薪酬主管必备等级式薪酬制度设计方案大全

•解决问题 •没头绪
•突然离职 •补充急
•劳资关系 •难处理
•薪酬没有 •竞争力
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目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
薪酬设计的相关概念
•薪资 (货币价值)
•a: •某等级最大值
•b: •某等级最小值
•（a-b） •带宽 /b: •(a-d)/(c- •相邻等级的重 d):•e、f、 叠•某等级中位值
•50,000 •0
•90百分比 •90th Percentile
•75百分比 •75th Percentile
•中位數 •Median
•25百分比 •25th Percentile
•10百分比 •10th Percentile
职位评估的结果
•级别矩阵举例
••级部别门 •人力资源 •••...
•财务
•１ •内部共享
•范围
•２
•３
•外部共享 •内部分歧
•在同一组织內，說服那些 持怀疑态度或不愿接受新概 念、慣例和方法的人
•3 •影响
•4 •商议
•5 •策略性商议
•４ •外部分歧
职位评估转换表
职位评估的结果
•级别矩阵举例
••级部别门 •人力资源 •••...
•财务
•销售
•采购
•14
•经理 •经理
–二次打分
–统计评估结果
–编制评估报告
•我们必须保证每个阶段都是公平公正的 ！
目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
外部薪酬数据调查
•讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊
优 针对性强
劣 征集难/缺工具 • 自行调 查
优 数据完整详尽
• 购买报 劣 花费过高难承受 告
优 低成本直接获取
• 面试询问
–根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级；
–讨论、修正、定稿
–确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值
• 回归法
我来给大家演示一下设计过程
薪酬方案分析-新方案与现有方案对比
• 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵
红点和绿点
•红点
•X •最高值
•中位值
•最低值 •Y
•绿点
•红点建议
– 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构
•绿点建议
– 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇
薪酬方案分析-估算新体系成本
员工
A B C D E F G H I J K L M N
中位 值
2,100 2,100 3,200 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
最大 值
2,291 2,291 3,491 4,364 4,364 4,364 4,364 4,364 4,364 4,364 4,364 4,364 4,364 4,364
薪酬制度的建立流程
•一、准备阶段 •二、结构设计 •三、制度设计
–公司的中长期发展 规划
–公司人力资源规划 –职位分析 –职位评估 –现有薪酬数据盘点 –外部薪酬数据调查
–明确薪酬策略
–确定薪酬结构
–绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系
–确定公司薪酬可承 受范围
–确定新的薪酬曲线
–与员工对套
总计 与现有 的比率
薪酬 等级
3 3 6 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
现有 工资
2,100 2,700 2,500 3,125 3,125 3,125 3,125 3,125 2,700 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
最小 值
1,909 1,909 2,909 3,636 3,636 3,636 3,636 3,636 3,636 3,636 3,636 3,636 3,636 3,636
g: •（f-e）/e: •相邻等级级差
•c •a
•f •e
•g •政策线或薪资线
•d •b
•薪级(相对岗位价值)
概念解释
• 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的
在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大
薪酬制度
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判
•4 •有效果
•1 •有策略
核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略
•完善的薪酬体系
人力成本分析 薪酬总额控制 薪酬数据分析与控制
•可控制 •3
•有规则 •2
职位/薪级对套表 薪级/薪等数据表 员工/薪资对套表 薪酬结构与薪酬制度 薪酬调整方案 薪酬应用方案
职位评估的目的
•￥
•总经 理
•HR经理
•行 •人 政事
•财务经理
•会 •出 计纳
•生产经理
•销售经理
•调 •机
•业
•业
度
长
务
务
•工
•工
人
人
•经理级 •主管级 •员工级
•通过职位评估能解决什么问题？
评估工具介绍-IPE3.0
•Impact•影响
•贡献
•Contributio n
•影响
•Impact •Organization •组织
薪酬主管必备等级式薪 酬制度设计方案大全
2020年7月27日星期一
分组，名字联想
• 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。
• 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。
目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
职位描述-招聘主管
• 主要职责：
• 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划；
• 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系；
• 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构；
• 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作；
• 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公
•Innovation•创新
•复杂性
•Complexity
•创新
•Innovation
•Communication•沟通
•框架
•Frame
•沟通
•Communication
•Knowledge•知识
•团队
•Teams
•Knowledge •知识 •Breadth •宽广度
因素描述-沟通
•沟通 •1 •传达 •2 •接受和交流
– 具有较好的英文能力。
– 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德
职位评估的流程
•标准确定阶 段
–选择评估工具
–修订评估标准
–验证评估标准
–选定评估小组成 员
–培训评估小组成 员
•评估操作阶 段
–确定标杆岗位
–试打分
–打分
–现场数据处理
–现场修正统一
•数据处理应 用
–统计评估结果
–提出初评意见
建议 变 增长 值化率
2,100
0%
2,700
0%
3,000
20%
3,700
18%
3,700
18%
3,700
18%
3,700
18%
3,700
18%
3,250
20%
3,100
24%
3,100
24%
3,100
24%
3,100
24%
3,100
24%
45,050
118.16 %
建议值中 位值比率
100.00% 128.57% 93.75% 92.50% 92.50% 92.50% 92.50% 92.50% 81.25% 77.50% 77.50% 77.50% 77.50% 77.50%
劣 真实度偏差/不全面
• 查统计 局
优 获知涨跌势 劣 数据源于企业报表
• 网络狂 优 信息量超大 搜 劣 来源不详/信息凌乱
• 同行朋 友
优 低成本直接获取 劣 信息不全面/难类比
获取薪酬数据的前提性条件
•职位匹配
•数据时间
•行业地区 •规模性质
•管理幅度
中华英才网-数据分享
“英才招聘宝”的产品结构
通用惯例
多少等级？
最多24级
•45000
级差多少？
•40000 •35000
15-40%之间
•30000 •25000
•20000
幅宽多大？ •15000
25-60%之间
•10000 •5000
重叠度多少？ •0
一般不超过三级
•1 •2 •3 •4 •5
•Grade
市场薪酬曲线
•RMB
•400,000 •350,000 •300,000 •250,000 •200,000 •150,000 •100,000
–初步研讨 –编制制度 –试运行 –反馈修正 –正式执行
确定薪酬策略
•职位评估系统
•劳动力市场定义
•员工的差别待遇
•策略
•内部/外部导向
•薪酬组合/结构 •业绩/能力的作用
•薪酬市场定位
薪酬结构的一般构成
•基本工资 •职位津贴 •绩效奖金 •年终奖金 •特别奖金
•本部分薪资 •本部分薪资 为一名正式 为员工在保 员工在正常 证基本出勤 工作的前提 的前提下， 下可以固定 根据具体岗 获得的薪酬 位性质的不 补偿。该部 同及对公司 分薪资不与 影响程度的 员工的业绩 大小而确定 表现挂钩。 的薪资部分
实际薪资分析
•如何理解实际薪资点在所处等级中的位置
•所处位置
•说明(对于正常绩效员工)
•低于50%
•实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽
•50% •高于50%
•实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形
•实际薪资较接近最高值 •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽
•判断公式 =
•目前薪资- 最小值 •最大值 - 最小值 •X 100%
•13
• 经理
•12
•11
•会计
•10 •办公室主任
•主管
•09 •人事主任
•08
•助理会计
•经理 •采购主任
•••...
•生产
•经理 •主管
我们现在做一个简单的评估模拟
• 活动要求
– 大家根据项目的描述来进行评估 – 注意，评估的是职位，不是具体的人 – 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 – 评估完成之后，组长汇总评估数据 – 然后大家谈一谈评估过程的感受
全面薪酬体系
•总报酬
•现 金
•固定收 •变动收
入
入
•短期激 •长期激
励
励
•个人
•薪 酬
•福利和服 务
•保护项目 •员工服务 •非工作报 酬
•社会保障 •免费用餐 •休假
•商业保险 •职工班车 •病假
•其他
•会员卡
•节日
•休闲设施
•团队
•精 神
•雇佣安全 感
•学习的机 会
•发展空 间 •公司文 化
•工作环 境
•英才招聘宝
•全年
•网络招聘
•《HR经理人》
•１２期
•HR网络专家
•（HRP）
•职位发布
•35-300个
•简历下载
•100-3000份
•招聘甄选
•季度更新
•薪酬 •查询与比较
•半年更新
•政策法规
•每月更新
招聘宝解决与招聘相关的八大问题
•招聘标准 •不清晰
•工具参考 •没依据
•招聘流程 •不规范
•HR体系 •不完善
司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才
储备机制。
• 任职资格：
• 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历
• 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训
• 经验：三年以上招聘工作经验
• 技能技巧：
– 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道；
– 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件；
38,125 46,723 51,400 56,077
122.55 134.82 147.09
%
%
%
在等级 中位置
50.00% 207.07% -70.27% -70.19% -70.19% -70.19% -70.19% -70.19% -128.57% -156.04% -156.04% -156.04% -156.04% -156.04%
。
•根据员工每 一考核期内 的业绩表现 ，即业绩考 核标准完成 情况的结果 发放的奖金 。
•根据公司整 体经营业绩 ，以及各个 岗位性质的 不同发放的 奖金。此部 分薪资按照 年底发放管 理。
•根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。
目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
•销售
•采购
•14
•经理 •经理
•13
• 经理
•12
•11
•会计
•10 •办公室主任
•主管
•09 •人事主任
•08
•助理会计
•经理 •采购主任
•••...
•生产
•经理 •主管
把职级转化为薪级
• 经验法
–首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别；
–在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层；