常见的三个利润指标

常见的三个利润指标(P)

1、ROS（销售利润率），即利润除以销售。(P／S)

2、ROA（资产或投资报酬率），即利润除以总资产。（P／A）

3、POE（净值或股东权益报酬率）即利润除以净值。（P／E）

这三个到底哪个最重要？我个人的答案是“不一定，要看针对什么部门，在什么场合应用。”

但就一家公司而言，衡量绩效最根本的指标当然是ROE,因为企业成立的天职就是为股东赚钱。因此，就短期而言ROS、ROA都不如ROE 来的全面。

杜帮公式：

P／E＝P／S×S／A×A／E

其中：P／S为销售利润率

S／A为资产周转率（ATO）

A／E为财务杠杆

这个公式将“公司如何为股东赚钱”分解为三个政策或能力的体现。

销售利润率反映企业的“产品服务策略”

资产周转率反映企业的“市场经营能力”

财务杠杆反映企业的：“资本预算政策”

由于资本预算是一项长期政策，多由高阶主管和董事会所决定，而前两项（利润率和周转率）才是日常管理经常要用，并且概括一个事业经营本质的基本指标。

销售利润率ROS好，表示产品力和独占力强；而资产周转率ATO高，

表示经营效益高，资本利用率好。

利润率是产品经理的责任。

周转率是销售经理的责任。

数字的超越：但分解过细的数字指针往往也会带来短期行为的不良副作用。新产品开发半途夭折，因为销售人员顾着追求当季效益和奖金，质量问题层出不穷，因为开发和制造部门一心赶出货而置隐患于不顾，这也正是西方企业管理界通称的“you get what you see”―上级衡量什么下级就只会做什么，忘却了本质，也忘却了总体。要克服长短期目标的矛盾，调和总体和个体，或可从两个超越着手：

（1）向上超越：个人绩效和部门绩效挂钩。（用加权平均等方式）下级单位则和上级单位挂钩，这样才能看得出所属团队乃至整个组织

等更大范围绩效对自己的影响。进而促进协作观念。

（2）向前超越（前瞻）：就主管而言，有三个指标是不能偏度的。短期看ROA，中期看策略的落实（产品和市场），长期看人才培养。

越是高级主管，中长期的比重就越重。假如公司对高级主管只考

核短期数字无异于饮鸩止渴。

没有数字就没有管理，绩效考核的数字不仅须先求全面，再自上而下地分解，而且还要能自下而上。向前超越，才能有效避免鼠目寸光，促进团队合作和可持续发展。

王其鑫台湾曜中能源集团总裁