不确定性环境下的战略变革模型
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2006Π01 总第 333 期 文章编号 : 1001 - 148X (2006) 01 - 0022 - 03
商业研究
COMM ERCIAL RES EARCH
不确定性环境下的战略变革模型
尹宏祯 , 孙 磊
(西南财经大学 , 四川 成都 610072)
摘要 : 在一个不确定性环境里 , 如何发现企业的战略老化并及时变革使之生存下去是摆在企业管理者 面前的一道难题 。在不确定性环境中 , 要降低不确定性 , 形成战略时就要做到在任何单位时间内均拥 有大量的战略假设 ; 拥有范围较宽的战略假设且是从正确的来源获得战略假设 。形成战略后可采用使 机会最大化的否证法进行战略选择 。战略实施实际上也是对战略假设的再检验过程 。在一定的时间间 隔上对战略进行评估 , 如果出现战略老化的迹象或支持所选择战略的任何假设改变了 , 那么就转向另 一种战略 。 关键词 : 不确定性环境 ; 战略变革过程 ; 战略分析 ; 战略选择 ; 战略实施 中图分类号 : F27213 文献标识码 : A
二 、战略变革模型 这个战略变革模型的逻辑起点是把战略定义为预 测未来的市场 、客户和竞争的趋势以及企业采取的行 动对该趋势将做出的反应 。也就是说 , 企业战略是一 种可以检验和反证的假设 。所以 , 战略变革过程可以 看成是一个不断发现战略变革机会 、提出战略假设 、
战略选择 、实施战略 , 在任何时刻发现战略老化现象 就分解此战略从而又回到发现战略变革机会阶段的一 个周期 , 笔者把它叫做战略形成和变革周期 。战略形 成与变革周期一般可以分为四个阶段 :
相反 , 用否证法进行战略选择可以最大限度地利用 战略机会 , 使企业充满创新的活力。否证法强调理性、 演绎的作用 , 而轻经验、归纳的作用 ; 强调批判的态 度 , 反对独断的态度。理论要由经验检验 , 但经验不能 证明一个理论为真 , 只能证明一个理论为假 , 因为构成 科学理论的命题“虽不能从单称陈述中推导出来 , 但可 以同单称陈述相矛盾”。否证法的代表人物波普尔认为 科学知识发展一般经历了如下四个程序 : (1) 科学开始 于问题 , 科学家开始思考 ; (2) 针对问题 , 科学家提出 各种尝试和猜测 (假设与理论) ; (3) 各种理论间激烈 竞争 , 相互批判 , 经受观察和实验的严格检验 , 在检验 中纠正错误 , 筛选出逼真度较高的理论 ; (4) 新理论被 科学的进一步发展所 “证伪”, 又出现新问题。用图式 表示就是 : P1 (问题 1 , Problem1) ———TT (尝试性理 论 , Trying Theory) ———EE ( 消 除 错 误 , Eliminate Er2 ror) ———P2 (问题 2 , Problem2) [1] 。将否证法运用于战 略选择与实施 , 会使企业充满活力。采用否证法进行战 略选择有以下一些好处 : 激发企业活力 , 使战略选择具 有创新性 ; 使企业战略选择具有前瞻性 ; 使企业勇于淘 汰旧业务 , 轻装前进。
Abstract : In an uncertain environment , how to detect out2of2step enterprise strategy and adjust it in time becomes a difficult problem for managers. In an uncertain environment , if prople want to reduce uncertainty , they need have a variety of strate2 gic hypothees from reliable sources. Once strategies are formed , they should adopt denied2proofing method to chose the most timely strategies. In fact , strategy implementation is a testing of strategy hypothesis. At intervals managers need evaluate strategy , if they find evidence of out2of2step strategy or the change of conditions. So as to take another new strategy. Key words : uncertain environment ; strategic innovative process ; strategic analysis ; strategy selection ; strategy implementation
图 1 在各种经营环境下的战略突破与利用方法 杠杆性利用资源 。多点试探式和横向利用法都会 在企业战略变革过程中占用大量的资源 , 这需要企业 经理对资源有高超的驾驭和运用能力 。所以 , 在进行 战略变革过程中 , 企业需要注重柔性资源的配置和杠 杆性地运用资源 。资产柔性或者机动性指的是企业利 用意料之外机会的能力 , 这种机会是在具有不确定性 商业世界中企业采取多重战略方法时出现的 。换句话 说 , 柔性资源不仅具有多种用途 , 而且可以快速 、廉 价地从一种用途转换到其它用途 。 (四) 战略老化与分解 战略形成与变革周期理论认为管理人员不应该极力 在战略的周围筑起层层壁垒以尽量延长其有效性 , 而应 当主动将其分解。在这一行动中 , 管理人员必须将在实 施旧战略时获得的经验和资产用于为新战略服务 。这一 阶段管理人员的任务包括 : 对当前成功战略不断进行检 验 , 直至其适用范围的界限显露、异常现象开始出现、 该战略的分解即将到来 ; 逐步或迅速将以上资产从旧战 略中撤出 , 并进行重新部署以支持新战略。 在这一阶段企业经理人需要问自己的一个问题是 : 我们的企业是否存在战略老化 (strategy decay) 的迹象 ? 一般而言 , 战略老化有四种迹象。第一种迹象是战略被 竞相仿效。战略一旦失去了与众不同的个性 , 其创造超 常收益的能力就会大打折扣 。戴尔的直销模式现在就被 老牌 IT 制造劲旅惠普模仿 , 在中国联想电脑也启动了 直销模式 , 难怪戴尔计算机公司的盈利能力最近受挫。 第二种迹象是好的战略会被更好的战略取而代之 。一家
收稿ຫໍສະໝຸດ Baidu期 : 2004 - 11 - 08 作者简介 : 尹宏祯 , 西南财经大学博士研究生 , 四川省委党校教师。研究方向 : 跨国公司经营与管理。
' 1994-2008 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net
总第 333 期
尹宏祯 : 不确定性环境下的战略变革模型
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经验可能范围的 , 为无意义 , 是不可选择的 。将这种 判断方法运用到企业战略管理中 , 可表达为 : 企业所 进入的经营领域 、所采取的经营策略等 , 如果被已经 取得的业绩证明是成功的话 , 那说明企业的战略选择 是正确的 。很多企业就是沿着这样的思路在前进 , 形 成了一条 “起步 ———证实 ———发展 ———证实 ———继续 发展”的路径 。无疑这是一种十分稳健的发展战略 , 有利于企业积累经验和积聚实力 , 但以这种方法论为 指导的企业很容易处于以下三种困境 : 反应迟钝 , 行 动具有滞后性 ; 难以接受新事物 , 思想僵化 ; 对经验 的选择有不同见解 , 使企业陷入分歧之中 。
(三) 战略实施 战略实施是把新战略付诸行动 , 其中最关键的问题 是想通过一种方法克服企业在将想法转变为行动时可能 面临的困难。为了减少变革过程中的阻力 , 企业可以分 阶段有步骤进行 , 同时在实施过程中要注意柔性资源的 运用 , 以减少对组织的冲击。企业选择了一系列战略假 设后 , 战略实施可以分为两步走 : 首先要实现一个重大 战略突破和成功 , 然后利用战略突破努力扩大成功战略 的影响 , 引导战略变革向纵深发展。 取得战略突破和利用突破 。企业取得战略突破的方 法有两个选择。一是多点式试探 , 即进行大量而分散的 低成本试探行动 , 以确定最佳的战略假设 , 这个方法实 际上也是对所选择的战略做进一步的检验 。二是集中突 破式 , 即将行动重点集中在某一单独的战略假设上。集 中突破式认为 , 一旦选择一种战略假设 , 就能够发现一 个实现该战略的先验式最佳方法 。而多点试探式比较保 守 , 这种方式假定人们不知道一个战略在未来如何发 展 , 所以通过多点式试探进行分散风险。这里需要说明 的是由于多点试探式的战略突破方法有可能占用大量的 资源 , 所以在确定性环境中适合使用集中突破式的方法
来实现战略突破 , 环境的可变性和不确定性越大 , 就越 适合使用多点试探式的方法 。
企业取得第一项战略成功后在一定程度上会打消对 变革持反对态度的人的疑虑 , 同时也是对致力于变革的 人的肯定和鞭策 。此时企业经理们应该利用成功获得上 级的支持来进一步扩大战略成果 。企业利用战略突破时 也有两个选择 , 即横向利用法和纵向利用法。横向利用 法将在战略突破中发现的力量作为进攻的武器 , 依赖它 和使用它 , 把它作为获得其他战略机会的跳板。而纵向 利用法将资源集中于加强战略突破中发现的力量 , 支持 它 , 改进它 , 使它更强大[2] 。横向利用法注重抓住当前 的机会 , 而纵向利用法强调在突破成功的领域中聚积力 量。因为在高可变以及不确定性环境下 , 明天可能发生 新的变化 , 今天所付出的努力与明天的结果之间的因果 联系较弱。所以 , 在不确定性环境下 , 横向利用法是比 较有利的。图 1 总结了企业在各种经营环境下战略突破 和利用方法上可做的选择 ①。
(一) 发现战略变革机会 发现战略变革机会是战略变革形成与变革周期最 基本的阶段 , 发现战略变革机会的努力应贯穿整个周 期的始终 。根据这一观点 , 在大多数环境下 ———包括 低可变性 、高可变性及不确定性环境 ———正确的制定 战略的方法是先提出大量的战略假设 , 然后对其进行 检验和修正 , 使其更加准确 , 并且将可能的正确战略 同可能的错误战略区分开 。在不确定性环境中 , 要降 低不确定性 , 形成战略时就要做到在任何单位时间内 均拥有大量的战略假设 ; 拥有范围较宽的战略假设且 是从正确的来源获得战略假设 。 (二) 战略选择 传统的战略选择方法使用的是证实法 。证实法认 为一个命题是否有意义 , 取决于该命题是否能被经验 证实 , 能用经验证实的命题为真 ; 不能证实的 , 越出
Strategic Innovative Model Under Uncertain Environment
YIN Hong2zhen , SUN Lei ( South2west University of Finance and Economics , Chengdu , Sichuan 610072 , China)
一 、背景 20 世纪 90 年代以来 , 企业所处的商业环境发生
了急剧的变化 , 使环境的可预测性大大下降 。这些变 化体现在 : 政府管制放松 , 很多行业如电信 、金融 、 航空等曾受管制的行业正在被放松管制 , 竞争变得激 烈起来 ; 全球化的冲击 ; 顾客价值观和需求发生巨大 变化 ; 产业边界变得模糊 , 这又导致产业结构发生变 化 ; 许多产业产能过剩 , 企业开始通过创新寻找新的 发展方向 ; 社会对环境问题日益关注也影响企业对战 略的选择 , 等等 。这些都导致了企业的战略环境复杂 程度和不确定性大大加深 。在这种不确定性环境下 , 企业迫切需要一种有机的战略变革过程来快速扭转困 境或利用环境中出现的机会 。
商业研究
COMM ERCIAL RES EARCH
不确定性环境下的战略变革模型
尹宏祯 , 孙 磊
(西南财经大学 , 四川 成都 610072)
摘要 : 在一个不确定性环境里 , 如何发现企业的战略老化并及时变革使之生存下去是摆在企业管理者 面前的一道难题 。在不确定性环境中 , 要降低不确定性 , 形成战略时就要做到在任何单位时间内均拥 有大量的战略假设 ; 拥有范围较宽的战略假设且是从正确的来源获得战略假设 。形成战略后可采用使 机会最大化的否证法进行战略选择 。战略实施实际上也是对战略假设的再检验过程 。在一定的时间间 隔上对战略进行评估 , 如果出现战略老化的迹象或支持所选择战略的任何假设改变了 , 那么就转向另 一种战略 。 关键词 : 不确定性环境 ; 战略变革过程 ; 战略分析 ; 战略选择 ; 战略实施 中图分类号 : F27213 文献标识码 : A
二 、战略变革模型 这个战略变革模型的逻辑起点是把战略定义为预 测未来的市场 、客户和竞争的趋势以及企业采取的行 动对该趋势将做出的反应 。也就是说 , 企业战略是一 种可以检验和反证的假设 。所以 , 战略变革过程可以 看成是一个不断发现战略变革机会 、提出战略假设 、
战略选择 、实施战略 , 在任何时刻发现战略老化现象 就分解此战略从而又回到发现战略变革机会阶段的一 个周期 , 笔者把它叫做战略形成和变革周期 。战略形 成与变革周期一般可以分为四个阶段 :
相反 , 用否证法进行战略选择可以最大限度地利用 战略机会 , 使企业充满创新的活力。否证法强调理性、 演绎的作用 , 而轻经验、归纳的作用 ; 强调批判的态 度 , 反对独断的态度。理论要由经验检验 , 但经验不能 证明一个理论为真 , 只能证明一个理论为假 , 因为构成 科学理论的命题“虽不能从单称陈述中推导出来 , 但可 以同单称陈述相矛盾”。否证法的代表人物波普尔认为 科学知识发展一般经历了如下四个程序 : (1) 科学开始 于问题 , 科学家开始思考 ; (2) 针对问题 , 科学家提出 各种尝试和猜测 (假设与理论) ; (3) 各种理论间激烈 竞争 , 相互批判 , 经受观察和实验的严格检验 , 在检验 中纠正错误 , 筛选出逼真度较高的理论 ; (4) 新理论被 科学的进一步发展所 “证伪”, 又出现新问题。用图式 表示就是 : P1 (问题 1 , Problem1) ———TT (尝试性理 论 , Trying Theory) ———EE ( 消 除 错 误 , Eliminate Er2 ror) ———P2 (问题 2 , Problem2) [1] 。将否证法运用于战 略选择与实施 , 会使企业充满活力。采用否证法进行战 略选择有以下一些好处 : 激发企业活力 , 使战略选择具 有创新性 ; 使企业战略选择具有前瞻性 ; 使企业勇于淘 汰旧业务 , 轻装前进。
Abstract : In an uncertain environment , how to detect out2of2step enterprise strategy and adjust it in time becomes a difficult problem for managers. In an uncertain environment , if prople want to reduce uncertainty , they need have a variety of strate2 gic hypothees from reliable sources. Once strategies are formed , they should adopt denied2proofing method to chose the most timely strategies. In fact , strategy implementation is a testing of strategy hypothesis. At intervals managers need evaluate strategy , if they find evidence of out2of2step strategy or the change of conditions. So as to take another new strategy. Key words : uncertain environment ; strategic innovative process ; strategic analysis ; strategy selection ; strategy implementation
图 1 在各种经营环境下的战略突破与利用方法 杠杆性利用资源 。多点试探式和横向利用法都会 在企业战略变革过程中占用大量的资源 , 这需要企业 经理对资源有高超的驾驭和运用能力 。所以 , 在进行 战略变革过程中 , 企业需要注重柔性资源的配置和杠 杆性地运用资源 。资产柔性或者机动性指的是企业利 用意料之外机会的能力 , 这种机会是在具有不确定性 商业世界中企业采取多重战略方法时出现的 。换句话 说 , 柔性资源不仅具有多种用途 , 而且可以快速 、廉 价地从一种用途转换到其它用途 。 (四) 战略老化与分解 战略形成与变革周期理论认为管理人员不应该极力 在战略的周围筑起层层壁垒以尽量延长其有效性 , 而应 当主动将其分解。在这一行动中 , 管理人员必须将在实 施旧战略时获得的经验和资产用于为新战略服务 。这一 阶段管理人员的任务包括 : 对当前成功战略不断进行检 验 , 直至其适用范围的界限显露、异常现象开始出现、 该战略的分解即将到来 ; 逐步或迅速将以上资产从旧战 略中撤出 , 并进行重新部署以支持新战略。 在这一阶段企业经理人需要问自己的一个问题是 : 我们的企业是否存在战略老化 (strategy decay) 的迹象 ? 一般而言 , 战略老化有四种迹象。第一种迹象是战略被 竞相仿效。战略一旦失去了与众不同的个性 , 其创造超 常收益的能力就会大打折扣 。戴尔的直销模式现在就被 老牌 IT 制造劲旅惠普模仿 , 在中国联想电脑也启动了 直销模式 , 难怪戴尔计算机公司的盈利能力最近受挫。 第二种迹象是好的战略会被更好的战略取而代之 。一家
收稿ຫໍສະໝຸດ Baidu期 : 2004 - 11 - 08 作者简介 : 尹宏祯 , 西南财经大学博士研究生 , 四川省委党校教师。研究方向 : 跨国公司经营与管理。
' 1994-2008 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net
总第 333 期
尹宏祯 : 不确定性环境下的战略变革模型
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经验可能范围的 , 为无意义 , 是不可选择的 。将这种 判断方法运用到企业战略管理中 , 可表达为 : 企业所 进入的经营领域 、所采取的经营策略等 , 如果被已经 取得的业绩证明是成功的话 , 那说明企业的战略选择 是正确的 。很多企业就是沿着这样的思路在前进 , 形 成了一条 “起步 ———证实 ———发展 ———证实 ———继续 发展”的路径 。无疑这是一种十分稳健的发展战略 , 有利于企业积累经验和积聚实力 , 但以这种方法论为 指导的企业很容易处于以下三种困境 : 反应迟钝 , 行 动具有滞后性 ; 难以接受新事物 , 思想僵化 ; 对经验 的选择有不同见解 , 使企业陷入分歧之中 。
(三) 战略实施 战略实施是把新战略付诸行动 , 其中最关键的问题 是想通过一种方法克服企业在将想法转变为行动时可能 面临的困难。为了减少变革过程中的阻力 , 企业可以分 阶段有步骤进行 , 同时在实施过程中要注意柔性资源的 运用 , 以减少对组织的冲击。企业选择了一系列战略假 设后 , 战略实施可以分为两步走 : 首先要实现一个重大 战略突破和成功 , 然后利用战略突破努力扩大成功战略 的影响 , 引导战略变革向纵深发展。 取得战略突破和利用突破 。企业取得战略突破的方 法有两个选择。一是多点式试探 , 即进行大量而分散的 低成本试探行动 , 以确定最佳的战略假设 , 这个方法实 际上也是对所选择的战略做进一步的检验 。二是集中突 破式 , 即将行动重点集中在某一单独的战略假设上。集 中突破式认为 , 一旦选择一种战略假设 , 就能够发现一 个实现该战略的先验式最佳方法 。而多点试探式比较保 守 , 这种方式假定人们不知道一个战略在未来如何发 展 , 所以通过多点式试探进行分散风险。这里需要说明 的是由于多点试探式的战略突破方法有可能占用大量的 资源 , 所以在确定性环境中适合使用集中突破式的方法
来实现战略突破 , 环境的可变性和不确定性越大 , 就越 适合使用多点试探式的方法 。
企业取得第一项战略成功后在一定程度上会打消对 变革持反对态度的人的疑虑 , 同时也是对致力于变革的 人的肯定和鞭策 。此时企业经理们应该利用成功获得上 级的支持来进一步扩大战略成果 。企业利用战略突破时 也有两个选择 , 即横向利用法和纵向利用法。横向利用 法将在战略突破中发现的力量作为进攻的武器 , 依赖它 和使用它 , 把它作为获得其他战略机会的跳板。而纵向 利用法将资源集中于加强战略突破中发现的力量 , 支持 它 , 改进它 , 使它更强大[2] 。横向利用法注重抓住当前 的机会 , 而纵向利用法强调在突破成功的领域中聚积力 量。因为在高可变以及不确定性环境下 , 明天可能发生 新的变化 , 今天所付出的努力与明天的结果之间的因果 联系较弱。所以 , 在不确定性环境下 , 横向利用法是比 较有利的。图 1 总结了企业在各种经营环境下战略突破 和利用方法上可做的选择 ①。
(一) 发现战略变革机会 发现战略变革机会是战略变革形成与变革周期最 基本的阶段 , 发现战略变革机会的努力应贯穿整个周 期的始终 。根据这一观点 , 在大多数环境下 ———包括 低可变性 、高可变性及不确定性环境 ———正确的制定 战略的方法是先提出大量的战略假设 , 然后对其进行 检验和修正 , 使其更加准确 , 并且将可能的正确战略 同可能的错误战略区分开 。在不确定性环境中 , 要降 低不确定性 , 形成战略时就要做到在任何单位时间内 均拥有大量的战略假设 ; 拥有范围较宽的战略假设且 是从正确的来源获得战略假设 。 (二) 战略选择 传统的战略选择方法使用的是证实法 。证实法认 为一个命题是否有意义 , 取决于该命题是否能被经验 证实 , 能用经验证实的命题为真 ; 不能证实的 , 越出
Strategic Innovative Model Under Uncertain Environment
YIN Hong2zhen , SUN Lei ( South2west University of Finance and Economics , Chengdu , Sichuan 610072 , China)
一 、背景 20 世纪 90 年代以来 , 企业所处的商业环境发生
了急剧的变化 , 使环境的可预测性大大下降 。这些变 化体现在 : 政府管制放松 , 很多行业如电信 、金融 、 航空等曾受管制的行业正在被放松管制 , 竞争变得激 烈起来 ; 全球化的冲击 ; 顾客价值观和需求发生巨大 变化 ; 产业边界变得模糊 , 这又导致产业结构发生变 化 ; 许多产业产能过剩 , 企业开始通过创新寻找新的 发展方向 ; 社会对环境问题日益关注也影响企业对战 略的选择 , 等等 。这些都导致了企业的战略环境复杂 程度和不确定性大大加深 。在这种不确定性环境下 , 企业迫切需要一种有机的战略变革过程来快速扭转困 境或利用环境中出现的机会 。