以 说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述 的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要 有岗位说明书和岗位等级的说明。工作程序是：
工作岗位评价指标与标准
一、工作岗位评价要素和指标的内涵 二、影响员工工作的数量和质量的因素 （226） 三、确定工作岗位评价要素和指标的基本原 则（228）
权重系数的基本理论 什么是权重系数？ 权重系数的类型（229） 权重系数的作用（229）
四种岗位评价的方法
• 1、岗位排列法，是一种简单的岗位评价 方法。小型企业的工作岗位不多，运用 这种方法比较有效，但不精确。
内部因素
战略、企业经营状况 企业人才价值观、薪酬策略 工会力量
薪酬
个人因素
岗位、职务、能力、工龄、 工作表现、量、绩效 工作环境
薪酬管理的概念
根据企业总体发展战略的要求，通过管理制 度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实 施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作
用，为企业创造更大的价值
有效的薪酬管理应遵循的原则
(4)企业薪酬制度结构的确定。依据工作岗位 分析和评价、薪酬调查结果以及企业实际
情况，确定各级员工薪酬结构，工资结构线。
(5)设定薪酬等级和薪酬标准。 (6)执行薪酬制度、控制和调整薪酬。
三、制定薪酬管理原则的工作程序 (1)薪酬调查； (2)工作岗位分析和评价； (3)了解劳动力需求关系； (4)了解竞争企业人工成本；
(2)根据企业战略等确定岗位工资或能力工资 的分配原则；
(3)岗位分析与评价或对员工进行能力评价；
(4)根据岗位(能力)评价结果确定薪酬等级数量以及划分 等级；
(5)薪酬调查与结果分析； (6)了解企业财务支付能力； (7)根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点； (8)确定每个薪酬等级之间的薪酬差距； (9)确定每个薪酬等级的薪酬幅度； (10)确定薪酬等级之间的重叠部分大小； (11)确定具体计算办法。
（1）获取岗位信息。根据岗位说明书收集评价相关信息。
（2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责、 工作条件。
心理要求包括：智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系 处理、能力。基础教育和专业知识。
身体要求包括：身体素质、身体状况。
技术要求包括：设备操作、精确协调、等能力，以及工作经 验积累、解决问题能力的提高等。
计时工资
凝结 劳动成果
容易计量
条件不同成果不同； 计件工资 试验失败成果为负； 绩效工资 价格体系背景欠缺 奖金
薪酬制度设计的准备工作
1、进行薪酬调查（对外竞争） 2、岗位分析与评价（对内公平） 3、掌握企业劳动力供给与需求关系 4、掌握竞争对手的人工成本状况 5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求 6、明确企业的使命、价值观和经营理念 7、掌握企业的财务状况 8、掌握企业的生产经营特点和员工特点
薪酬管理的内容
1、企业员工工资总额管理 2、企业员工薪酬水平控制 3、企业薪酬制度设计与完善 4、日常薪酬管理
新酬制度设计的基本要求
1、体现保障、激励和调节三大职能 2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝 固形态
3、体现岗位的差别 4、建立劳动力市场的决定机制 5、合理确定新资水平，处理好工资关系 6、确立科学合理的新酬结构，对人工成本进行有效 的控制；
7、构建相应的支持系统
劳动的三种形态在工资的体现
形态
定义
工资分配依据
困惑
潜在
具有的劳动 能力，如 学历、职称、 工龄、资历
劳动效果与 能力关系密切， 是分配重要依据
有力不出力； 出力效果不好
流动
劳动能力 使用、消耗 的过程
理论上可准确 反应消耗量 （脑力、体力）
实际难以捕捉， 难以计量
工资形式 基本工资 岗位工资 职务工资 工龄工资
（1）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥挤 度、工作同事等。
（2）工作环境的伤害；包括：有毒、有害、高温、 高空等。
（3）工时；注意非正常工时的发生：特殊的延长 工作时间，非正常的轮班等。
。6、选择关键基准岗位：
由评价小组挑选出15—25个关键岗位。这些岗位将 是所研究的岗位等级中的典型岗位。
根据薪酬要素将关键岗位排序：
2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。 不同岗位的起薪点与顶薪点对比图
薪
酬
顶薪点
起薪点
0
1
23
薪点等级
[注意事项] 岗位评价与薪酬等级的关系
岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可 以是排序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。
如图：
薪酬
M A
B
岗位评价分数点 *A，B是岗位与薪酬的对应是线性关系；M则是非线性关系
• *对外具有竞争力的原则——客观公平， 即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水 平。
• *对内具有公平性的原则——内部公平， 即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗 位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结 构。
• *激励性原则——个别公平，对员工个人 的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度 的保证。
• 对成本具有控制性原则
职责的定义：
（1）对原材料、加工材料、工具、设备、和财产 所担负的责任。
（2）对钱或流通票具所担负的责任。
（3）对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责 任。
（ห้องสมุดไป่ตู้）对经营决策、公共合同所负的责任。
（5）所担负的信息、记录的责任。
（6）所负的监督责任。包括：计划、指导、协调、 控制和评估等方面。
工作条件的定义：
（1）确定要评价的岗位系列。如行政系列、工程 系列、管理系列等。
薪酬体系设计与薪酬管理技巧
广义的薪酬概念
广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性 的报酬。
经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和 假期等，也叫货币薪酬；
非经济性的报酬指个人对企业及对工作本 身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
薪酬
精神（内在的）
物质（外在的）
参 与 决 策
更 多 的 责 任 和 权
个 人 成 长 机 会
排序过程以岗位说明书的岗位描述为基础，由评价 小组成员（或不同的专业人员）按要素中的行为子 要素赋分，然后核算主要素序列值。
要素计点法：是要求确定几个薪酬要素（如知识 经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、 解决问题的能力、工作环境等），每个要素应分 等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗 位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不 同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级， 只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以 得出该岗位的总点值。操作步骤是：
二、薪酬管理的基本程序
(1)明确企业薪酬政策和目标。是采用高薪或低薪还是市场平均 价位，薪酬政策必须与
人力资源策略相匹配。
(2)进行工作分析和工作评价。是制定科学合理的薪酬制度的 前提和依据。通过工作分
析明确工作岗位情况，并依据此情况使用科学方法对相对价值 进行评价，依据评价结果进行排序，以此作为确定企业薪酬制 度依据。
1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业 人员相比工资收入偏低所致？
2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。
请学员评析：
第一单元 薪酬管理的原则和基本内容
一、薪酬涵义及本质
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货 币与实物的总和。包括工资、奖金、津贴、提
成工资、劳动分红、福利等。薪酬实质上是一 种交换或交易。
有 趣 的 工 作