国内家电业供应链整合模式的构建分析
供应链整合的三种主要模式
供应链整合的三种主要模式随着市场的开放和全球化的趋势，供应链整合也变得越来越重要。
无论是行业巨头还是小型企业，都需要在业务中实现供应链整合，以实现更高效的业务流程、更优质的产品和更高的客户满足度。
在供应链整合中有三种主要的模式：平台整合、垂直整合和水平整合。
本文将对这三种供应链整合模式进行介绍。
1. 平台整合模式平台整合是指将不同供应链参加方的业务整合在一个平台之上来协同工作的一种模式。
这种模式主要针对的是整个供应链的资讯化建设，以及将整个供应链上下游的参加者整合到一个集中的平台中。
供应链平台整合旨在优化供应端到客户端的全部业务过程。
这种模式适用于众多供应商集中的行业，如电子商务、物流配送、电子支付等。
2. 垂直整合模式垂直整合是指企业在供应链中，对从供应商到终端客户的多个参加方进行整合，以促进业务流程和价值链的协同工作。
这种模式主要针对于维持竞争优势，把握核心技术和产品质量掌握。
垂直整合模式通常适用于企业仅涉及少数参加者的行业，如生产制造和汽车行业。
3. 水平整合模式水平整合是指将不同产品或服务的供应商合并在一起，以形成一个新的单一公司或分支机构。
这种模式主要针对的是为了生产高品质、高成本效益的产品或服务而进行的合并。
水平整合模式通常适用于多个同类业务参加的行业，如汽车零部件制造、珠宝和金融服务。
综上所述，供应链整合的3种主要模式是平台整合、垂直整合和水平整合。
这些模式可以依据不同的供应链参加方和行业选择，在整合供应链的过程中可以实现大量的优化、流程改进和成本降低。
因此，企业需要依据自身的定位和需求，选择适合自己的供应链整合模式，以便更好地增加商业竞争力，实现自身的胜利。
苏宁电器供应链管理现状及发展策略
苏宁电器供应链管理现状及发展策略一、苏宁电器供应链管理现状1. 供应链体系完善苏宁电器建立了以客户需求为导向的供应链体系，涵盖了采购、仓储、物流、销售等环节。
通过优化供应链结构，实现了对上游供应商和下游消费者的紧密联系。
2. 信息化程度较高苏宁电器充分利用大数据、云计算等技术手段，实现了供应链各环节的信息共享。
这使得供应链运作更加透明，提高了决策效率。
3. 物流网络覆盖广泛苏宁电器在全国范围内建立了庞大的物流网络，拥有众多仓储中心和配送站点。
这使得商品能够迅速、高效地送达消费者手中。
4. 供应商关系稳定苏宁电器与众多知名品牌建立了长期战略合作伙伴关系，保证了供应链上游的稳定供应。
同时，通过集中采购，降低了采购成本。
5. 供应链金融服务创新苏宁电器积极开展供应链金融服务，为供应商和消费者提供便捷的融资解决方案，进一步优化了供应链生态。
二、苏宁电器供应链管理发展策略1. 深化供应链协同苏宁电器应继续加强与供应商的协同，实现供应链资源共享、风险共担。
通过建立更紧密的合作关系，提高供应链整体竞争力。
2. 优化物流网络布局针对不同地区和消费需求，苏宁电器应进一步优化物流网络布局，提高配送效率。
同时，加大冷链物流、农村物流等领域的投入，拓宽服务范围。
3. 提升供应链信息化水平苏宁电器需持续加大信息化投入，完善供应链信息系统。
通过数据挖掘和分析，为供应链决策提供有力支持。
4. 推进供应链金融创新苏宁电器应进一步拓展供应链金融服务，为中小企业提供更多融资渠道。
同时，加强对供应链金融风险的管控，确保业务稳健发展。
5. 强化绿色供应链建设苏宁电器应关注环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
通过优化包装、节能减排等措施，降低供应链对环境的影响。
6. 培养供应链人才为适应供应链管理的发展需求，苏宁电器需加强对供应链人才的培养和引进，提升团队整体素质。
通过人才驱动，为供应链管理注入新的活力。
三、提升供应链灵活性1. 增强需求预测能力苏宁电器应进一步提高需求预测的准确性，通过市场趋势分析、消费者行为研究等方法，更好地应对市场变化，减少库存积压和缺货风险。
家电行业供应链发展现状及趋势研究
家电行业供应链发展现状及趋势研究家电行业供应链发展现状及趋势研究一、引言家电行业是指以生产、销售和服务家用电器为主要内容的产业。
随着全球工业化进程的加快和人民生活水平的提高，家电行业在过去几十年中取得了快速发展。
然而，近年来，由于市场竞争激烈和消费者需求的变化，供应链的发展逐渐成为该行业面临的一个重要议题。
本文旨在研究家电行业供应链的发展现状及趋势，以期为相关企业提供参考。
二、家电行业供应链的发展现状1. 传统供应链模式家电行业的传统供应链模式往往采用垂直整合的方式，即企业自行开发生产、销售和售后服务。
这种模式的优点是企业可以有效控制整个供应链流程，从而提高运营效率和产品质量。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步，这种传统模式逐渐暴露出一些问题，例如生产过程不够灵活、库存成本较高等。
2. 新兴供应链模式为应对市场变化和消费者需求的多样性，家电行业开始尝试采用新兴供应链模式。
这些模式主要包括跨界合作、物流云平台和智能制造等。
首先，跨界合作是指不同领域企业间的合作，通过整合各自的优势资源，实现供应链的共享。
例如，家电企业与互联网企业合作，通过互联网渠道推广和销售产品。
这种模式可以辅助家电企业开拓新的市场，提高销售额。
其次，物流云平台是指利用物联网技术，实现供应链各环节的信息实时化和智能化。
家电行业的物流云平台可以实现供应链的透明度和效率的提升。
例如，企业可以通过物流云平台实时掌握产品库存和销售情况，从而做出更准确的市场预测和生产计划。
最后，智能制造是指利用人工智能技术，构建智能化的制造流程。
在家电行业的智能制造中，机器人、自动化生产线等技术可以代替传统的生产方式，提高生产效率和产品质量。
三、家电行业供应链的发展趋势1. 绿色环保随着环保意识的提高和政府政策的支持，家电行业供应链逐渐向绿色环保方向发展。
例如，企业在产品设计和生产过程中注重能源效率和环境友好性，提高产品的可持续性。
2. 线上线下融合随着互联网的普及和电商的兴起，家电行业供应链逐渐向线上线下融合的方式发展。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
下面是为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
格力的供应链体系与运营
随着全球化步伐的加快，我国家电企业的低创造成本优势开始逐渐减弱，而与国外企业相比的高流通成本则大大压缩了我国家电企业的利润空间，越来越妨碍着我国家电企业的长足发展。
高居不下的流通成本与我国家电企业供应链管理存在的问题有一定的关联，如合作层次较低，盲目的价格之争导致利润率不高等，而为了解决我国家电企业存在的这些问题，进行供应链的绩效评价就很有必要性，通过绩效评价可以发现供应链各个环节存在的问题，从而最终解决问题，提高整个供应链的运作效率和绩效。
⑴ 格力电器公司建立于改革开放初期，立足于家电行业而成长于激烈的市场环境之中，可谓是国内创造行业的典型代表。
随着行业的发展，空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术，资源等都极易被竞争对手摹仿和复制。
在相对较高的利润的疑惑下，随着行业间壁垒的削弱，不断有其他家电行业巨头加入竞争。
在这样一种紧张的环境下，如何创造有价值，难以摹仿，希有，无法替代的核心竞争力成为公司的重要课题。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为应链是环绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商，创造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用把创造商，采购商，仓库和商店有效结合到一起来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间送到正确的地点的一种方法。
供应链管理实际是物流管理的延伸，物流管理只涉及商品组织内部管理的流通的最优化，而供应链管理则更强调企业之间的合作。
作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个过程中的各个组织，部门之间的物流，资金流，信息流，进行计划，协调控制等，其目的是提高所有相关过程的速度性与确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。
家电行业供应链管理(2024)
引言概述：家电行业供应链管理是指针对家电生产和销售过程中的各个环节，通过科学的计划、组织、指挥、协调和控制，实现家电企业间物流资源的高效配置和优质服务的提供。
供应链管理在家电行业中具有重要的意义，不仅能够提高供应链效率和降低成本，同时还可以增加市场竞争力和满足消费者的需求。
正文内容：一、供应链设计与规划1.产品设计与生产规划确定家电产品的设计特点和功能，采用模块化设计和标准化制造，以提高生产效率和降低成本。
预测市场需求和销售趋势，合理安排生产计划，避免库存积压和产能过剩问题。
2.供应商选择和评估对供应商进行全面的评估，包括供应能力、质量管理、交付能力和成本优势等方面的考虑，确保供应链的稳定性和可靠性。
建立长期的合作关系，共享信息和资源，以提高供应链的灵活性和反应速度。
3.物流网络设计建立高效的物流网络，包括仓储、运输和配送等环节，以实现产品的快速交付和准时到达。
采用科学的物流技术和管理方法，提高物流效率，降低运输成本，同时提高顾客满意度。
4.信息系统支持建立完善的信息系统，实现供应链管理的信息化和数字化。
通过信息系统的支持，实现供应链各个环节信息的共享和协同，提高决策的准确性和及时性。
5.风险管理分析和评估供应链中存在的各种风险，包括市场风险、供应链中断、质量问题等。
制定相应的应对策略，建立风险应对机制，以减少风险对供应链的影响。
二、供应链协同与合作1.供应链伙伴关系建立建立长期稳定的供应链伙伴关系，与供应商、经销商和物流服务提供商等共同发展和分享利益。
开展定期的沟通和合作，共同应对市场变化和挑战，加强供应链协同。
2.业务流程协同对供应链关键业务流程进行优化和整合，确保流程的顺畅和高效。
建立信息共享平台，实现供应链各个环节的信息互通和业务数据的实时共享。
3.资源共享及风险共担供应链中的各个环节共享资源，包括生产设备、物流网络、知识和技术等。
建立风险共担机制，通过共同承担风险，提高整个供应链的抗风险能力。
家电制造行业的供应链管理
家电制造行业的供应链管理摘要：家电制造业的产业链变量较多，结构也较为繁杂。
在产业链上的各个企业都应对多变的环境进行积极适应，以跟上时代发展脚步，顺应其发展趋势。
由于交货时间以及新式产品的开发周期都被减少，顾客的要求也随技术的发展而不断提升，所以相关企业要提升市场适应能力。
面对市场以及消费者的多变，进行一系列的调整，优化供应链管理系统，使供应链管理更好地为企业总体发展服务。
关键词：家电；制造行业；供应链管理一、供应链供应链是处于生产和流通全过程中的活动，不仅局限于原材料的采购与销售过程中，供应链体现在整个社会中生产的所有活动当中。
随着我国经济的快速增长，企业与企业之间的竞争体现供应链与供应链之间的竞争，供应链是企业的核心，对企业活动中的信息流、物流、资金流的合理的、科学的控制，企业活动最早从原材料的采购，对材料进行再加工，最终形成完整的产品，最后通过各种渠道将产品送达消费者的面前，在这整个的过程中，供应商、制造商、分销商、零售商之间形成一个完整结构网，为企业提供多功能的产业链。
二、家电制造业供应链管理的问题1供应链管理系统不完善当今互联网时代，信息系统的高效管理，对企业的发展具有重要的作用，企业需要转变传统的管理理念。
但是现阶段供应链管理体系不完善，内部管理与外部管理不适应物流管理的需要，全球经济一体化的背景下，信息系统管理仍旧存在一些问题。
企业的信息管理效果不明显，与企业的实际发展不协调，供应链信息管理不完善，不能高效率实现信息的及时沟通。
2缺乏专业化的供应链管理家电制造业通过自身的实际情况，以及拥有的社会资源，加以整合，并进行一定的管理，形成制造业的供应链。
但每个个体之间的利益有冲突，有合作，对于管理工作而言难度大大增加，企业供应链管理不当会引发一系列的问题，对于企业的业务产生冲击，影响企业的利润，这与我国制造业市场起步较晚，思想与管理理念相对落后，在实际的运作中缺乏供应链管理经验，导致供应链管理需要不断的改善，降低管理风险。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
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实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
苏宁电器供应链管理分析
苏宁电器供应链管理分析苏宁电器是中国领先的电子零售企业之一，其供应链管理对于企业的发展和竞争力具有重要意义。
本文将对苏宁电器的供应链管理进行分析，并探讨其优势和挑战。
首先，苏宁电器在供应链管理方面具有许多优势。
首先，公司拥有广泛的供应商网络，能够从全球范围内选择最优质的产品供应商，并保持与供应商之间的紧密合作关系。
这使得苏宁电器能够提供更多种类和更高品质的产品给消费者，满足不同的需求。
其次，苏宁电器通过信息技术的应用实现供应链的高效运作。
公司拥有先进的物流管理系统和电子商务平台，可以实现供应链的实时监控和协调。
通过实时数据的收集和分析，苏宁电器能够更准确地了解市场需求和供应情况，及时作出决策和调整。
这样不仅能够减少库存成本，还能够提高交付的准确性和速度。
另外，苏宁电器注重供应链的可持续发展。
公司积极监督和管理供应商的社会责任和环境影响，努力提高整个供应链的透明度和可信度。
通过与供应商进行合作，苏宁电器可以确保产品的质量和真实性，提高消费者的满意度和忠诚度。
然而，苏宁电器的供应链管理也面临一些挑战。
首先，由于公司经营范围广泛，涉及的产品种类繁多，供应链管理的复杂性较高。
这要求公司拥有强大的供应链团队和信息系统支持，能够有效地协调和管理各个环节的运作。
其次，苏宁电器面临着竞争激烈的市场环境。
电子零售行业变化快速，市场需求不断演变，这对供应链管理提出了更高的要求。
苏宁电器需要不断关注市场趋势和竞争对手的动态，灵活调整供应链战略和流程，以保持竞争优势。
另外，供应链的可持续性问题也是一个挑战。
随着消费者对产品质量、环保和社会责任的关注度增加，苏宁电器需要与供应商紧密合作，共同推动供应链的可持续发展。
这要求公司加强与供应商的沟通和合作，建立长期的合作关系，并积极推动供应链的透明化和社会责任的实现。
综上所述，苏宁电器的供应链管理在保证产品质量和交付速度的基础上，注重供应链的可持续发展，提高消费者的满意度和忠诚度。
供应链管理 国美供应链分析
国美供应链分析及简评一、公司背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
二、国美供应链总所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失，只有在充分分析家电销售偶特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户满意度，降低成本，在家电市场竞争中脱颖而出。
国美建店初期，采用的是“门店储存配送”的物流模式，那是国美业务还仅限于北京地区，在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房，顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并有顾客自己找车运回。
可想而知，在初级阶段，顾客的满意度应该是很低的，仅仅是从售后服务这一块，远远达不到消费者满意的水平，让顾客自己找车运回，可能会导致一方面顾客找不到车或者觉得自行运输麻烦而放弃购买该产品，另外，顾客及时购买了该产品，但是由于售后服务跟不上，忠诚度低。
海信电器供应链分析
海信电器供应链分析小组成员——鲍如意、傅丽娜、李俐海信集团背景以及主要产品海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。
海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。
进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。
2009年海信实现销售收入560亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。
海信拥有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标，目前，海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130多个国家和地区。
从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。
1969年到至今，主导产品为电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备。
事件历程：1969海信的前身“青岛无线电二厂”成立1979年2月，青岛电视机总厂成立，并被国家确定为电视机定点生产厂。
1980年春到1984年6月，在国家支持下发展势头良好，并与日本松下签订了引进合同1994年7月，青岛电视机厂更名为青岛海信电器公司1997年4月，海信电器股票上市，给海信带来了新的发展机遇。
1999年1月，“海信”获得中国驰名商标的称号2003年9月16日，海信软件走出国门2004年4月，海信在北极点向全欧洲发布了海信新商标：“Hisense”。
2006年1月，海信集团被国家旅游局命名为“全国工业旅游示范点”。
2008和2009年，海信集团向四川省共捐2000万元人民币用于灾区学校重建。
海信的供应链体系青岛海信电器股份有限公司除了青岛总部外，还在国内设有四个生产基地，总部向其中的三个外地生产基地下达生产计划，并为其采购原材料，这些原材料采购到总部后再出售给外地的生产基地，待其生产出成品后再回购到总部。
苏宁电器供应链管理案例分析
•
苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心，基 本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库， 仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP 系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某 个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面 积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高 20-60%。
统购是指公司统一向供应商订购商品，分销有两种方 法：一种是由公司统一向供应商采购商品，然后根据各子 公司的要货计划由公司向各子公司销售。另一种是由公司 统一与供应商签订购货计划，各公司提出要货计划，经公 司批准后，由供应商直接向各子公司销售。自主采购是指 公司子公司根据所处地区的实际销售情况，提出产品采购 计划，报经公司批准后，自主向供应商采购货物。
3
• 2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭 借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是 全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 • 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形 成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态， 旗舰店已发展到第七代。 • 开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、 同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开 200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面 标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在 全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到 2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
家用电器产业链分析了解产品从生产到销售的全过程
家用电器产业链分析了解产品从生产到销售的全过程家用电器产业链分析：了解产品从生产到销售的全过程家用电器产业链是指从电器产品的研发、设计、制造、销售以及售后服务等多个环节组成的一条完整的价值链。
了解家用电器产业链的全过程，不仅能帮助我们更好地了解电器产品的生产背后的环节和流程，还有助于我们对家用电器市场的发展趋势进行预测和分析。
一、研发与设计家用电器产业链的第一环节是研发与设计。
这一环节是家用电器制造的核心部分，直接关系到电器产品的功能、性能以及外观设计等方面。
在研发与设计阶段，企业需要根据市场需求和消费者反馈，进行产品创新和技术研究，以确保产品的竞争力和市场占有率。
在研发与设计环节中，企业还需要进行产品的测试和认证工作，确保产品符合相关的安全标准和法规要求。
这些测试和认证工作包括电气性能测试、安全性能测试等，以确保产品品质的稳定和可靠性。
二、原材料采购与制造在研发与设计环节完成后，下一步是原材料的采购与制造。
家用电器的制造需要大量的原材料，如金属、塑料、玻璃等。
企业需要选择合适的供应商，进行原材料的采购，并确保原材料的质量和供应的及时性。
家用电器的制造过程通常由多个生产线组成，每条生产线负责不同的工艺流程。
生产线上的工人需要按照工艺流程，对原材料进行组装、焊接、注塑等工序，形成最终的成品。
三、质量控制与检测在家用电器的制造过程中，质量控制与检测是非常重要的环节。
企业需要建立质量控制体系，确保产品在制造过程中的每一个环节都符合质量标准和要求。
同时，企业还需要进行产品的抽检和检验，以确保产品质量的稳定性和一致性。
质量控制与检测环节还包括产品的安全性测试和电器性能测试等。
通过对电器产品进行各项测试，可以确保产品的正常使用和安全性。
四、市场销售与营销家用电器产业链的下一个环节是市场销售与营销。
在产品制造完成后，企业需要通过各种渠道将产品推向市场。
这包括与零售商、经销商和电商平台等进行合作，通过各种促销活动和营销策略来提高产品的知名度和销售量。
家电零售行业企业物流发展分析
家电零售行业企业物流发展分析摘要家电零售行业是一个竞争激烈的行业，物流发展对于企业的竞争力和效益至关重要。
本文通过对家电零售行业企业物流发展的分析，探讨了物流在家电零售行业中的作用和挑战，并提出了相关的解决方案。
1. 引言家电零售行业是指通过线上或线下销售各类家用电器产品的零售业务。
随着消费者对于家电产品需求的增加以及电子商务的快速发展，家电零售行业竞争日益激烈。
在这个竞争激烈的市场中，企业物流的发展成为了家电零售企业提高竞争力和效益的重要手段。
2. 物流在家电零售行业的作用在家电零售行业中，物流起着连接供应链的重要作用。
物流包括供应链管理、仓储管理、配送管理等方面的工作，通过精细的物流管理，可以实现以下几个方面的作用：2.1 提升供应链效率物流管理可以帮助家电零售企业提升供应链的运作效率。
通过合理的供应链布局和管理，家电零售企业可以降低采购、仓储和配送的成本，并提高产品的流通速度和灵活性，从而更好地满足消费者的需求。
2.2 优化库存管理库存是家电零售企业成本的重要组成部分，因此优化库存管理对于企业的效益至关重要。
物流管理可以通过预测销售需求和及时补货的方式，帮助企业优化库存管理，降低库存风险，提高资金利用率和周转率。
2.3 提升配送服务质量配送环节是家电零售企业与消费者直接接触的环节，对配送服务质量的提升可以增强企业在消费者心中的形象和竞争力。
物流管理可以通过合理的路线规划、配送员培训等方式，提升配送服务质量，提高配送效率和准确度。
3. 物流发展面临的挑战在家电零售行业的物流发展过程中，也面临着一些挑战。
主要包括以下几个方面：3.1 供应链管理复杂性家电零售行业的供应链管理复杂性较高，涉及到供应商、生产商、分销商等多个环节的协同运作。
因此，如何有效地管理供应链，确保供应链的高效运转，成为了物流发展面临的一个挑战。
3.2 库存管理难度大家电产品多样、价格波动大，库存管理难度较大。
如何准确预测销售需求，合理配置库存，成为了物流发展中需要解决的一个难题。
小家电企业供应链管理现状与案例分析
正文目录前言 (4)1.为什么在当前时点研究供应链管理？ (5)1.1互联网时代，小家电的“快消品”属性增强 (5)1.2上述变化意味着什么？ (6)1.2.1获客：渠道与营销融合，所见即所得 (6)1.2.2供应链管理：面临更多挑战 (7)2.国内小家电企业供应链管理现状 (9)2.1科普：超过70%的周转周期由信息流决定 (9)2.2小家电供应链管理模式：龙头企业已经历多次提效 (10)2.3库存数据分析：信息化和电商是两个关键节点 (12)3.九阳股份：快速调整应对变化的龙头企业 (15)4.投资建议 (16)图表目录图表1 快消品的周转周期更短、更易引起冲动消费 (5)图表2 电商促销节销售占全年电商销售的比例持续提 (7)图表3 拉式供应链周期较长 (11)图表4 C2M 供应链高度敏捷 (11)图表5 部分小家电上市公司供应链模式 (12)图表6 原材料（含委托加工物资）备货周期分两阶段下降 (13)图表7 在产品生产周期2013 年以来较为稳定 (14)图表8 电商发展对库存商品（产成品）销售周期产生挑战 (14)前言直播电商蓝海变红海，新品快速迭代却似乎成为长期趋势，新进入者期冀在变化中抢到一片天地，对原有龙头而言是危机还是契机？家电行业的供应链其实是相对比较成熟的，为什么在当前时点研究小家电的供应链管理？从14、15 年电商崛起，到18、19 年抖音、快手等内容平台崛起，小家电“网红爆款”销售逐步常态化，产品生命周期日渐缩短。
在大家纷纷关注前台“打造爆款” 的能力时，我们认为能够后台供应链管理的改变同样不容忽视。
虽然新基建为企业们提供了更快更轻的外部物流、信息流、产品流支持，但新消费时代要求企业内部的研发、采购、生产、销售与外界的各类服务提供商共同配合、快速响应。
在小家电“快消费”化的新消费时代，营销能力是水平面之上闪亮的冰山，而供应链管理能力则是水平面下为其提供重要支撑的基础。
家电行业供应链管理的问题与对策
家电行业供应链管理的问题与对策第一章引言随着经济的发展，我国家电行业取得了长足的进步，市场规模不断扩大。
为了适应市场变化，家电企业需要加强供应链管理，提高效率和竞争力。
但是，当前家电行业供应链管理存在一系列问题，需要采取对策来解决。
第二章家电行业供应链管理的问题2.1 环节过多导致管理复杂家电行业的供应链包括生产、采购、仓储、运输、销售等环节，环节过多导致了管理复杂。
企业需要花费大量时间和资源来把握各个环节之间的关系，同时监测各个环节的情况。
这不仅增加了企业的成本，还使得企业的反应迟缓，难以及时满足市场需求。
2.2 信息化程度不高导致效率低下当前家电行业中，很多企业的供应链管理还是基于传统的手工记录和人工协调的方式，信息化程度不是很高。
这样一来，企业无法及时获取关键数据和信息，难以做出正确的决策。
同时，这也导致了效率低下、成本增加，无法满足市场的快速和高效要求。
2.3 缺乏合作和协调机制家电行业供应链中，不同企业的关系并不同等。
有一些强大的企业可以通过协调、调配资源和权力来占据有利地位，而一些小企业则往往处于劣势。
这样一来，企业间的合作和协调机制就变得缺乏，很难建立起真正的合作关系，导致整个供应链中信息交流和资源共享的效果不佳。
第三章解决家电行业供应链管理的对策3.1 加强协同管理协同管理是在供应链中实现信息共享和协同合作的重要手段。
家电企业应该采用协同管理平台，实现企业间的资源共享和信息交流，通过协作来解决关键问题。
协同管理可以提高效率，减少信息传递的失误，加强企业之间的合作和协调，实现供应链的优化和整合。
3.2 推行信息化建设把信息技术应用到供应链管理中，可以更好地提高管理效率、加强准确性和及时性。
家电企业应该推行信息化建设，建立完善的信息体系和信息系统。
通过IT技术来改善供应链管理，保证各个环节的信息传递和数据交流的准确性和实时性，更好地实现供应链的数据化、自动化和智能化。
3.3 建立公平竞争机制建立公平竞争机制，释放供应链中各个环节的活力，激发各个企业的创新意识和潜力，从而谋求利益共享。
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国内家电业供应链整合模式的构建分析
在对国内外家电业供应链整合模式进行比较分析的基础上，以战略模块、运作模块和绩效评估三大模块为基础，构建了国内家电业供应链整合的具体模式，以期提高国内家电业的总体市场竞争力。
标签：
家电业；供应链整合；模式构建
F25
1 国内外家电业供应链整合模式分析
1.1 国内家电业供应链整合模式分析
从国内家电业供应链整合模式的发展历程来看，从20世纪70年代至今，由于受到特定的市场环境以及流通渠道多元化的影响，我国家电业采用的大都是以家电制造商为核心的供应链整合模式，主要表现为以下两种模式：以家电制造商为核心的代理制模式及自建销售渠道模式。
这两种模式的出现与当时特定的市场环境密切相关，有其存在的合理性，在家电产品销售过程中也发挥出了积极的作用。
但同时也要看到这两种模式的弊端，总结来看，以家电制造商为核心的代理制模式的缺陷在于：在这种模式下，家电制造商、分销商和零售商均以各自利益为出发点，为了获取自身的最大利益就不惜采用各种手段去损害其他节点企业的利益，从而使得供应链各节点企业矛盾冲突不断，关系恶化；同时，在这种供应链模式下，其销售渠道延伸过长，不仅拉大了家电制造商与终端消费者的距离，不利于及时获取终端消费者的需求信息，导致市场灵敏度下降，还带来了较高的流通成本。
从20世纪90年代中期开始，家电业已经发展成为中国较为成熟的行业，以TCL、海尔等为代表的家电制造商凭借其自有资本，开始实施自建销售渠道的供应链整合模式，试图消除中间环节，以获取竞争优势。
然而，自建销售渠道有其自身的缺陷，主要体现在：资金投资过大，即为了实现“纵向一体化”的管理效果，将资金投入在了自己并不擅长的业务当中，如销售、运输、仓储等，不利于形成自身核心竞争力，同时也使得企业的运作风险大大增加，不利于企业的良性发展。
针对传统供应链整合模式暴露出的种种缺陷，中国家电业迫切需要探讨出一个适合中国家电业实际的新型的供应链整合模式，以提高中国家电业的整体竞争能力。
1.2 国外家电业供应链整合模式分析
从国外情况来看，美国作为家电流通业较为发达的国家，自20世纪50年代就开始了家电流通模式的变革，总体而言，逐渐由以家电制造商为主导的流通体制转向了以大型家电连锁零售商为主导的流通体制。
20世纪80年代以来，美国的家电零售业主要经历了高速扩张、行业整合和垄断竞争等阶段。
1979年和1983年电路城和百思买分别开设各自的第一家家电大卖场，到1996年，百思买超越电路城成为美国最大的家电连锁零售商，再到2001年，形成了以百思买为代表的家电零售业垄断竞争格局，最终确立了以大型家电连锁零售商为核心的供应链整合模式。
日本家电业供应链整合主要经历了以下几种模式：（1）垂直控制渠道模式，即以家电制造商为核心的供应链整合模式，家电制造商在整条供应链中处于绝对主导地位；（2）竞合模式，即家电制造商自建的销售渠道与零售商的销售渠道相互竞争的供应链整合模式；（3）战略合作模式，即家电制造商与零售商实施战略合作的供应链整合模式，在这种模式下，大型家电连锁零售商在家电供应链中的主导地位日益显现。
从日本家电业供应链整合的发展阶段来看，其整合模式由以家电制造商为核心逐渐过渡到了以大型家电连锁零售商为主导的供应链整合模式，双方最终建立了战略合作伙伴关系来参与市场竞争。
2 国内外家电业供应链整合模式的比较分析
通过国内外家电业供应链整合模式的比较，我们发现，与其它节点企业相比，最贴近终端消费者的大型家电连锁零售商具有显著的竞争优势，并最终成为了家电供应链的主导，其优势主要表现在处于供应链下游的大型家电连锁零售商，一方面拥有强大的分销网络，吸引着众多消费者的目光，占据着相当大的市场销售份额，从而使得上游的家电制造商不得不与之合作；另一方面，由于大型家电连锁零售商最贴近消费者，因此，在引领消费的同时，往往能够掌握消费者的个性化需求及销售数据信息等第一手的资料，这些资料对于整条家电供应链的运营来说是至关重要的，有利于供应链各节点企业及时调整或制定其经营策略，然而，这些资料又是供应链其它节点企业无法获取的。
沃尔玛的成功经验也充分表明：最贴近终端消费者的大型连锁零售商必将会在未来的供应链体系中处于核心地位。
3 国内家电业供应链整合模式的构建
3.1 国内家电业供应链整合模式总体框架
通过以上分析，我认为中国家电业应该采用以大型家电连锁零售商为核心，以消费者需求为导向的供应链整合模式。
该整合模式的目标就是要在先进的供应链管理理念的指导下，以大型家电连锁零售商为核心，以战略模块、运作模块和绩效评估模块为支撑，在着力提升供应链服务水平的基础上，显著降低供应链整体运作成本，最终实现双赢。
国内家电业供应链整合模式框架具体如图1所示。
在图1中，虚线方框内构成了包括原料供应商、家电制造商、家电连锁零售商以及终端消费者在内的一条完整的家电供应链，其中虚线代表信息流，实线代表实物流。
家电连锁零售商作为家电供应链上的核心企业，不仅承担着获取终端消费者需求信息，并及时、准确地传递给家电供应链上游企业，特别是家电制造商的重要功能，同时还担负着协助研发、有效组织物流的重要职能。
3.2 国内家电业供应链整合模式的模块分析
该供应链整合模式共包括有三大支撑模块，即战略模块、运作模块和绩效评估模块。
这三大模块之间是相辅相成的关系，从战略模块和运作模块的关系来看，战略模块是运作模块得以有效实施的前提与保障，运作模块是在战略模块的指导下进行的，而运作模块能否有效实施，直接关系到战略模块所确定的目标能否实现；从运作模块和绩效评估模块的关系来看，运作模块的实施效果需要由绩效评估模块来衡量，通过绩效评估，能够发现供应链运作中所存在的问题，进而为供应链下一步的运作指明努力的方向，加速战略目标的实现。
（1）战略模块。
战略模块主要体现在观念层面，要求家电供应链各节点企业在树立“协同与双赢”以及“以消费者需求为导向”等新观念的基础上，组建供应链战略联盟，共同制定供应链的整体战略目标。
（2）运作模块。
运作模块主要包括信息共享、物流运作、管理及研发、利益分配机制等四大层面的内容，每个层面解决的具体问题如下：
信息共享层面主要是通过构建供应链信息共享平台以及引进客户关系管理系统来实现各类信息，特别是终端消费者的需求信息在整条供应链内的有效传递，是实现供应链整合的关键。
物流运作层面主要是在有效的整合现有供应链内的各种物流资源的基础上，选择一个高效、经济的物流运作模式来承担整条供应链的物流运作，使得在提高物流服务水平的同时，降低物流运作总成本。
管理及研发层面主要是采用高效的供应链“协同管理”机制来确保供应链各节点企业的协同化运作，通过采用“协同研发”机制来显著提高家电产品的研发能力，以增强家电产品的市场竞争力。
利益分配机制层面主要是在充分考虑供应链各节点企业贡献程度的基础上，采用Nash协商模型来对供应链合作利益进行合理的分配，确保利益分配的公平、合理，它构成了供应链各节点企业协同化运作的保障。
（3）绩效评估模块。
绩效评估模块主要是采用先进的评估方法，即ECR评分表法，对供应链整合的具体运作状况实施评估，通过标杆管理，找出供应链运作中存在的问题以及有待改善的地方，从而为供应链各节点企业下一步的努力指明方向。
参考文献
[1]贾丹.我国家电行业供应链整合浅析[J].商场现代化，2005，（17）.
[2]孙衍林.中国零售业供应链管理的问题与对策[J].江苏商论，2006，（7）.
[3]谌小红.供应链整合研究综述[J].中国水运（学术版），2007，（11）.。