激励机制的设计规范
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• 亨利·福特二世当时所面对的问题，正是现代组织每一位 领导人所面对的：在认识到自身信息不足的同时维持自己 的权力。
• 厄尼·布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策，如 同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半 自决的福特部，后来又增加了林肯－墨丘利和其他部。福 特部原来构成了几乎整个福特汽车公司，刘易斯·克鲁索 被任命为福特部的负责人，他原来是通用汽车公司处于半 退休状态的执行官。他不是一个精通数字的人，而是一个 真正的汽车人。
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 猴王决定举行一次评选先进与后进的活动，奖 励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先 进、后进犯了难。
• 采取什么方式来评选先进呢？
• 几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或 者是两个猴子一组对比来评价。
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 按勤劳评价。猴王不可能天天看着每只猴子，导致善于 表现自己的猴子被选中，打击真正辛勤劳动的猴子们的 积极性。如果猴群互相评价，结果可能导致猴子们互相 照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团 结。
• 股东加强对企业的监管 • 股东通过评价经理绩效、检查公司财务、任免董事等形式加 强监管
• 效率工资 • 股东支付给经理一个较高的、在其他地方很难获得的工资， 并且在任何发现经理进行欺骗或有机会主义时解雇经理，提 高了偷懒的成本
• 保证金 • 经理必须缴纳一定数目的金钱作为保证金，一旦他们被发现 欺骗或偷懒，经理就将失去这笔保证金。股票期权制度实质 上是一种保证金
福特公司的治理困境
• 1943年在埃德塞尔·福特去世时，许多人都想知道，在 家族中谁将取代他的角色出现在福特汽车企业中。保 安部负责人哈雷·班内特曾是主要人选，他与（老）亨 利·福特有密切的私人关系。但是埃德塞尔的儿子亨利 （在他的母亲、祖母帮助下）成功获得了企业的控制 权。亨利还解雇了班内特以及和班内特关系密切的人。
治理困境与激励机制设计
主要内容
• 1.管理寓言 • 2.福特公司的治理困境 • 3.激励机制设计
• 激励相容 • 智猪博弈 • 集体行动
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 山里有一群猴子，猴王管理着猴群并有明确的 分工。有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护 猴群的领地，有些则外出寻找食物。
• 最近，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的 食物越来越少。经调查，原来是一些猴子偷懒。 这些猴子每次只带回一部分找到的食物，因为 只要有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。 而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不 多，也跟着偷懒了。
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 猴王想不出Байду номын сангаас个很好的解决方案。于是猴王将 猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。
• 长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的 主意呢？”
• “其实也很简单，要一种能够公平、公正，而 且要简单可操作的评价方法。”猴王说。
• 长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简 单、又公正，而且又要能够操作呢？
• 这样，亨利·福特二世取得了令人惊讶的地位，对于这 家著名的但正在走下坡路的大组织，他继承了完全的 控制权。他明白自己必须扭转局势。他在江河工厂到 处张贴“超越雪佛莱”的标志牌。但是他很快意识到，说 说容易，做起来却难。仅仅拥有对一大群人的独裁权 力是不够的。正如他对助手所说的：“很明显，我的知 识不足以‘经营这个该死的地方’。”
• 在任命克鲁索后的三个月后，布里茨意识到克鲁索的运作 权力几乎与他一样大，因此克鲁索对布里茨构成了极大的 挑战。
• 布里茨对克鲁索权力渐大感到忧虑。他聘用罗伯特·麦克 拉马拉做自己的同盟。此人后来出任肯尼迪政府的国防部 长。布里茨和麦克拉马拉利益一致，因为麦克拉马拉当时 正努力表明，先进的财务和会计管理技术在汽车业十分有 用，而布里茨在寻求某种方式遏制克鲁索的权力。
外部的治理机制
• 收购 • 价值被低估－企业被收购－原经理被撤换－股票价格 上涨。
• 债权人和破产威胁
• 在有限责任下债权人比股东更有动机来约束和控制经理
• 产品市场的约束力
• 产品市场竞争越激烈对经理的约束力越大
• 经理市场的信誉效应
• 经理在工作时实际上也是在积累“信誉资本”。经营坏 就是低能力的信号，会降低经理信誉。
• 与此形成鲜明对比，克鲁索率领的是一群人数不断增加的 老资格汽车制作人，他们不喜欢麦克拉马拉这样的财务分 析师。
思考题
• 1.“外行治理内行”会出现哪些问题？ • 2.帮派斗争的优点缺点体现在哪些方面，会产生什么样
的后果？ • 3.如何解决上述这些治理问题？
内部的治理机制
• 激励工资制 • 虽然股东无法观察到经理的行动，但可以观察到其结果。
• 亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(Ernie Breech)，此人是 通用汽车体系崛起的新星，他信奉伟大的阿尔弗雷德·斯 隆(Alfred Sloan)。布里茨具有福特欠缺的管理专长。这是 福特二世的第一项任务，却使他陷入到两难境地：对具备 你所欠缺专长的下属，如何才能控制他们？
• 起先福特二世提出让布里茨出任福特总裁，但在最后一分 钟他反悔了，因为他担心自己放手的权力过多。福特二世 最终任命布里茨为“有决策权”的执行副总裁，但福特可否 决其决策。任命之后，福特二世又恐慌了。他告诉与他关 系最密切的顾问：“我的律师说，让厄尼做副总裁等于我 退位。”顾问是这样回答的：“你不能给他权力。必须让大 家明白，你打算保留权力。”
信息扭曲的一些案例
• 官僚机构的信息扭曲
• 美国的越南战争：国防情报局为了影响决策和公众，一 再歪曲信息。从1964年到1967年这段时间，美国军方想 加强部队力量，而且国防情报局认为，对北越军队渗入 越南南部并在南部招募新兵的程度加以强调和夸大，这 在政治上是恰当的。那以后，军方想向国防部长罗伯 特·麦克拉马拉和其他人证明胜利在望。
• 按食物数量评价。因为猴子有分工，不是所有猴子都要 去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会 被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外， 如果按照这种评价方式，没有猴子愿意去远处的村庄。
• 两个猴子一组互相比较评价。因为除了猴王对很多猴子 不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种 的猴子之间难以比较。
• 厄尼·布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策，如 同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半 自决的福特部，后来又增加了林肯－墨丘利和其他部。福 特部原来构成了几乎整个福特汽车公司，刘易斯·克鲁索 被任命为福特部的负责人，他原来是通用汽车公司处于半 退休状态的执行官。他不是一个精通数字的人，而是一个 真正的汽车人。
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 猴王决定举行一次评选先进与后进的活动，奖 励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先 进、后进犯了难。
• 采取什么方式来评选先进呢？
• 几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或 者是两个猴子一组对比来评价。
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 按勤劳评价。猴王不可能天天看着每只猴子，导致善于 表现自己的猴子被选中，打击真正辛勤劳动的猴子们的 积极性。如果猴群互相评价，结果可能导致猴子们互相 照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团 结。
• 股东加强对企业的监管 • 股东通过评价经理绩效、检查公司财务、任免董事等形式加 强监管
• 效率工资 • 股东支付给经理一个较高的、在其他地方很难获得的工资， 并且在任何发现经理进行欺骗或有机会主义时解雇经理，提 高了偷懒的成本
• 保证金 • 经理必须缴纳一定数目的金钱作为保证金，一旦他们被发现 欺骗或偷懒，经理就将失去这笔保证金。股票期权制度实质 上是一种保证金
福特公司的治理困境
• 1943年在埃德塞尔·福特去世时，许多人都想知道，在 家族中谁将取代他的角色出现在福特汽车企业中。保 安部负责人哈雷·班内特曾是主要人选，他与（老）亨 利·福特有密切的私人关系。但是埃德塞尔的儿子亨利 （在他的母亲、祖母帮助下）成功获得了企业的控制 权。亨利还解雇了班内特以及和班内特关系密切的人。
治理困境与激励机制设计
主要内容
• 1.管理寓言 • 2.福特公司的治理困境 • 3.激励机制设计
• 激励相容 • 智猪博弈 • 集体行动
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 山里有一群猴子，猴王管理着猴群并有明确的 分工。有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护 猴群的领地，有些则外出寻找食物。
• 最近，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的 食物越来越少。经调查，原来是一些猴子偷懒。 这些猴子每次只带回一部分找到的食物，因为 只要有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。 而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不 多，也跟着偷懒了。
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 猴王想不出Байду номын сангаас个很好的解决方案。于是猴王将 猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。
• 长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的 主意呢？”
• “其实也很简单，要一种能够公平、公正，而 且要简单可操作的评价方法。”猴王说。
• 长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简 单、又公正，而且又要能够操作呢？
• 这样，亨利·福特二世取得了令人惊讶的地位，对于这 家著名的但正在走下坡路的大组织，他继承了完全的 控制权。他明白自己必须扭转局势。他在江河工厂到 处张贴“超越雪佛莱”的标志牌。但是他很快意识到，说 说容易，做起来却难。仅仅拥有对一大群人的独裁权 力是不够的。正如他对助手所说的：“很明显，我的知 识不足以‘经营这个该死的地方’。”
• 在任命克鲁索后的三个月后，布里茨意识到克鲁索的运作 权力几乎与他一样大，因此克鲁索对布里茨构成了极大的 挑战。
• 布里茨对克鲁索权力渐大感到忧虑。他聘用罗伯特·麦克 拉马拉做自己的同盟。此人后来出任肯尼迪政府的国防部 长。布里茨和麦克拉马拉利益一致，因为麦克拉马拉当时 正努力表明，先进的财务和会计管理技术在汽车业十分有 用，而布里茨在寻求某种方式遏制克鲁索的权力。
外部的治理机制
• 收购 • 价值被低估－企业被收购－原经理被撤换－股票价格 上涨。
• 债权人和破产威胁
• 在有限责任下债权人比股东更有动机来约束和控制经理
• 产品市场的约束力
• 产品市场竞争越激烈对经理的约束力越大
• 经理市场的信誉效应
• 经理在工作时实际上也是在积累“信誉资本”。经营坏 就是低能力的信号，会降低经理信誉。
• 与此形成鲜明对比，克鲁索率领的是一群人数不断增加的 老资格汽车制作人，他们不喜欢麦克拉马拉这样的财务分 析师。
思考题
• 1.“外行治理内行”会出现哪些问题？ • 2.帮派斗争的优点缺点体现在哪些方面，会产生什么样
的后果？ • 3.如何解决上述这些治理问题？
内部的治理机制
• 激励工资制 • 虽然股东无法观察到经理的行动，但可以观察到其结果。
• 亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(Ernie Breech)，此人是 通用汽车体系崛起的新星，他信奉伟大的阿尔弗雷德·斯 隆(Alfred Sloan)。布里茨具有福特欠缺的管理专长。这是 福特二世的第一项任务，却使他陷入到两难境地：对具备 你所欠缺专长的下属，如何才能控制他们？
• 起先福特二世提出让布里茨出任福特总裁，但在最后一分 钟他反悔了，因为他担心自己放手的权力过多。福特二世 最终任命布里茨为“有决策权”的执行副总裁，但福特可否 决其决策。任命之后，福特二世又恐慌了。他告诉与他关 系最密切的顾问：“我的律师说，让厄尼做副总裁等于我 退位。”顾问是这样回答的：“你不能给他权力。必须让大 家明白，你打算保留权力。”
信息扭曲的一些案例
• 官僚机构的信息扭曲
• 美国的越南战争：国防情报局为了影响决策和公众，一 再歪曲信息。从1964年到1967年这段时间，美国军方想 加强部队力量，而且国防情报局认为，对北越军队渗入 越南南部并在南部招募新兵的程度加以强调和夸大，这 在政治上是恰当的。那以后，军方想向国防部长罗伯 特·麦克拉马拉和其他人证明胜利在望。
• 按食物数量评价。因为猴子有分工，不是所有猴子都要 去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会 被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外， 如果按照这种评价方式，没有猴子愿意去远处的村庄。
• 两个猴子一组互相比较评价。因为除了猴王对很多猴子 不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种 的猴子之间难以比较。