六西格玛管理教材
经典六西格玛管理教材
经典六西格玛管理教材引言经典六西格玛管理教材是为帮助企业改进业务流程和提高质量而设计的一套教材。
六西格玛是一种以数据驱动的管理方法论，通过使用统计学工具和质量管理技术，帮助企业降低缺陷率，提高效率，并提升客户满意度。
本文将介绍六西格玛的基本原则和流程，并提供一些使用六西格玛的实际案例。
六西格玛的基本原则六西格玛的基本原则是以数据为基础的决策和持续改进。
其核心理念是通过减少变异性来提高结果的稳定性和一致性。
以下是六西格玛的基本原则：1.打造基于数据的决策：六西格玛强调以数据为基础的决策，通过收集和分析数据，帮助管理层做出准确的决策。
2.追求卓越的质量：六西格玛的目标是使缺陷率降至每百万次操作不超过3.4次，从而提供卓越的质量。
3.管理流程的变异性：六西格玛致力于降低业务流程中的变异性，从而提高流程稳定性和一致性。
4.以客户为中心：六西格玛强调理解和满足客户需求，以提高客户满意度。
5.团队协作：六西格玛鼓励团队合作，通过跨部门的合作来解决问题和实现改进。
六西格玛的流程六西格玛管理教材定义了一套流程来指导企业实施六西格玛方法，这个流程通常被称为DMAIC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）。
下面是DMAIC的详细步骤：在这个阶段，团队需要明确问题的范围和目标。
定义阶段的关键活动包括：•确定要改进的业务流程或问题。
•确定问题的目标和指标。
•确定项目范围及相关的团队成员。
2. Measure（测量）在这个阶段，团队需要收集数据来评估当前业务流程的性能，并确定性能的稳定性。
测量阶段的关键活动包括：•收集所需的数据。
•分析数据以确定性能的状况和稳定性。
•确定当前业务流程引起问题的根本原因。
在这个阶段，团队需要分析数据，找出导致问题的根本原因，并确定改进的机会。
分析阶段的关键活动包括：•使用统计学工具来分析数据，找出潜在的关联和原因。
•识别可能的改进机会。
•评估每个改进机会的潜在效益。
六西格玛管理教材(pdf 87页)
了解6σ工具-DMAIC推进战略简要回顾236σ从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。
质量改善工作表明需要改进分析工具。
研究出6σ工具。
1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。
4哪些公司在实施6σ？5General Electric 成功实施6σ从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师619961997199819992000GE 1996-2000年实施6-Sigma取得效果7只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6σ方法.6σMethods 6σ方法SERVICE 服务DESIGN 设计PRUCH 。
采购Marketing 市场MFG..制造MAINT.维修QA 质保ADMIN 管理用户推动的6σ工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。
“除非你做，否则6σ就什么也不是…它就是你所做的”8懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）9无边界的合作追求完美容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心一切建立在数据和事实基础之上6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工1011数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。
数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。
1. 我们只用经验，不用数据。
2. 我们收集数据，但只看数字。
3. 我们将数据分组，以便制成图表。
4. 我们用描述统计的调查数据。
5. 我们用描述统计的采样数据。
6. 我们用数理统计的采样数据。
1. 我们只用经验，不用数据。
2. 我们收集数据，但只看数字。
第七章-六西格玛管理-讲稿
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
一、西格玛和西格玛水平
•1.离散程度的测量单位——西格玛
• 要提高质量水平一定要首先减少离散程度。在统计学 中, 常以标准差为尺度来衡量离散程度大小。标准差用希 腊字母σ来表示。西格玛是用来表示离散程度大小的数值, 西格玛数值大小表示离散程度大。显然, 西格玛的数值越 小越好。
第七章_六西格玛管理_ 讲稿
2024年8月27日星期二
本章引言
•质量管理发展历程
一、质量检验阶段（第二次世界大战前） 二、统计质量控制阶段（20世纪40年代至60年代） 三、全面质量管理阶段（20世纪60年代至今） 四、后全面质量管理阶段（质量管理的新发展） 20世纪80年代: ISO9000族标准； 20世纪80年代: 摩托罗拉开始做“六西格玛管理”； 前者将质量管理形成标准，后者追求卓越的质量管理。 其它新的发展: 卓越绩效模式 质量管理发展的几个阶段不是孤立的，前一个阶段是后一个
如果该航班的准点率达到6 σ, 这意味着每一百万次飞 行中仅有3.4次超过五点半到达, 如果该航班每天运行一次, 这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。
所以6 σ的业务流程几乎是完美的。
•目前我国企业的产 品质量和服务质量 大多数处于三西格 玛左右的水平。
•上图显示美国国内公司1999年前的平均水平为4σ质量水平, 美国国 内航班空难率（1999年前）水平为0.43PPM, 这高于6σ的质量水平 。而美国一般的产品质量与服务质量的平均水平还在4σ质量水平上。 如美国的航空行李处理、采购材料批的退回率、医师处方的出错率、 电汇转账的差错率、餐厅账单的差错率、订购单的差错率等均在4σ质 量水平上下, 即在千分之6.2左右。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
6sigma培训教材(PPT 59页)
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
6西格玛管理黑带培训教材
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.
六西格玛全套课程
对6σ的认识第一课：对6σ的认识Lesson 1: the realization for 6 SIGMA对6σ的认识：· PPM=0.001 （短期）PPM=3.4 (长期,即考虑1。
5σ的偏移）·过程能力指数C P=2· 6σ中包括多种处理问题的方法· 6σ方法重视统计的证实作用·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据· 6σ是一种哲学,是方法,也是战略6σ中所用的DMAIC业绩改进模型Define — Measure — Analyze — Improve — Control确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。
高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。
在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出.在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。
2．测量现有体系。
制定合理的、可靠的衡量标准,以监督过程的进展。
首先要确定目前的水准线。
3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。
应用统计工具来指导分析。
4．改进体系.寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。
应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法.应用统计方法来确认这些改进.5．控制新体系。
通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。
可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性.第二课：质量经济性——6SIGMA管理的基本原则Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma)质量经济性（Economics of Quality）--6SIGMA管理的基本原则（——Basic Principle of Six Sigma)摘要：本文通过对质量经济性原理的研究,阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理.论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念,提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。
六西格玛质量标准及其管理培训教材
删除与整体关系不大且删除后会增 加α系数值的项目。
进行因素分析以进一步核实总的评 价方法中应包括的范围和方面。
重新分配项目以及重新设计每一方 面中必要的项目。
步骤6： 识别出代表7个方面的34个项目。
步骤7： 从200个顾客的问卷回答中选出4 组独立的样本，使用34个项目收集期望和 感知数据（每个样本中包含了现有的和最 近的顾客，这些顾客都是一些国内著名公 司的客户，这些公司提供的服务是下列四 种服务之一：银行、信用卡、电器修理和 维护以及长途电话）
• GE照明部门的一个6σ 管理法小组成功地改善 了GE照明同其最大的一个客户——沃尔玛之间 的支付关系，票据错误和双方争执减少了98%， 加快了支付速度，同时提高了两家公司的生产 率。
• 由一位普通律师（一个6σ管理法小组领导者） 领导的小组在GE的资本服务业务中将合同的评 审流程程序化，促进了交易的更快完成，换言 之，给予顾客更有效率的服务，同时，每年为 公司节约100美元。
步骤8：对4组数据的每一组进行研究，通 过使用步骤5中相同的重复精选程序，评 价并进一步筛选34个项目。
步骤9：识别出更精简的代表5个方面22个 项目的调查问卷（“SERVQUAL”）
步骤10：评价SERVQUAL方法的可靠性、 因素组成结构及对有关22个项目的原始数 据（在步骤4中收集的）的重新分析，以核 实此评价方法的内部一致性和包含内容及 方面的完整性
·操 作 者 质 量 管 理 时 期 ·检 验 员 质 量 管 理 时 期 ： 计 划 与 执 行 部 门 ， 检 验 与 生 产 部 门
分开 ·缺 点 ： 难 以 补 救 ， 全 数 检 验
2.统计质量管理阶段（40-50年代）
六西格玛管理-六西格玛黑带培训教材9 精品
21
即, 不考虑工程平均的工程能力指数,
17
所以不是很好的工程能力指数
25
(第1代 工程能力指数)
9 -8/30
连续型Data的现水平测定- Minitab上的 Cp (两侧Spec)
• AAA 型号的 B 部位对Torque,要想测定工程能力(Spec : 25 +/- 5) • Minitab Menu : Stat / Quality Tools / Capability Analysis(Normal)
Lot1
Lot2
Lot3
Lot4
Lot5
24
21
28
16
18
14
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32
17
30
18
24
24
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16
34
16
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24
22
20
14
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26
37
19
Байду номын сангаас15
31
31
36
16
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21
16
14
9 -15/30
连续型Data的现水平测定- Target值不在Spec的中心时的Cpm,Cpmk
1. 什么是工程能力(Process Capability) ?
• 工程处于管理状态时，表现在其工程上所生产的变动表现什么样的程度. • 工程能力(Process Capability)的用语用自然公差(natural tolerance)的用语来代替使用. • 主要随4M(Method, Man, Machine, Material)的变动受影响.
(六西格玛管理)西格玛培训教材优质
（六西格玛管理）西格玛培训教材第一章6西格码概述六西格玛起源与发展20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。
推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根，而且还经受了时间的考验。
一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。
六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。
目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。
六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。
把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。
六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。
六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。
当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
一、六西格玛起源与发展六西格玛起源于摩托罗拉。
许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。
于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
六西格玛管理-6西格玛A阶段绿带教材 精品
方差组分分析：分析案例
方差组分分析——举例
❖ 某化工厂黑带小张意图减少洗发水罐装量偏差过大的问题。 罐装是在不同工厂，不同设备及有不同班组的员工进行。为 了定量了解上述原因对罐装量（以克为单位）变异的影响， 小张分别到四个工厂的四个班组中随机抽取了四位操作员， 每位操作员工作时抽取三个样品（每间隔800个生产产品） 进行了分析。
测量系统的重复性 测量系统的再现性 校准前后的稳定性 不同测量人员之间 量程范围内的线性度 ……
多变量分析：基本概念及作用
什么是多变量分析？
➢ 流程绩效指标随流程输入和流程指标变化的图标展示 ➢ 在生产中对当前流程水平进行过程能力分析的手段 ➢ 流程稳定性的直观观察
多变量分析的作用是什么？
➢ 从多个角度通过图表观察造成流程绩效指标变异的原因 ➢ 观察流程的短期与长期能力间的差距及造成差距的主要原因 ➢ 与方差组分分析一起使用，可以明确流程变异的根本原因
嵌入式结构——图示
原料批次 编号可能一样但
实际上是不同的
生产线
1
班组
1
1 2
2
批次
1
2
3
1
2
3
单件产品 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
方差组分分析：用途
因子数据结构不同，采用的定量分析方法就不同
➢ 交叉结构——采用方差分析（包括固定模型和随机模型）的 方法分析
➢ 通嵌入结构——采用方差组分分析可以把各个来源所造成的 变异进行分离，并计算出各自为总体的偏差（以方差计算） 所带来的份额有多少
六西格玛最新教材
销售 纳期延期
过多
不必要的快递
未正确完成销售定单
计划延迟
文件延迟
投诉接待人员
顾客信用度失去
人员流动过于频繁
未使用的能力
事务
对现状缺乏跟踪
过多
6σ 活动概念 3. 6σ活动 本质
▶ Macro
with Micro
!
▶ Working
! Not Working
!
▶ Do it Right First Time !
Exercise: PROCESS MAPPING 请描述你现在的业务过程
统计和业务 3.相互关联的业务流程:SIPOC
投入物
过程
供给者
产出物
顾客
统计和业务
PS: 内部/外部顾客需求
供应商
We Must
vs
做
we Can
顾客
Needs
需要
vs
Wants
我们力求在工时,成本及品质等方面的能力能 满足顾客对交付,价格及品质的期望.
所谓σ 水平就是指标准段内可包含的标准偏差的个数。
☞ 改善后标准偏差将得到改善，那么Sigma 水平又将如何变化呢？
若由5分缩减为2.5分，则变为2 Sigma Level。
若再缩减为一分的话，则变为5 Sigma Level。
标准偏差
也可看作向顾客提供的品质好。
业务水平与 6σ
2. 6σ的含义
☞ 将各个Sigma Level 进行具体数值化比较的结果如下…
• 收集数据证实问 题及过程
• 测量关键问题
• 确定关键因素的根 本原因。
• 验证假设
• 树立改善根本原因 的对策。
• 测量效果
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无竞争力 2
69
308,537
差
1
31
691,462
质量损失费用的构成
“现在所说的质量损失费用，只是冰山一角”
检查
保修
废弃
不合 格
返工
传统的质量损失费用 (可见的费用），占总销 售收入的4％－6％
（容易定义）
设计变更 周期时间 长 生产效率低
运输费用高
销售机会的流 失
交货延迟
顾客信赖度降 低
库存过多
世界级企业实施六西格玛
2005年《财富》500强中实施六西格玛的公司
排名 实施六西格玛的
％
数量
前100强
82
前200强
140
前300强
191
前400强
239
前500强
266
82.0 70.0 63.7 59.8 53.2
六西格玛成为世界级公司的基本哲学，用丰富的业绩证明了自己的魅力
销售收入14％ 递增；
每股价格增长 520％；
降低新产品开 发周期16％；
收益75亿7千万 美元；
改变公司DNA
集团内部回叫 率降低80%；
外部回叫率降 低 85%；
信贷处理时间 缩短 50%；
提高了客户满 意度
收益达到1亿8 千万美元；
培养专业的黑 带人才890名
缩短收款周期 24％
投入：产出＝1：45～60，丰厚回报
质量损失费用
质量损失费用（COPQ： Cost of Poor Quality ）
业绩水 西格玛
平
水平
世界级 6
优秀
5
直通率 百万机会缺 陷数
99.9996 3.4 6
99.9767 233
质量损失费用/ 收入
<1%
5~15%
良好
4
99.3790 621,0
15~25%
Hale Waihona Puke 一般393.3
668,07
25~40%
六西格玛管理
课程目录
一．为什么需要六西格玛 二．六西格玛发展历史及基本理念 三．如何实施六西格玛 四．六西格玛解决问题的方法论 五．案例 六．六西格玛工具介绍---FMEA 七．六西格玛工具介绍---FTA 八．六西格玛工具介绍---统计检验
企业当前面临的压力
日趋激烈的市场竞争 ➢市场经济体制鼓励竞争 ➢WTO游戏规则加剧竞争 ➢技术服务发展促进竞争
金融/酒店/医院
摩托罗拉
ABB, AlliedSignal 摩托罗拉累计经济
效益达$2.2 亿
6s; 柯达（Kodak）
01/02年中国 企业实施
mid-80’s 88
93 94 95
99 00
年代 Time
实践证明：六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机 构在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活 动，例如生产管理、新产品研发、组织管理等。六西格玛更被进一步成功应 用于政府机构、学术研究机构和非营利性组织的管理活动中，从而成为一种 真正意义上的能够提高组织业绩的全面的战略方案
为什么选择六西格玛
实施精细化管理的途径
粗放式管理 使命模糊竞争力低下
精细化管理
Do Right Things Right!
六西格玛可以帮助企业
提高质量、缩短周期、降低成本 增加收入和提高收益率 提高客户满意度 提高解决问题的能力 培养未来的领导人才 组建高效率的团队 变革企业文化
课程目录
一．为什么需要六西格玛 二．六西格玛发展历史及基本理念 三．如何实施六西格玛 四．六西格玛解决问题的方法论 五．案例 六．六西格玛工具介绍---FMEA 七．六西格玛工具介绍---FTA 八．六西格玛工具介绍---统计检验
为什么选择六西格玛
显著成效
Motorola
(1987-1994)
降低制造成本 14亿美元； 提高生产力12 6％； 质量每5年提 高10倍； 周期每2年缩 短10倍
Honeywell
GE
花旗银行
KT
(1992-1996) (1996-2000) （1997-2000）（2003-2004）
降低成本14亿 美元；
为什么选择六西格玛
流程优化的最佳实践
客户
通
需求测量分析
过 流
程
核心流程
优
化
建立流程的数学模型
使
客
Y=F（x1，x2，…,xn）
户
满
流程优化改进
意
不断测量客户需求，在客户需求拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键流程， 并运用统计的手段建立流程的模型，为企业提供以流程和客户为中心的框架
为什么选择六西格玛
1,000 100 10 1
饭店的定单 医生的药方
薪资处理 订单处理
传票 电汇
航空行李的输送
原材料的不良率
一般的公司 (Average Company)
国内航空事故率 (0.43 PPM)
1
2
3
4
5
6
7
Sigma 水平
最高水准
(Best-in Class)
Source: © 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0
六西格玛发展轨迹
认知度
Awareness
Dr. Michel Harry and
多数财富500强;
Mr. Richard Schroeder
日本、韩国企业
德州仪器（TI）
创立六西格玛学院
摩托罗拉获得美国质
Larry Bossidy went to
服务业广泛实施，
量大奖
GE CEC 06/95 to pitch
追加的质量损失费用 （隐藏的成本），占总销 售收入的20％－30％
(测定困难)
过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生
关注质量损失费用
利润
总成本（制 造和交付成 本）
利润
质量损失费用 COPQ
理论成本
价格侵蚀
质量损失费用 COPQ
利润
质量损失费用 COPQ
理论成本
理论成本
提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用
适用于所有领域
服务
设计
行政 质量
六西格玛
采购
计划
生产
六西格玛针对流程优化、新产品/新流程设计都有系统的解决方法
为什么选择六西格玛
独特的文化变革能力
文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商业模式。六西格玛可 以在以下方面影响企业的组织文化：
✓六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之与行动； ✓塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务； ✓加速跨部门间的无缝协作； ✓强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动； ✓形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯； ✓为企业培养大量的高质量人才
日趋成熟和复杂的客户需求 ➢丰富的商品选择驱使消费理性提升 ➢多元的生活方式形成个性消费需求
日趋成熟的投资者和公司监管机制 ➢国有资产必须增值保值 ➢广大股东要求投资回报 ➢监管机构关注诚信规范
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整合后的中国零部件供应商
目前企业的水平
美国不同产业的质量水准
PPM
1,000,000 100,000 10,000