常见的三个利润指标
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常见的三个利润指标(P)
1、ROS(销售利润率),即利润除以销售。(P/S)
2、ROA(资产或投资报酬率),即利润除以总资产。(P/A)
3、POE(净值或股东权益报酬率)即利润除以净值。(P/E)
这三个到底哪个最重要?我个人的答案是“不一定,要看针对什么部门,在什么场合应用。”
但就一家公司而言,衡量绩效最根本的指标当然是ROE,因为企业成立的天职就是为股东赚钱。因此,就短期而言ROS、ROA都不如ROE 来的全面。
杜帮公式:
P/E=P/S×S/A×A/E
其中:P/S为销售利润率
S/A为资产周转率(ATO)
A/E为财务杠杆
这个公式将“公司如何为股东赚钱”分解为三个政策或能力的体现。
销售利润率反映企业的“产品服务策略”
资产周转率反映企业的“市场经营能力”
财务杠杆反映企业的:“资本预算政策”
由于资本预算是一项长期政策,多由高阶主管和董事会所决定,而前两项(利润率和周转率)才是日常管理经常要用,并且概括一个事业经营本质的基本指标。
销售利润率ROS好,表示产品力和独占力强;而资产周转率ATO高,
表示经营效益高,资本利用率好。
利润率是产品经理的责任。
周转率是销售经理的责任。
数字的超越:但分解过细的数字指针往往也会带来短期行为的不良副作用。新产品开发半途夭折,因为销售人员顾着追求当季效益和奖金,质量问题层出不穷,因为开发和制造部门一心赶出货而置隐患于不顾,这也正是西方企业管理界通称的“you get what you see”―上级衡量什么下级就只会做什么,忘却了本质,也忘却了总体。要克服长短期目标的矛盾,调和总体和个体,或可从两个超越着手:
(1)向上超越:个人绩效和部门绩效挂钩。(用加权平均等方式)下级单位则和上级单位挂钩,这样才能看得出所属团队乃至整个组织
等更大范围绩效对自己的影响。进而促进协作观念。
(2)向前超越(前瞻):就主管而言,有三个指标是不能偏度的。短期看ROA,中期看策略的落实(产品和市场),长期看人才培养。
越是高级主管,中长期的比重就越重。假如公司对高级主管只考
核短期数字无异于饮鸩止渴。
没有数字就没有管理,绩效考核的数字不仅须先求全面,再自上而下地分解,而且还要能自下而上。向前超越,才能有效避免鼠目寸光,促进团队合作和可持续发展。
王其鑫台湾曜中能源集团总裁