领导力开发三部曲
领导者提高领导力三步走
领导者提高领导力三步走硬软兼施。
“硬”好理解，领导者常会使用些硬技巧(行政命令、法律手段)来实现威力。
“软”呢自醒能力忘却是可怕的，它是失去敏锐的病症。
当一个领导人失去敏锐时，他不可能发觉危险在哪里，其结果是做了错误的决定自己还不知道。
在你的生活中，是否发生过这样的事情?你是个戴眼镜的人，离了眼镜就不行，然而有一天，你发现找不着眼镜了，你四处找，却怎么也找不着，于是大声叫，我的眼镜呢?旁边一个人说：你不正戴着它吗?这是件很小的事，可找眼镜的过程却告诉我们这样一个道理：习惯了就忘却了。
忘却是可怕的，它是失去敏锐的病症。
当一个领导人失去敏锐时，他不可能发觉危险在哪里，其结果是做了错误的决定自己还不知道。
古语说，知己知彼，百战不殆。
知己已经做不到，何谈知彼?领导者必须是有远见的，他们必须为他们所领导的人们提供清楚、乐观、吸引人的前景。
他们的远见卓识是制定战略使命和目标的基础。
而远见的基础就是领导者的自醒能力。
钱塘江原理引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成的掘道人。
作领导人，最怕的就是失去威信，失去公信力。
但用行政命令实现威信，不会长久。
卫有恒先生认为，形成威信不一定靠领导者身先士卒，自己先设计好一套动作，员工照做说行了。
其实，一个成功的管理者应是一个“引导型”领导，而非“带领型”领导。
在带领式的领导者手下工作的员工只是机械地执行命令，领导者最期盼的创造精神很难出现。
引导型的领导不怕员工超过自己。
众所周知，钱塘江潮颇为壮观。
那一浪推一浪，一浪高一浪的潮水，发出的是撼天动地的震响。
然而，钱塘江潮的层层浪不是在某个浪头的带领下产生的，它是因势而生。
独有的钱塘江地理地貌是产生钱塘江江潮的根本原因。
引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成的掘道人。
当河道掘好后，他看到的便是万马奔腾的壮丽景观。
讲金还讲心“称谓无总”的这种做法可以极大地提高领导者的亲和力。
在企业里，我们不难看到办公室的标志牌上写的是“总经理办公室”、“经理办公室”。
发展领导力的三个关键步骤,成为出色的领导者
发展领导力的三个关键步骤，成为出色的领导者1. 引言1.1 概述发展领导力是成为出色的领导者的关键步骤之一。
无论是在职场还是生活中，一个优秀的领导者都能够激励他人，引领团队取得卓越成果。
然而，成为一个出色的领导者并非一蹴而就，而是需要不断学习、实践和反思。
本文将介绍发展领导力的三个关键步骤，并探讨如何成为出色的领导者。
首先，我们将深入了解自己，通过自我认知和情商提升来打下坚实基础。
其次，我们将强调学习与成长，在知识、技能和经验上不断拓展自己。
最后，我们将重点讲述实践和反思的重要性，通过挑战和反思来推动个人成长。
1.2 目的本文旨在帮助读者认识到发展领导力对于个人和职业发展的重要性，并提供实用的步骤和建议来帮助读者成为出色的领导者。
通过理解这些关键步骤，读者将能够准确地评估自己在领导方面的现状，并制定个人的发展计划。
1.3 文章结构本文将分为四个主要部分。
首先，我们将在第二部分介绍发展领导力的三个关键步骤，包括深入了解自己、学习与成长以及实践和反思。
接着，在第三部分，我们将探讨成为出色的领导者所需具备的能力，如建立良好的沟通技巧、培养团队合作精神和展现榜样力量等。
最后，在第四部分中，我们将总结发展领导力的关键步骤，鼓励读者实践与反思经验，并引导未来发展方向。
通过本文的阅读，读者将能够全面了解如何发展自己的领导力，并踏上成为优秀领导者的旅程。
无论是对于初涉职场还是已经在职场中扮演重要角色的人来说，本文都提供了宝贵的指导和启示。
2. 发展领导力的三个关键步骤2.1 深入了解自己发展领导力的第一个关键步骤是深入了解自己。
作为一个领导者，我们需要清楚地知道自己的优势和劣势，以及自己的价值观和行为模式。
通过反思和自我评估，我们可以意识到自己在不同情况下的反应方式，并了解自己在工作环境中如何与他人相处。
为了更好地了解自己，我们可以通过以下方法进行：- 自我反思：定期花时间回顾过去的经历，并思考其中的成功和失败。
(完整版)领导力发展模式
(完整版)领导力发展模式领导力发展模式概述本文档旨在介绍一个完整的领导力发展模式，帮助个人和组织发展有效的领导能力。
领导力发展是一个重要的方面，可以提高个人职业生涯的成功，并为组织带来良好的成果。
阶段一：自我认知领导力发展的第一阶段是自我认知。
这包括了解自己的价值观、动机和个人特质。
个人需要意识到自己的优势和弱点，以及如何最大限度地利用自己的优势，并加以改进自己的弱点。
在这个阶段，个人可以通过自我反思、360度评估和心理测试等工具来增强对自己的认识。
此外，寻求专业指导和参与个人发展计划也是非常有帮助的。
阶段二：技能培养领导力发展的第二阶段是技能培养。
在这个阶段，个人需要发展和提升各种领导技能，如沟通、决策、团队合作和问题解决能力等。
为了培养这些技能，个人可以通过参加培训课程、工作坊和研讨会，以及阅读相关书籍和文章来研究。
此外，与其他具有领导经验的人员进行合作和研究也是非常有益的。
阶段三：实践和反馈领导力发展的第三阶段是实践和反馈。
在这个阶段，个人需将所学的领导技能应用于实际工作场景中，并从中获取反馈。
个人可以选择承担更多领导责任的机会，并与团队成员合作解决问题。
同时，及时寻求同事和上级的意见和反馈，帮助个人不断改进和提升自己的领导能力。
阶段四：持续研究领导力发展的第四阶段是持续研究。
领导力是一个不断发展的过程，个人需要时刻保持对新想法和趋势的敏感性，并持续研究和适应。
个人可以通过阅读专业书籍和文章、参加行业会议和研讨会，以及进行跨部门和跨行业的研究交流来持续研究。
此外，与领导力专家和同行进行合作和讨论也是非常有益的。
结论领导力发展模式是一个持续发展的过程，需要个人不断努力和投入。
通过自我认知、技能培养、实践和反馈以及持续研究，个人可以有效地发展和提升自己的领导能力，并在职业生涯和组织中取得成功。
华为干部管理及领导力开发-20170906(1)(1)
华为干部管理及领导力开发2017年9月许世光领导力市场结果氛围关键任务组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图差距战略执行价值观领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的组织氛围？回顾：组织领导力是贯穿战略到执行的关键•所有领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。
因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。
回顾：方向只能大致正确，组织必须充满活力发展路线确定后，干部就是决定因素！目录华为干部管理的导向华为干部管理的架构干部选拔与配备干部发展与任命干部激励与留任一、什么是华为的干部？干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
干部履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
二、华为干部的使命与责任商业成功站在全局立场，不断改进端到端的业务流程开展组织建设，帮助下属成长担负起公司文化和价值观的传承洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长带领团队实现组织目标有清晰的主攻方向，抓主要矛盾561234组织将个人知识转化为成员的动力和资源，实现个人才干增值为员工提供思想导航致力于持续创造客户需求，确保长期有效增长致力于将商机转化为业务结果：狼狈组织计划清晰的战略方向和路径选择，实用的管理节奏确保端到端流程传递客户价值的效率三、华为对干部作风的行为要求要长期艰苦奋斗要有敬业精神和献身精神用人五湖四海，不拉帮结派不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度实事求是，敢讲真话，不捂盖子以身作则，不断提升自身的职业化水平要有自我批判精神保持危机意识，惶者生存个人利益服从组织利益目录华为干部管理的导向华为干部管理的架构干部选拔与配备干部发展与任命干部激励与留任符合公司战略要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理KPI PBC绩效管理责任结果作风建设干部监察IDP MFP激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人才需求干部继任计划干部资源池•干部调配•干部曝光•之字发展•外部获取•干部推荐不合格干部清理人岗匹配上岗答辩•在岗实践•90天转身•高级管理研讨•关键岗位DP角色认知•工作交接•离任审计干部任命（AAD ）干部发展项目差距组织与人才战略战略解码新的继任计划继任管理在岗管理一、华为干部管理业务框架二、华为干部管理各模块的内在逻辑以业务战略为牵引，以干部任职资格标准为依据，以后备干部总队为支撑，通过继任管理、任命管理和在岗管理三个环节，完成核心经营管理人才的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
领导力发展培养领导力的步骤
领导力发展培养领导力的步骤领导力是指一个人在组织中有效地影响和激励他人，达到共同的目标的能力。
领导力的发展是一个不断学习和提高的过程，通过一系列的步骤和方法，可以培养和提升自己的领导力。
本文主要讨论领导力发展的步骤及其相关侧重点。
第一步：自我认知领导力的发展首先需要对自己进行认知，了解自己的优势和劣势，明确自己的价值观和目标。
通过自我评估工具、360度反馈等方式，可以获得他人对自己的看法和评价，进一步了解自己的优势和盲点。
只有真正了解自己，才能更好地发现和发展自己的领导潜能。
第二步：学习与发展领导力的学习是一个长期的过程，需要通过不断地学习和发展来不断提高自己的能力。
可以通过阅读领导力相关的书籍、参加领导力培训课程、与优秀领导者沟通交流等方式进行学习。
同时，要注重实践，将学到的理论知识应用于实际工作中，通过实践经验来提升自己的领导力水平。
第三步：培养沟通与影响力良好的沟通和影响力是领导力的重要组成部分。
一个优秀的领导者应具备清晰明确的表达能力和倾听能力，能够有效地与团队成员进行沟通和交流。
同时，要学会运用不同的影响技巧，激发他人的潜力和动力，引导团队朝着共同的目标努力。
第四步：建立团队合作领导力的发展不仅仅是个人能力的提升，还需要具备建立和发展团队的能力。
一个优秀的领导者应该懂得团队建设的重要性，通过激发团队成员的积极性和合作性，达到协同工作、高效执行的目标。
要注重构建团队文化，营造积极向上的工作氛围，同时解决团队成员之间的冲突和问题。
第五步：终身学习和反思领导力的发展是一个不断学习和提高的过程，一个优秀的领导者应该具备持续学习和自我反思的习惯。
要保持对新知识和新技能的敏感性，不断更新自己的领导力理念和方法。
同时，要时刻反思自己的行为和决策，及时调整和改进自己的领导方式，不断提升自己的领导力水平。
总结：领导力的发展需要经历一系列的步骤和方法，从自我认知开始，通过学习与发展、培养沟通与影响力、建立团队合作和终身学习与反思等方面进行全面提升。
第9章 跨文化领导力
2019/2/2
XIASH
3
第四篇 实践—如何体现领导力？ 第9章 跨文化领导力
•
• • • • • • • • 9.1文化与跨文化领导 9.2领导力的跨文化延展 9.3跨文化领导的国际比较 9.4引领中国领导者走向世界 本章小结 领导力工场9-1：匹兹堡培训计划 自我评估9-2：领导风格跨文化差异小测验 实践中的领导9-3：英特尔在中国 领导力开发案例9-4：重型机械公司的跨国管理问题
第四篇 实践—如何体现领导力？ 第9章 跨文化领导力
• 本章小结 • 通过对文化内涵的深度挖掘，理解跨文化领导行 为兴起的原因及其背景。从跨文化角度理解领导 力延展与开发的必要性。理解霍夫史特德提出的 四种文化维度及其对领导行为的影响，并通过对 美、欧、日、中等国家和地区不同领导文化的比 较认识跨文化领导的独特性。最后，识别儒家文 化的特质，引领中国领导者在自身文化积淀的基 础上走向世界。
《领导学》
----从平凡到卓越领导力开发
上海财经大学出版社
《领导力开发》
前言：《领导力开发》学习公约
第一部分：启迪--人生需要领导者吗？
1、你是自己人生的领导者 2、领导力将影响你的一生
ห้องสมุดไป่ตู้
第二部分：引领--领导力将伴你走向何方？
3、卓越领导力的体现 4、卓越领导力的特质
第三部分：开发--如何塑造领导力？
第四篇 实践—如何体现领导力？ 第9章 跨文化领导力
• • • • 9.1 文化与跨文化领导 9.1.1 跨文化领导行为的兴起 9.1.2 文化的内涵 9.1.3 跨文化领导的界定
第四篇 实践—如何体现领导力？ 第9章 跨文化领导力
• • • • 9.2 领导力的跨文化延展 9.2.1 跨文化领导的背景 9.2.2 跨文化领导的不同维度 9.2.3 跨文化领导的独特性
领导力开发__理论、方法与案例
导论技能培养目标从自我、组织和环境三个层面了解领导力的作用范围。
从引领、传导和效力三个维度分析领导力的开发途径。
从兴趣、快乐和结果三个导向理解领导力的开发目标。
技能培养要点帮助读者了解领导力的三个层面，即自我层面、组织层面和环境层面。
指导读者从自我管理做起，结合具体的企业和岗位职责开展组织管理，并在适应组织内外不断变化的环境的基础上及时调整工作的方向，使领导力在组织中更好地发挥作用。
引导读者从引领、传导和效力三个维度来解析领导力，让读者了解领导力在每个维度上的内容和要求，以及如何通过三个维度的配合，使领导力顺畅地落实到组织中的每个工作环节，带领组织朝正确的方向努力前行。
帮助读者树立目标意识，引导读者从兴趣导向、快乐导向和结果导向三类方向建立领导力的开发目标，并在实践中通过三类目标的结合，在客观把握外界环境的同时，适应组织发展现状，尊重个体需求，带领追随者们达到目标。
人群可以简单地划分为领导者和追随者两类。
真正的领导者往往把自己视作追随者，他们追随的是行业的趋势、技术的变革、人类的需求、普适的价值观和信仰。
他们的领导者地位很大程度上是他人公认的。
与之相反，追随者中有一部分人时时不忘以领导者自居，领导力开发——理论、方法与案例而少有忠实地追随他们的人。
历史上西汉和东汉两个皇后不同的角色扮演，至今仍不失启示价值。
一是汉武帝刘彻第一任皇后阿娇因骄狂而被废。
“金屋藏娇”的典故，讲的是汉武帝凭借与阿娇“娃娃亲”这层关系而得皇位，从此阿娇自恃拥立皇帝有功，极为骄悍而以领导自居，后被皇帝借“巫蛊事件”废除了其皇后尊位，过起了孤独凄凉的生活。
二是东汉王朝开国之君刘秀的第二任皇后阴丽华，主动放弃皇后位置而受到尊重。
《后汉书·皇后纪》：“仕宦当作执金吾，娶妻当得阴丽华”；《资治通鉴》：“近世光烈皇后虽友爱天至，而抑损阴氏，不假以权势”；国学大师南怀瑾也认为，中国这么多皇后，阴丽华算是好皇后。
可见，领导力是一种关系，就是通过引领、传导和效力，把自己的目标变为别人的需求的过程。
开发领导力的途径
第5章5.2领导力的自我开发
5.2.3自我反思
• 5.2.3.1.反思型领导的含义
立足于日常熟悉的领导实践，在借鉴已有领导理论和领导经验的基础上， 对自身领导实践活动进行分析和思考，观察、思考和深入分析领导实践中 经常碰到和亟待解决的问题，力求提出造性的解决方案，以提高领导实践 活动的有效性和合理性。
在入理反思中反思型领导主动对领导问题进行有意识的探索与研究认识到领导工作的复杂性以及所面临问题的多样性和歧义性洞悉和解释自己原有的缄默知识反思那些只可意会不可言传或不证自明的领导知识价值和态度等?33入心在入心中反思强调对领导个体内心欲望情感和思想的深入剖析
《领导学》
----从平凡到卓越领导力开发
上海财经大学出版社
实践中的领导5-3
李开复：成长中的十个启发
1998年，李开复加盟微软公司，并随后创立了微软中国研究院（现 微软亚洲研究院）。2005年7月20日加入Google（谷歌）公司，并担任 Google（谷歌）全球副总裁兼中国区总裁一职。2009年9月4日，宣布 离职并创办创新工场任董事长兼首席执行官。2009年10月17日，创新 工场董事长兼首席执行官李开复来到浙江大学紫荆港校区举行专题报 告会，以成长中的十个启发为题，与浙大学子一同分享成长中的得与 失、苦与乐，为其创业引路。…….. 实践问题： 1.你从李开复身上学到了什么？ 2.李开复的人生目标是影响力最大化，你如何实现自己的影响力最大 化？
上海金融学院 《管理心理学》、《领导力开发》 等课程讲师
增强学习效果的方法
敞开心扉 100%的参与 勇于分享与表达 注重师生与伙伴关系 手脑并用 作笔记与承诺 身心投入 做活动时全神贯注
听觉与视觉：20% 参与讨论分享：70% 实习或应用：95%
演讲稿三部曲塑造领导力的技巧
演讲稿三部曲塑造领导力的技巧尊敬的各位领导、嘉宾和同事们：大家好！今天我非常荣幸能够在这里与各位分享演讲稿三部曲塑造领导力的技巧。
作为一个职场人士，我们都渴望成为出色的领导者，而演讲技巧则是培养领导力的重要一环。
首先，我将分享的第一部曲是“演讲准备”。
演讲准备是塑造领导力的基础，它决定着演讲的质量和影响力。
首先，在准备演讲稿之前，我们需要了解观众的背景和需求，以便能够精确地定位演讲的内容和风格。
其次，在准备演讲稿时，我们应该明确演讲的目的和主题，并根据这些来选择合适的信息和例子。
此外，我们还需要对演讲的结构进行规划，确保逻辑清晰、层次分明。
最后，在准备演讲稿的过程中，我们应该反复修改和完善，确保语言精练、表达准确。
第二部曲是“演讲技巧”。
好的演讲技巧能够提高我们的表达效果，增强演讲的吸引力和影响力。
首先，我们要注重肢体语言的运用。
身体姿势要挺拔自信，眼神要坚定而自然，手势要配合演讲的内容，让观众能够更好地理解和接受。
其次，我们要注意声音的运用。
声音要清晰、响亮，声调要有变化和节奏感，以增强语言的表现力。
此外，我们还应该善于运用幽默和情感，通过适当的笑话和个人故事来吸引观众的注意力和共鸣。
第三部曲是“演讲实践”。
实践是我们提高演讲技巧和领导力的关键。
首先，我们要积极参加各种演讲机会，例如工作会议、培训班和社交活动等。
通过不断演讲和互动，我们可以提高自己的演讲技巧和表达能力。
其次，我们要多观摩和学习他人的演讲方式和技巧。
可以看一些优秀演讲者的视频或录音，分析他们的口才、声音和表达方式，借鉴其中的优点并融入到自己的演讲中去。
最后，我们要反思和总结每一次演讲的经验和教训。
通过反思，我们可以发现自己的不足，并不断改进和提高。
在演讲稿三部曲的基础上，我们可以更好地塑造出领导力。
演讲准备可以帮助我们理清思路、深化思考，从而提高我们的决策能力和解决问题的能力。
演讲技巧可以帮助我们更好地与他人沟通、协调和激励，建立良好的人际关系和团队合作。
领导者提高领导力三步走
自醒能力
领导者必须是有远见的，他们必须为他们所领导的人们提供清楚、乐观、吸引人的前景。
他们的远见卓识是制定战略使命和目标的基础。
而远见的基础就是领导者的自醒能力。
钱塘江原理
引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的挖掘者，成功的管理者应是一个“引导型”领导，而非“带领型”领导。
在带领式的领导者手下工作的员工只是机械地执行命令，领导者最期盼的创造精神很难出现。
引导型的领导不怕员工超过自己。
讲金还讲心
领导者除关注企业的发展方向外，还要关注员工的成就，把员工的感受放在第一位。
一个领导者真正赢得员工的心不容易，若他很懂得用银弹政策，派红包或发奖金，员工一定很开心，但不是每个领导者都有能力令到全部的员工成大、中、小富翁。
用真诚的关心打动员工，留住人心才是将人力发挥到极致的好办法。
领导力流程
领导力流程领导力是一个复杂而多层次的概念，涉及到领导者的特质、技能和行为。
在一个成功的领导力流程中，领导者需要通过明确的目标设定和组织激励来推动团队的发展和工作成效。
以下是一个领导力流程的步骤：第一步：明确愿景和目标领导者需要明确组织的愿景和目标，并与团队共享。
这可以帮助团队成员理解他们的工作重点和目标，以及为什么这些目标对组织的重要性。
第二步：设定明确的任务和责任一旦目标明确，领导者需要将任务和责任分配给团队成员。
这需要考虑到每个成员的能力和特长，并确保他们理解自己的角色和职责。
第三步：激励和激励团队成员领导者需要了解每个团队成员的动机和需求，并采取相应的激励措施来促进他们的表现。
这可以包括给予积极的反馈和奖励，提供成长和发展的机会，以及建立良好的工作环境和团队文化。
第四步：建立有效的沟通渠道领导者需要建立有效的沟通渠道，以确保信息的流动和团队成员之间的互动。
这可以包括定期开展团队会议、一对一会议和团队建设活动，以及利用技术工具促进沟通和信息共享。
第五步：监督和评估团队的绩效领导者需要监督和评估团队成员的绩效，以确保他们按照预期达到目标。
这可以包括定期审查和反馈，识别问题和挑战，并制定相应的措施来解决和改进。
第六步：培养和发展团队成员领导者需要积极地培养和发展团队成员的能力和潜力。
这可以包括提供培训和教育机会，分配有挑战性的项目和任务，以及提供反馈和指导来帮助他们不断成长和发展。
第七步：持续改进和学习领导者需要鼓励团队成员持续改进和学习，以适应不断变化的环境和要求。
这可以通过鼓励创新和创造性思维，培养团队学习的文化，以及制定和实施改进计划来实现。
总结起来，领导力流程涉及到明确的目标设定和组织激励、任务和责任的分配、激励和激励团队成员、建立有效的沟通渠道、监督和评估团队的绩效、培养和发展团队成员，以及持续改进和学习。
一个成功的领导者需要在每个步骤中发挥领导力并与团队成员紧密合作，以实现组织目标的成功达成。
第4章卓越领导力的绩效
第4章4.3卓越领导的发展体系
• • 4.3卓越领导的发展体系 企业若要长期获得成功，便有赖于执行有效的领导力发展方案。尽管企业为了提高领导力发展，邀请大师 级培训师，不断进行投资领导力培训，但是，效果似乎很难体现。因而，每个企业必须制定自己企业的领导力 发展方案。如何制定卓越领导力发展方案也许是目前企业面临棘手问题，我们不得不思考以下问题：企业没有 清晰的战略方向和执行步骤，不确定优先发展哪些核心领导力？企业不明确什么是自己需要的高潜质人才？是 否管理继任计划流于形式，人、岗不匹配，后备管理人员断层，人与岗位硬性匹配的情况成为常态？是否领导 力发展计划未能发挥个体优势、狠补短板，整体项目的投入大，然而收效缓慢？是否领导人才的职业发展规划 的可行性差，阶段性目标不清晰，没有标准也无法衡量？是否领导力发展没有得到企业高层的充分重视？当我 们思考这些问题，我们制定卓越领导力发展体系（见图4-4）。
2013-7-26
XIASH
3
第二篇：引领--领导力将伴你走向何方？ 第4章卓越领导力的绩效 • 4.1卓越领导的素质模型 • 4.2卓越领导的价值评估 4.3卓越领导的发展体系
本章小结 领导力工场4-1：孙虹钢：博客是网站的掘墓人 自我评估4-2：授权的自我评估 实践中的领导4-3：李宁物流----善打“组合拳” 领导力开发案例4-4：王安之败:权谋管理与接班人危机
•
第4章4.1卓越领导的素质模型
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4.1.3领导力素质模型建立目的
领导力素质模型至少有三个关键获益：（1）明确。 （2）一致。 （3） 互通。 建立领导力素质模型目的有：
1. 2. 3. 4. 5. 能有效统一高层思想，提高企业凝聚力； 不断提升领导力水平，打造一流的核心团队； 为建立优秀的企业文化奠定基础。 为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据； 通过对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升 后备人才的综合素质。
——谈有效开发领导力的方法
——谈有效开发领导力的方法
文/ 刘 恒
领导力开发是市场上一个炙热的话题ɻ在当前不确定性极高的经济环境 中ɼ领导人过去的成功并不足以保证未来的持续成功ʀ而其领导力水 平直接影响企业战略ɺ创新环境及员工动力等促成企业基业长青的重要因素ɻ 德勤最新的研究显示ɼl 领导力开发 z 已经成为企业最关注的人才管理策略 和行动之一ɼ然而与此同时ɼ德勤的研究也表明只有 4.3% 的高管认为企业领 导力开发是 l 非常有效 z 的ɻl 理想很美好ɼ现实很骨感 z 也生动地体现在 领导力开发上ɻ 90 | 德勤新视界
92 | 德勤新视界
打造企业未来的领导人
论 zɼ 寓教于 l 练习 zɼ从而提升领导人解决具体业务问题的能力ɻ 观点 3ɿ有效的领导力开发需要科学的人才管理政策作为配套支撑ɻ 领导力开发不是孤立的体系ɼ需要一系列的人才管理政策作为配套支撑ɼ包括
选拔评估ɺ人才培养ɺ绩效激励及继任管理等ɼ如图 2 所示ɻ例如ɼ选拔评估政策 帮助企业建立 l 领导人才库 zɼ把业绩优秀且富有发展潜力的领导人选拔出来进行培 养ɼ提高投入产出回报ʀ绩效激励政策帮助企业科学衡量领导人的绩效ɼ尤其是其 参与了领导力开发项目后是否有绩效提升及行为的改变等ɻ企业在推行领导力开发 项目时务必要审视其人力资源政策ɼ避免人力资源政策成为掣肘ɻ
很多企业领导力开发项目是按照中管ɺ高管等级别来简单分类实施的ɻ事实上ɼ 这种粗放的分类方式无法清晰界定每个个体需要重点发展培养的方向ɼ导致他们随 波逐流ɺ收效甚微ɻ科学的能力素质测评可以帮助领导人对自己有更为准确的认知ɻ 领导人的自我评估与他人对其的评价可能存在极大的差距ɼ这种落差迫使领导人自 省ɼ并产生足够的动力参加领导力提升项目ɻ明确的领导力标准及科学的能力评估 结果可以帮助制订领导人的 l 个人发展计划 zʢIDPʣɼ更为清晰地描绘领导人发展 蓝图及提升的重点方向ɻ
【推荐下载】运营管理思维：领导力发展三步曲
[键入文字]
运营管理思维：领导力发展三步曲
这是一篇领导力发展三步曲的内容，我们构建了迈瑞的领导力培养体系，对迈瑞的管理人才，从主管、经理、总监，到总经理，梳理他们在各个层面需要解决的问题和面临的挑战。
二十二年前，迈瑞创立于改革开放的前沿城市深圳，当时名不见经传。
二十二年后，迈瑞已经成长为中国医疗设备领域的龙头企业。
在监护仪领域，迈瑞已经占据中国超过40%的市场份额，成为业内领先的跨国企业。
迈瑞走向成功的过程，是与其国际化努力分不开的。
2006
年，迈瑞在美国纽交所成功上市，开始全面推进国际化战略，经过7年努力，迈瑞已经把自己打造成全球化医疗设备的航母—产品线涵盖生命信息监护、临床检验及试剂、数字医学超声成像、临床麻醉系统四大领域，全球销售扩展至190
多个国家和地区。
2012 年，迈瑞销售业绩跨过10亿美金，达到10.6 亿美元，其中海外销售占比55%，35%
的收入来自欧美国家。
在国际市场中展现出竞争力。
迈瑞在走向国际的过程中，如何完成领导力的构建?领导力计划又是如何匹配公司战略，并能真正落地?带着这些问题，我们采访了迈瑞管理学院黎亮副院长。
以国际化统一领导力语言和搭建领导力框架
从2006 年上市发展到2010
年，随着国际化战略的快速推进，迈瑞也遭遇了成长的典型烦恼，即人才培养的速度跟不上公司国际化发展的需求。
按照黎亮的说法，“第一，招聘不来急需的高素质人才，医疗行业内既具备国际化眼光、了解国际规则，又具有现代化企业管理水平的高端领军人才有限，人才争夺异常激烈;第二，迈瑞公司内部岗位需求非常旺盛，国际化战略的推进需要更多管理人才。
”
1。
演讲稿三部曲塑造领导力的一词
演讲稿三部曲塑造领导力的一词尊敬的各位领导、教师和亲爱的同学们：大家好！今天我非常荣幸能站在这里与大家分享我对于领导力的一些看法和经验。
作为一个即将步入社会的大学生，领导能力对于我以及所有的年轻人来说都是至关重要的。
而在我的演讲中，我希望能够为大家揭示一个塑造领导力的三部曲，帮助大家在成长的道路上获得更多成功与进步。
第一步，积极主动。
领导力的培养需要从内心的积极和主动开始。
一个领导者应该具备积极进取的心态和行动力。
积极主动的人不仅仅是等待机会的接收者，而是能主动地创造机会，勇于迎接挑战的人。
例如，他们会提前准备，主动出击，为团队争取资源和机会。
积极主动不仅能为自己带来更多的机遇，更能在团队中获得掌控权和影响力。
第二步，善于沟通。
沟通是领导力的重要组成部分。
一个优秀的领导者需要具备出色的沟通能力，与团队成员进行有效的交流，并将共同的目标和愿景传达给每个人。
良好的沟通能力不仅可以建立信任和理解，还可以避免误解和冲突的发生。
此外，善于倾听和理解他人的观点也是领导者的必备素质。
通过良好的沟通，大家可以凝聚共识，形成合力，共同实现目标。
第三步，不断学习。
领导力是一个不断学习和成长的过程。
优秀的领导者不仅在知识上保持更新，还努力提升自己的技能和素质。
持续的学习可以帮助我们了解新的趋势和挑战，提升解决问题的能力。
另外，学习也可以提高我们的自信心和领导力。
通过学习，我们不仅可以不断推动自己的成长，还可以激励身边的人向我们学习。
塑造领导力的一词，需要我们意识到领导不只是一个职位，更是一种能力和责任。
当我们意识到每个人都有机会成为领导者时，我们就能够从内心产生一种积极的改变，并为成为优秀的领导者而不断努力。
最后，我想引用一句名言：“领导不是一个位置，而是向成为你自己，然后影响其他人的过程。
”希望大家能够勇敢追求自己的梦想，发挥自己的潜力，成为那个积极、沟通和学习的领导者。
谢谢大家！。
如何进行领导力的开发
如何进行领导力的开发领导力是指一个人在组织中与他人合作有效地达成共同目标并带领他人实现自身目标的能力。
领导力的开发是一项长期的、动态的过程，需要对自身进行不断地反思和修正，以不断提高自身的领导能力。
下面将从几个方面探讨如何进行领导力的开发。
一、自我认知领导力的开发首先需要自我认知。
自我认知是指个体对自身的认知和评价，包括个体的个性、态度、知识、技能和情感等各方面。
只有通过认知自己的优点和缺点，才能够找到自己需要提高的方面，并为自己的发展做出相应的改变。
在提高自我认知的过程中，可以尝试参加一些自我认知的测试，如MBTI性格类型测试，DISC性格测试等，通过测试结果了解自己的性格特点、价值观、行为方式等，并配合阅读相关的书籍和素材，不断改进自己的领导风格。
二、学习与进修领导力的开发还需要学习与进修。
领导者需要具备广泛的知识、技能和经验，才能够更好地领导他人。
因此，领导者应该利用各种学习资源，不断增强自己的知识和技能。
在学习过程中，可以选择一些经典的领导力书籍进行阅读，并结合自身的需求进行学习。
如果具备一定的经济条件，可以选择参加一些领导力的培训班、工作坊、研讨会等，通过参加互动式的学习方式，增加自己的实践经验和技能。
三、实践经验领导力的开发不仅需要学习和进修，还需要实践经验。
实践是检验学习效果的关键，只有真正地去实践，才能够领悟领导力的精髓，并不断完善自己的领导风格和能力。
在实践过程中，需要经常反思自己的工作和做法，总结成功的经验和失败的教训，不断改进自己的工作方式和效果，并关注同事或下属的反馈和建议。
四、领导能力的评估领导力开发的过程不仅需要自我认知、学习进修、实践经验，还需要对自身的领导能力进行评估。
通过领导力的评估，可以发现自身潜在的领导能力，以及需要改进的领导能力方面。
在进行领导力的评估时，可以选择一些知名的领导力评估工具，如360度反馈法、职业价值观测试等，通过评估结果了解自己的领导能力和对组织的贡献，为进一步的领导力开发做出规划和决策。
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领导力开发三部曲
作者：刘恒 2014年02月17日 10:26
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领导力开发是市场上一个炙热的话题。
在当前不确定性极高的经济环境中，领导人过去的成功并不足以保证未来的持续成功；而其领导力水平直接影响企业战略、创新环境及员工动力等促成企业基业长青的重要因素。
德勤的最新研究显示，“领导力开发”已经成为企业最关注的人才管理策略和行动之一，然而与此同时，德勤的研究也表明，只有4.3%的高管认为企业领导力开发是“非常有效”的。
“理想很美好，现实很骨感”也生动地体现在领导力开发上。
在笔者所服务的一些大型企业中，领导力开发项目可谓琳琅满目，如商学院提供的EDP项目、海外学习、咨询/培训公司提供的各类培训项目、在线学习、教练等等。
但是，这些领导力项目的投入产出收益却不尽如人意。
究其原因是未能系统思考和部署领导力开发工作，仅仅组合市场上提供的各类产品并不能满足企业领导力开发的个性化要求。
领导力开发毋庸置疑是一个战略性议题。
笔者认为，企业应该开始思考三个方面的问题，“面对未来发展，企业如何定义领导力？”、“根据领导力要求，领导人的差距在哪里？”以及“针对差距，我们如何有效开发领导力？”，也就是“建立标准——识别差距——定制发展”三部曲，如图1所示。
结合笔者多年服务大型企业的经验，有以下几个观点分享。
树立有目标的领导力开发
一些企业领导力开发项目效果平平，究其原因，企业忽略了“建立标准”、“识别差距”这两个环节。
随着外部经济环境的变化，领导人的素质要求也发生了很大变化。
过去，中国企业领导人大多是业务、技术出身，如今越来越多的企业将战略前瞻、高效执行、领导创新、激励他人等作为领导人的重要素质。
没有领导力标准，后续工作就成了无的放矢。
很多企业领导力开发项目是按照中管、高管等级别来简单分类实施的。
事实上，这种粗放的分类方式无法清晰界定每个个体需要重点发展培养的方向，导致他们随波逐流、收效甚微。
科学的能力素质测评可以帮助领导人对自己有更为准确的认知。
领导人的自我评估与他人对其的评价可能存在极大的差距，这种落差迫使领导人自省，并产生足够的动力参加领导力提升项目。
明确的领导力标准及科学的能力评估结果可以帮助制订领导人的“个人发展计划”（IDP），更为清晰地描绘领导人发展蓝图及提升的重点方向。
“经验+体验+学习”的黄金组合方式
德勤认为，“经验——体验——学习”是有效的领导力开发系统，如图2所示。
企业可以通过各种在岗形式的实践和挑战的经历使领导人获得经验，如全球派遣、特殊项目、跟随训练、轮岗等。
也可以建立“人脉渠道”使领导人获得直接的体验和支持，利用指派资深高管作为导师、聘用外部教练、建立内部关系网络等方式使领导人有更多机会向他人学习，借助他人经验促成成功。
另外还可以通过一些学习方式，如授课、网络学习平台、行动式学习等补充领导人的知识理论体系。
这三种方式应以“经验”培养为主，是提高领导力最有效的方式，约占70%
的贡献；而辅导、伙伴关系、正式授课、行动式学习等机制是领导力提升必要的补充方式，约占30%的贡献。
包括德勤在内的许多企业受益于此“黄金组合”。
以德勤为例，因业务快速成长公司需要培养更多优秀的合伙人，“高潜力人才培养计划”应运而生。
公司每年选出约30名优秀高级经理参加“全球人才派遣”计划，将他们派遣到德勤全球各地的分所工作一年，以发展其专业能力和管理能力，拓展国际化视野。
与此同时，公司为每人指派一名资深合伙人作为其导师，定期反馈与沟通，为其提供有益指导。
另外，值得一提的是，德勤服务的一些客户被引入了“行
动式学习”，以提升“学习”的效果。
在学习中以企业业务需求为导向，有针对性地设计学习内容，在课堂上寓教于“讨论”，寓教于“练习”，从而提升领导人解决具体业务问题的能力。
人才管理政策的配套支撑
领导力开发不是孤立的体系，需要一系列的人才管理政策作为配套支撑，包括选拔评估、人才培养、绩效激励及继任管理等，如图2所示。
例如，选拔评估政策帮助企业建立“领导人才库”，把业绩优秀且富有发展潜力的领导人选拔出来进行培养，提高投入产出回报；绩效激励政策帮助企业科学衡量领导人的绩效，尤其是其参与了领导力开发项目后是否有绩效提升及行为的改变等。
企业在推行领导力开发项目时务必要审视其人力资源政策，避免人力资源政策成为掣肘。
领导力开发的终极目标是拥有一个高质量的“领导人蓄水池”，可以源源不断地为企业业务扩张提供领导人才。
为了达成这个目标，除了科学系统规划领导力开发工作本身，“造就领导人”的企业文化是一个更本质的因素，也就是整个企业要有强烈的意愿培养领导人，一把手以此为重要任务亲自领导，持续关注。
GE、宝洁等以人才培养著称的公司，也曾用大量时间建设企业文化来打破组织间壁垒，聚焦领导人培养。
领导力开发任重而道远，所幸，很多企业已经在路上。