国内家电业供应链整合模式的构建分析

国内家电业供应链整合模式的构建分析
在对国内外家电业供应链整合模式进行比较分析的基础上，以战略模块、运作模块和绩效评估三大模块为基础，构建了国内家电业供应链整合的具体模式，以期提高国内家电业的总体市场竞争力。

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家电业；供应链整合；模式构建
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1 国内外家电业供应链整合模式分析
1.1 国内家电业供应链整合模式分析
从国内家电业供应链整合模式的发展历程来看，从20世纪70年代至今，由于受到特定的市场环境以及流通渠道多元化的影响，我国家电业采用的大都是以家电制造商为核心的供应链整合模式，主要表现为以下两种模式：以家电制造商为核心的代理制模式及自建销售渠道模式。

这两种模式的出现与当时特定的市场环境密切相关，有其存在的合理性，在家电产品销售过程中也发挥出了积极的作用。

但同时也要看到这两种模式的弊端，总结来看，以家电制造商为核心的代理制模式的缺陷在于：在这种模式下，家电制造商、分销商和零售商均以各自利益为出发点，为了获取自身的最大利益就不惜采用各种手段去损害其他节点企业的利益，从而使得供应链各节点企业矛盾冲突不断，关系恶化；同时，在这种供应链模式下，其销售渠道延伸过长，不仅拉大了家电制造商与终端消费者的距离，不利于及时获取终端消费者的需求信息，导致市场灵敏度下降，还带来了较高的流通成本。

从20世纪90年代中期开始，家电业已经发展成为中国较为成熟的行业，以TCL、海尔等为代表的家电制造商凭借其自有资本，开始实施自建销售渠道的供应链整合模式，试图消除中间环节，以获取竞争优势。

然而，自建销售渠道有其自身的缺陷，主要体现在：资金投资过大，即为了实现“纵向一体化”的管理效果，将资金投入在了自己并不擅长的业务当中，如销售、运输、仓储等，不利于形成自身核心竞争力，同时也使得企业的运作风险大大增加，不利于企业的良性发展。

针对传统供应链整合模式暴露出的种种缺陷，中国家电业迫切需要探讨出一个适合中国家电业实际的新型的供应链整合模式，以提高中国家电业的整体竞争能力。

1.2 国外家电业供应链整合模式分析
从国外情况来看，美国作为家电流通业较为发达的国家，自20世纪50年代就开始了家电流通模式的变革，总体而言，逐渐由以家电制造商为主导的流通体制转向了以大型家电连锁零售商为主导的流通体制。

20世纪80年代以来，美国的家电零售业主要经历了高速扩张、行业整合和垄断竞争等阶段。

1979年和1983年电路城和百思买分别开设各自的第一家家电大卖场，到1996年，百思买超越电路城成为美国最大的家电连锁零售商，再到2001年，形成了以百思买为代表的家电零售业垄断竞争格局，最终确立了以大型家电连锁零售商为核心的供应链整合模式。

日本家电业供应链整合主要经历了以下几种模式：（1）垂直控制渠道模式，即以家电制造商为核心的供应链整合模式，家电制造商在整条供应链中处于绝对主导地位；（2）竞合模式，即家电制造商自建的销售渠道与零售商的销售渠道相互竞争的供应链整合模式；（3）战略合作模式，即家电制造商与零售商实施战略合作的供应链整合模式，在这种模式下，大型家电连锁零售商在家电供应链中的主导地位日益显现。

从日本家电业供应链整合的发展阶段来看，其整合模式由以家电制造商为核心逐渐过渡到了以大型家电连锁零售商为主导的供应链整合模式，双方最终建立了战略合作伙伴关系来参与市场竞争。

2 国内外家电业供应链整合模式的比较分析
通过国内外家电业供应链整合模式的比较，我们发现，与其它节点企业相比，最贴近终端消费者的大型家电连锁零售商具有显著的竞争优势，并最终成为了家电供应链的主导，其优势主要表现在处于供应链下游的大型家电连锁零售商，一方面拥有强大的分销网络，吸引着众多消费者的目光，占据着相当大的市场销售份额，从而使得上游的家电制造商不得不与之合作；另一方面，由于大型家电连锁零售商最贴近消费者，因此，在引领消费的同时，往往能够掌握消费者的个性化需求及销售数据信息等第一手的资料，这些资料对于整条家电供应链的运营来说是至关重要的，有利于供应链各节点企业及时调整或制定其经营策略，然而，这些资料又是供应链其它节点企业无法获取的。

沃尔玛的成功经验也充分表明：最贴近终端消费者的大型连锁零售商必将会在未来的供应链体系中处于核心地位。

3 国内家电业供应链整合模式的构建
3.1 国内家电业供应链整合模式总体框架
通过以上分析，我认为中国家电业应该采用以大型家电连锁零售商为核心，以消费者需求为导向的供应链整合模式。

该整合模式的目标就是要在先进的供应链管理理念的指导下，以大型家电连锁零售商为核心，以战略模块、运作模块和绩效评估模块为支撑，在着力提升供应链服务水平的基础上，显著降低供应链整体运作成本，最终实现双赢。

国内家电业供应链整合模式框架具体如图1所示。

在图1中，虚线方框内构成了包括原料供应商、家电制造商、家电连锁零售商以及终端消费者在内的一条完整的家电供应链，其中虚线代表信息流，实线代表实物流。

家电连锁零售商作为家电供应链上的核心企业，不仅承担着获取终端消费者需求信息，并及时、准确地传递给家电供应链上游企业，特别是家电制造商的重要功能，同时还担负着协助研发、有效组织物流的重要职能。

3.2 国内家电业供应链整合模式的模块分析
该供应链整合模式共包括有三大支撑模块，即战略模块、运作模块和绩效评估模块。

这三大模块之间是相辅相成的关系，从战略模块和运作模块的关系来看，战略模块是运作模块得以有效实施的前提与保障，运作模块是在战略模块的指导下进行的，而运作模块能否有效实施，直接关系到战略模块所确定的目标能否实现；从运作模块和绩效评估模块的关系来看，运作模块的实施效果需要由绩效评估模块来衡量，通过绩效评估，能够发现供应链运作中所存在的问题，进而为供应链下一步的运作指明努力的方向，加速战略目标的实现。

（1）战略模块。

战略模块主要体现在观念层面，要求家电供应链各节点企业在树立“协同与双赢”以及“以消费者需求为导向”等新观念的基础上，组建供应链战略联盟，共同制定供应链的整体战略目标。

（2）运作模块。

运作模块主要包括信息共享、物流运作、管理及研发、利益分配机制等四大层面的内容，每个层面解决的具体问题如下：
信息共享层面主要是通过构建供应链信息共享平台以及引进客户关系管理系统来实现各类信息，特别是终端消费者的需求信息在整条供应链内的有效传递，是实现供应链整合的关键。

物流运作层面主要是在有效的整合现有供应链内的各种物流资源的基础上，选择一个高效、经济的物流运作模式来承担整条供应链的物流运作，使得在提高物流服务水平的同时，降低物流运作总成本。

管理及研发层面主要是采用高效的供应链“协同管理”机制来确保供应链各节点企业的协同化运作，通过采用“协同研发”机制来显著提高家电产品的研发能力，以增强家电产品的市场竞争力。

利益分配机制层面主要是在充分考虑供应链各节点企业贡献程度的基础上，采用Nash协商模型来对供应链合作利益进行合理的分配，确保利益分配的公平、合理，它构成了供应链各节点企业协同化运作的保障。

（3）绩效评估模块。

绩效评估模块主要是采用先进的评估方法，即ECR评分表法，对供应链整合的具体运作状况实施评估，通过标杆管理，找出供应链运作中存在的问题以及有待改善的地方，从而为供应链各节点企业下一步的努力指明方向。

参考文献
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[2]孙衍林.中国零售业供应链管理的问题与对策[J].江苏商论，2006，（7）.
[3]谌小红.供应链整合研究综述[J].中国水运（学术版），2007，（11）.。