马云：阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图

马云：阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图千军易得，一将难求，究竟该怎样培养自己的得力干将呢？嘉御基金创始合伙人卫哲老师可谓把相关的方法论讲透了，字字珠玑，推荐你好好品味。

怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。

团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。

——卫哲改革开放40年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。

但是，他们很少向企业的内部看。

向内看什么？看组织。

美团联合创始人王慧文曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。

马云不止一次说，阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。

马云提出过八个字：是“做事用人”还是“用人做事”？答案是肯定的，一个优秀的领导者是“用人做事”，而不是要做这件事了，去找人。

举个例子，你的企业上一轮融了1000万美金，这轮融了5000万美金，可人还是原来这批人，怎么能花好？宁可人等钱，不能钱等人。

钱等人的公司，都走不远。

你要将注意力的最高级别，放在人上。

而这之中很重要的，就是要把一个普通的人变成干部，把一个一般干部变成优秀干部，把一个初级干部变成高级干部。

如果你整天是这么考虑问题的，组织创新的第一步就到位了。

那么，具体怎么做呢？组织根基“三板斧”1. 招聘：源头别失误我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。

结果是，还不如不放这个指标。

留下的都是不该留的，那些想走的还是走。

问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好。

不轻易下放招人权看看这两种情况你发生过没有：错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。

不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。

招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。

所以新人不能马上招新人。

错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。

那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。

世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。

我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。

有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。

那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。

很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。

把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。

关注专业能力以外的味道味道就是能力以外，公司对人的其他要求。

我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。

其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。

面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。

这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。

优秀的公司一定带着自己独特的味道。

那么，请问你们公司的味道是什么？创始人、高管要把这些味道讨论出来。

形成人才地级差很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。

马云刚刚融到钱的时候也是，非世界500强不要。

最后呢？一个都没留下。

我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。

别总是想着招精英。

今天很多公司招人，能开1万块钱的岗位，大都是从挣8000块的人中挑选。

这是没有形成人才的地极差。

该怎么招呢？极端一点说：你应该从挣3000块的人里去找。

他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。

而那些挣8000块的，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。

但从3000块的里面找，你要付出很多努力。

你看三个赚8000块的，就能找到一个能挣1万的人。

但你要看二三十个挣3000块的，才可能挑出一个真的能挣1万的人。

那你就得把这人挑出来，总有被埋没的人才。

比如，今天他在做快递，但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。

这说的是基础员工。

如果是招高管的时候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。

但我希望创始人敢于给他点股权。

那么，他信不信这个股权？信的话应该不会在意那些工资；不信，就要那个固定工资。

你招一个核心团队高管，他连你做的这件事，都不相信会成功，你还需要他来吗？或者说，他希望带着金色降落伞，工资最好不要减，或者可以减一点点，什么国际通用的大型医疗保险得给我保留，车能不能给我配个司机，然后再给我一块额外的股权吧。

这倒好，额外的股权即使一分钱不值，他原有的也没损失。

自由落体往下掉的时候，你是没有降落伞的，但他永远有那个金色降落伞，所以他不会跟你同心同德。

这种高管，核心团队千万不能用。

2. 培训：用难度和强度去淘汰一个人以前是工程师，来你这儿也是当工程师，就不用培训了吗？这么巧啊？你们公司工程师写代码的规矩和别人一样？不可能。

所以，任何新人必须有培训。

贴近实战培训时候不淘汰，上岗淘汰率一定高。

培训时，阿里让工程师进行魔鬼训练，88小时写代码。

这强度比正常上班高50%，甚至100%。

很多公司的培训相反，新人特别开心，白天搞个拓展训练，晚上团建，还能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后发现全不是这样，没那么开心。

你应该把它倒过来！培训时候像地狱一样，很多人熬不起，我干不了。

挺好，对公司负责，对个人也负责，他不适合干这个。

每年双11，阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉，保证大家剁手顺利，不崩溃。

而经历过了魔鬼式写代码的同学，很多人第一年就很适应。

重视十夫长一个公司真正要马步扎得稳，最小作战单位的领导是最关键的，更需要培训。

有些人走的时候，会埋怨马云。

我说马总真冤啊，这人跟他连话都没说过，面都没见过。

为什么走呢？其实是对自己的直接上级不满意。

一个公司不管多大，员工直接汇报的那一层不出问题，就不会有太大的问题。

公司的第一层干部，必须内部培养。

如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘，员工还有盼头吗？连第一级干部都升不上去。

而且，公司如果规模大了，你得引进多少干部啊。

有很多人说这个干部还要培训吗？当然要。

因为没有人天生是干部。

有的人是十年媳妇熬成婆，他也不知道怎么当经理，不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍，这就不行，必须要培养。

3. 考核：把虚的做实我们常说，公司考核什么，就得到什么；反过来，你想得到什么，就要考核什么。

如果考核错了，你得到的结果就是错误的。

考核的内容，最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。

很多老板说，今年年初定的收入利润、业绩都达到了，但他还是觉得不满意。

这就对了，你不满意的是什么？同样也有的时候，业绩差一点儿，老板却觉得我今年其实挺满意的。

那么你满意什么？请把它写下来，作为非业绩的考核因素。

举个例子。

几个销售区域，苏州区域给四川开拓新区，贡献了两个区域经理，完成了一个亿；无锡区域，没有贡献经理，也完成了一个亿。

请问谁的难度大呀？当然是苏州区域。

你奖励了没有？有些公司连口头表扬都忘了。

这样的话，还有人愿意出干部吗？你要让输出干部，跟你的考核有关系。

还有，他原来下面有五个经理，当年的业绩完成了，但是跑了三个特别优秀的经理。

那么你是不是该扣他呢？要扣，因为公司明年可持续的业绩发展就可能有问题。

很多公司对损失钱有罚，对损失人没有罚。

同样，在钱上，赚了钱有奖；对人上，出了干部没奖，总觉得那个是虚的。

其实，虚的要做实。

组织顶层“搭班子”我要问一句，你有班子吗？很多人说：我怎么可能没有？我创业，有几个联合创始人，今天还提拔了几位，我的高管们坐一起，吃饭一桌，麻将两桌。

我说你最多有一个高管团队。

怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。

团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。

如果都顺着你来，哪有班子啊？一个公司的发展速度，是由公司的引擎和刹车共同决定的。

阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外几个人，这几个人一说No，马云就不做了。

很多企业车毁人亡，不是方向错，也不是速度不够，是在关键时间点上，没有人踩这个刹车；或者是有刹车，但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大。

那这样的班子，该怎么搭？1.男女搭哪怕给女汉子配个女的，给较柔的男的配个男的都行，如果性格没有这么鲜明，那先从性别上错开。

男女的思维方法是不一样的。

而且，你该为另一个性别降低标准。

不是性别歧视啊。

很多女性说，我就看不惯很多男的，我班子青一色是女的。

对不起，请为男性也降低点标准。

要有这个意识去搭。

2.老少搭差五岁不叫老少搭，那是一代人，没用的，要跨一代人。

同样，你不要追求完美，不能用同样的标准来要求。

比你大15岁的，你希望他像你一样精力充沛，不一定吧？如果跟你一样，你请他来干嘛呢？3.动态搭搭班子不是静态的，搭好就不动了。

人数，可不可以变？分工，有没有动过？动分工有点轮岗的性质。

阿里内部是频繁轮岗的。

当然，换行不换岗，换岗不换行。

你经常看到阿里公告，阿里云的总裁又回到支付宝当总裁，支付宝的人去大文娱当总经理。

很多人说，他专业性够不够呢？我再强调，真正的CEO和部门负责人，更多的时间是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。

轮岗对组织和个人出干部非常重要。

4.搭组织马云说，阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。

而很多公司，一张组织架构图，五年没变过。

很多公司的战略得不到实施，是组织保障没有到位，汇报关系没有理清楚。

比如新零售，很重要的是会员为中心。

请问会员部在什么部门下面？有的在营销部门，有的在客服中心，有的在运营中心。

这都隔了一层。

客服下面的会员整天想的是客服的事；营销部门的会员整天想的是营销的事。

你说你以会员为中心，但他们都不向CEO汇报。

能不能把它从一个二级部门上升到一级部门？当然不一定都是升。

你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢？什么时候降？就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了，你不希望直接听它汇报，交给某个副总裁管就行了。

你有没有想过，调整一级、二级、三级、四级的重要性？哪几条线可以捏在一起，向一个人汇报？你得整天琢磨，定期地看一看。

小结总之，“三板斧”加“搭班子”，构成了“出干部”的基本要素。

但更重要的是，千万不要“马步”没有扎稳，就开始练一些花拳绣腿。

搭班子是组织的顶层设计，是在三板斧之后才能用的。