学校绩效考核案例ppt
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教师绩效管理与考核PPT课件( 63页)
二、实施绩效工资的基本原则是什么？
三个坚持： 坚持按劳分配、优绩优酬的原则； 坚持公开、公平、公正的原则； 坚持科学合理的原则。
三、实施绩效工资的重大意义
一是贯彻落实义务教育法的重要举措。2006年， 国家对义务教育法进行了重新修订，修订后的义务 教育法明确规定，义务教育是国家必须保障的公益 事业，义务教育教师的平均工资水平应当不低于当 地公务员的平均工资水平。义务教育学校实施绩效 工资，明确教师绩效工资水平按照教师平均工资水 平不低于当地公务员的原则确定，并随着公务员津 贴补贴的调整相应调整，为解决义务教育教师工资 收入问题提供了制度保障，既落实了义务教育法的 具体规定，也体现了人民政府依法行政的根本要求。
教师绩效管理与考核
主讲：上海市督学、上海市松江六中校长 徐旦泽
实施绩效工作的意义是什么？源自一、实施绩效工资应有的指导思想是什么？
以实施绩效工资为契机，推进义务教育均 衡发展，推进教师队伍建设，推进建立科学 长效的分配激励机制，吸引和鼓励各类优秀 人才长期从教、终身从教，促进义务教育事 业持续健康发展。
三、实施绩效工资的重大意义
三是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。2006 年，国家在机关事业单位工资收入分配制度改革过程中，明 确事业单位实行岗位绩效工资。绩效工资是事业单位工作人 员收入的重要组成部分，体现了事业单位的特点，加大了事 业单位搞活内部分配的力度，使工作人员收入与岗位职责、 工作业绩和实际贡献联系起来，增强了工资的激励功能。此 次国家优先在义务教育学校实施绩效工资工作，旨在建立健 全体现义务教育学校教师业绩与贡献的分配激励机制，有利 于规范义务教育学校分配秩序，理顺分配关系，充分发挥工 资分配的激励功能。
2、教育教学考核——主要考核教师从事德育、教学、教育教学研究、教师 专业发展的情况。 1）德育考核关注教师结合所教学科特点在学科课堂教学中渗透德育（如 爱国主义、集体主义、科学精神、人文精神和诚信、勇敢、自信等人格 教育）的情况； 2）教学工作重点考核教学工作量、教学准备、教学实施、教学效果，以 及组织课外实践活动和参与教学管理的情况（主要是备课、上课、作业、 辅导和测试评价等常规环节）； 3）教学效果的考核，主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教 育质量要求为依据，如《课程标准》（其中不能把升学率作为考核指标， 也不能只看考试成绩，而要注重“过程性”考察，特别是对培育心灵， 促进生命成长的育人效果的考察）），能引导教师关爱每个学生，特别 是学习上有困难或品行上有偏差的学生。 4）教育教学研究工作重点考核教师参与教学研究活动的情况（但要考 核教师是不是在研究自身教育教学、研究学生、研究课堂，解决实践性 问题） 5）教师专业发展重点考核教师拓展专业知识、提高教育教学能力的情 况（但要关注处于不同发展阶段教师的专业成长情况，如新手型教师、 成长型教师、成熟型教师）体现“区分性评价。
《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
学校教师绩效考核汇报PPT
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
中，有的是同性朋友，有的是异性朋友。当孩子与同性
绩效管理概述 朋友在一起学习、游戏时，父母往往比较放心；而一旦
发现孩子和某个异性朋友单独往来，就会视为早恋。其 实，在孩子们的世界里，无论是同性还是异性朋友，彼 此的友谊都是纯洁的。有时，孩子跟异性朋友在一起， 也许只
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
中，有的是同性朋友，有的是异性朋友。当孩子与同性
绩效管理概述 朋友在一起学习、游戏时，父母往往比较放心；而一旦
发现孩子和某个异性朋友单独往来，就会视为早恋。其 实，在孩子们的世界里，无论是同性还是异性朋友，彼 此的友谊都是纯洁的。有时，孩子跟异性朋友在一起， 也许只
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效考核(课堂PPT)
29.05.2020
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2）可供选择的考核主体（考核执行者）
考核执行者：直接领导
优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩；
（2）提供了对员工引导和监督的手段，增强控制力， 促进部门和团队的工作；
（3）为制定和实施下属的培训与开发计划打下基础。
缺点：（1）视野的局限性导致对员工绩效了解的片面性；
29.05.2020
21
4.4 考核者常见误差及其应对策略
（《实务》4—06~10，5—03~07 时间： 53分）
1. 晕轮效应（光环效应） 2. 逻辑误差 3. 趋宽、趋严、趋中误差 4. 首因效应 5. 近因效应 6. 偏见误差（定势） 7. 外界压力 8. 板块效应 9. 类己效应 10.溢出误差
5.可行性与实 用性原则
公开：目的、政策、制度、活动 开放：建立参与、监督、申诉、改进机制 考核结果及时向被考核者反馈 以提升员工能力和绩效水平为出发点
按期进行 持之以恒 建立规则 形成制度 可靠性：信度（避免考核者测量误差） 正确性：效度（测量内容反映真实绩效）
可行性：充分考虑限制因素、目标效益、潜在问题 实用性：考核方案、方法的设计适用于对象的特点
•自我考核：最了解情况，能启发主动精神 避免夸大成绩，掩盖问题
•客户考核：可提高服务质量和客户满意度
29.05.2020
宜作为辅助考核方法
17
N.2 案例讨论：
《谁是绩效考核的主体？》（P95 4-46） 练习与讨论题：
（1）该公司的问题的根源在哪里？ （2）你有什么办法能帮助王老板解决困惑？
问题的根源：
14
考核执行者：外部人员
优点：
能够监控外勤人员的行动； 能够加强与顾客、供应商的联系，增加相互信任。
绩效考核的常用方法PPT课件
BSC的制定与实施
总结词
制定BSC需要明确组织战略，设计合理的绩效指标，并建立有效的沟通与反馈机制。实 施BSC则要求持续监测、调整和改进，以确保绩效目标的实现。
详细描述
制定BSC的第一步是明确组织的战略目标，然后根据目标设计具体的绩效指标。这些指 标应具有可衡量性、可达成性和相关性。接下来，组织需要建立有效的沟通与反馈机制， 以确保员工理解和认同这些指标，并为之努力。实施BSC的过程中，组织需要持续监测
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KPI的实施与优化
总结词
实施关键绩效指标需要进行持续的监控 、反馈和调整，以确保指标的有效性和 准确性。同时，需要定期对KPI进行优化 和更新，以适应组织发展和市场变化。
VS
详细描述
在实施关键绩效指标的过程中，需要建立 有效的监控机制，对员工的绩效表现进行 持续跟踪和反馈。通过及时调整和优化KPI， 确保其能够准确反映员工的绩效表现，并 且在实际操作中具有可行性和有效性。同 时，需要定期对KPI进行优化和更新，以适 应组织发展和市场变化。通过持续改进和 优化关键绩效指标，能够不断提升组织的 整体绩效水平，实现组织的战略目标。
KPI的制定与选取
要点一
总结词
制定和选取关键绩效指标需要遵循SMART原则，确保指标 的具体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
要点二
详细描述
制定和选取关键绩效指标是绩效考核的基础和关键环节。在 制定和选取KPI时，需要遵循SMART原则，即具体性 （Specific）、可衡量性（Measurable）、可达成性 （Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Timebound）。通过这一原则，确保所选取的KPI能够客观、准 确地反映员工的绩效表现，并且在实际操作中具有可行性和 有效性。
绩效考核案例PPT课件
关键绩效考核指标（KPI）与考核法：
• 1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在 明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通 过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人 的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确 具体、可度量、可实现、具有时限性。根据 80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量 关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明 确，容易计算和衡量
(10%) • 5、 每日巡视门诊病人挂号及就诊情况，及时疏导病人(10%) • 6、 每日巡视各诊室、检查医护人员落实各项制度、常规、操作规
程(5%) • 7、 每日监督检查门诊卫生、秩序、安全、消毒隔离等情况并有记
录(10%) • 8、 门诊出现问题，及时与相关部门协调解决，保证门诊日常工作
正常开展(10%) • 9、 每月对各个专科门诊进行综合质量评分并于25日前提交质控部
• （2） 明确考核对象和第考2页核/共主21页体部门
Printable Page
医院战略分为三个层次： （1）总体战略 （2）业务战略 （3）职能战略
第3页/共21页
建立合理的奖金制度
•
奖金=30%业务部门平均奖金×个人岗位系数+60%业务部门平均奖金×绩效考核成绩百分比
•
“30%业务部门平均奖金×个人岗位系数”主要要防止科室内部恶性竞争，维护科室成员间团结协作的
直管院领导评价：
第7页/共21页
医务部
• 临床科室及相关人员评价 • 1、 临床医务人员对医务部工作满意程度（15%） • 2、 日常接待来访职工或其他人员的服务态度（10%） • 3、 接到紧急投诉或科室报告在30分钟内处理或电话回复处理情况、一
般医疗行政事务45分钟内处理完、未完成要向对方说明原因（10%） • 4、 对重大手术、急危重症、疑难病例等会诊或抢救的组织管理情况
绩效管理5个经典案例ppt课件
► 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地 答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把降落伞。”接 着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好， 也对了，给你一把降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么 简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出 来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上 有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅 游。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们 要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要 把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居 高不下。
6
2019/11/16
7
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺 陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变 制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英 国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
天行健 君子以自强不息 地势坤 君子以厚德载物
唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来 讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他 们的绩效管理的故事。
► 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞 ，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对 各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败 ，就自由落体，自己跳下去。
4
2019/11/16
5
这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定 把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国 政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送 犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没 有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多 装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿 到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管 不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后， 英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严 重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府 费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们 要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要 把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居 高不下。
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2019/11/16
7
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺 陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变 制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英 国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
天行健 君子以自强不息 地势坤 君子以厚德载物
唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来 讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他 们的绩效管理的故事。
► 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞 ，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对 各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败 ，就自由落体，自己跳下去。
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这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定 把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国 政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送 犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没 有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多 装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿 到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管 不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后， 英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严 重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府 费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
绩效考核工作汇报 ppt课件
校企合作：与江苏国光信息技术有限 公司、常州灵通展览用品有限公司、常 州霍克展示器材制造有限公司合作等51 家企业建设长期合作关系。 社会培训：全年社会培训1707人次， 全年社会培训收入440152元。
PPT课件
4
一、创先争优 和谐发展
一.加强领导班子建设和党风廉政建设
召开了领导干部廉洁自律专题民主生活会、党员民主生活会各1次； 召开了10次中心组政治理论学习； 组织全系教职工观看党风廉政警示教育片； 在系领导班子中实行职责范围内的党风廉政建设责任追究制度。
三、夯实基础 协调发展
5
PPT课件
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一.专业建设
7.教学资源库建设； 8.加强教材建设； 9.加强课程建设，推进教学设计， 提高教学质量； 10.积极参与各级各类技能竞赛， 构建校内专业技能竞赛体系。
三、夯实基础 协调发展
PPT课件
6
17
一.专业建设
11. 加强中外交流合作，与澳大 利亚南岸政府理工学院联合办学
获得通过，2012年开始招生。
PPT课件
12
一.专业建设
启动“产品造型设计”专业院级 特色专业建设点工作，完善工作 机制，启动课程建设和教材建设。
三、夯实基础 协调发展
2 产品造型设计专业经推荐和评审被 列入教育部、财政部正式启动的 “中央财政支持高等职业学校提升 专业服务能力”建设项目，正式成 为国家重点建设专业。
五.队伍建设
1.领导班子建设 坚持每月一次 中心组学习， 不断提高班子的 整体素质、领导 能力和管理水平， 做到理论联系
实际。
2.专业教师 队伍建设 坚持两周一次 教职工政治学习
3.辅导员 （班主任） 队伍建设
4.学生干部 队伍建设 通过举办新锐 训练营提高 团学干部和 班干部队伍的 组织管理能力。
绩效管理考核方案实操讲义(PPT 29页)
对下一季度资金使用情况作出详细规划与说明
参与人
副总考核本 部门经理
副总考核 其他部门
副总考核 本部门
副总考核本 部门经理
经理考核本 部门员工 经理、主管 副总
10
季度考核表构成
序号
考核项目（BSC ）
1
关键经济/技术/计划 指标
2 服务与协作 3 流程事务(任务项)
执行 4 团队与成长
维度指标
考核 权重 周期
解
堆
积
…… 2 1
…… 1
…… 2 1
…… 2 1
月月
月月
月
度度
度度
度
指指
指指
指
标标
标标
标
月月 度度 指指 标标
2020/1/20
8
绩效方案讲解
2020/1/20
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
《服务与协作考核表》 季度
《团队与成长考核表》 季度
《流程事务考核表》 月度 《员工工作考核表》 季度
《季度资金计划表 2》020/1/20
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值
每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重
副总考核 本部门
1.5
1
0.5
主管领导 评价得分
行为表现基本
行为表现与文化主张存在 差异
行为表现与文化主张相背离
参与人
副总考核本 部门经理
副总考核 其他部门
副总考核 本部门
副总考核本 部门经理
经理考核本 部门员工 经理、主管 副总
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季度考核表构成
序号
考核项目（BSC ）
1
关键经济/技术/计划 指标
2 服务与协作 3 流程事务(任务项)
执行 4 团队与成长
维度指标
考核 权重 周期
解
堆
积
…… 2 1
…… 1
…… 2 1
…… 2 1
月月
月月
月
度度
度度
度
指指
指指
指
标标
标标
标
月月 度度 指指 标标
2020/1/20
8
绩效方案讲解
2020/1/20
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
《服务与协作考核表》 季度
《团队与成长考核表》 季度
《流程事务考核表》 月度 《员工工作考核表》 季度
《季度资金计划表 2》020/1/20
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值
每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重
副总考核 本部门
1.5
1
0.5
主管领导 评价得分
行为表现基本
行为表现与文化主张存在 差异
行为表现与文化主张相背离
绩效考核(实验室检验)PPT课件
考核过程公开
确保考核过程中不偏袒任何一方，严格按照考核标准进行评价。
考核过程公正
对考核过程进行监督，确保考核的公正性和准确性。
考核过程监督
考核过程公平性
结果反馈准确
确保反馈结果的准确性，让被考核者了解自己的不足之处和改进方向。
改进机制有效
建立有效的改进机制，帮助被考核者制定改进计划，提高工作表现。
总结词
检验完成所需的时间
详细描述
检验效率是衡量实验室工作效率的重要指标，它涉及到从样本采集到出具检验报告所需的时间。检验效率越高，医生能够越早获得诊断依据，患者也能更快地得到治疗。
检验效率低可能引发的问题
医生无法及时获得诊断依据、患者治疗延误等。
提高检验效率的措施
优化实验室工作流程、采用自动化设备、提高检验人员的操作技能等。
检验效率
检验结果的可靠性
总结词
检验质量是衡量实验室检验结果稳定性和可靠性的重要指标，它涉及到同一份样本在不同时间、不同仪器或不同操作人员下的检验结果的一致性。检验质量越高，检验结果越可靠。
详细描述
医生对检验结果的不信任、需要重新进行检验等。
检验质量低可能引发的问题
加强实验室内部质量控制、定期进行仪器校准和比对、提高检验人员的素质和技能等。
06
绩效考核的挑战与对策
考核标准公正
确保考核标准公正，不偏袒任何一方，避免主观因素对考核结果的影响。
考核标准明确
制定明确的考核标准，确保所有员工都清楚了解考核的内容和要求。
考核标准可衡量
确保考核标准可衡量，能够客观地评价员工的工作表现。
考核标准制定
确保考核过程公开透明，让被考核者了解考核的流程和标准。
资源分配
确保考核过程中不偏袒任何一方，严格按照考核标准进行评价。
考核过程公正
对考核过程进行监督，确保考核的公正性和准确性。
考核过程监督
考核过程公平性
结果反馈准确
确保反馈结果的准确性，让被考核者了解自己的不足之处和改进方向。
改进机制有效
建立有效的改进机制，帮助被考核者制定改进计划，提高工作表现。
总结词
检验完成所需的时间
详细描述
检验效率是衡量实验室工作效率的重要指标，它涉及到从样本采集到出具检验报告所需的时间。检验效率越高，医生能够越早获得诊断依据，患者也能更快地得到治疗。
检验效率低可能引发的问题
医生无法及时获得诊断依据、患者治疗延误等。
提高检验效率的措施
优化实验室工作流程、采用自动化设备、提高检验人员的操作技能等。
检验效率
检验结果的可靠性
总结词
检验质量是衡量实验室检验结果稳定性和可靠性的重要指标，它涉及到同一份样本在不同时间、不同仪器或不同操作人员下的检验结果的一致性。检验质量越高，检验结果越可靠。
详细描述
医生对检验结果的不信任、需要重新进行检验等。
检验质量低可能引发的问题
加强实验室内部质量控制、定期进行仪器校准和比对、提高检验人员的素质和技能等。
06
绩效考核的挑战与对策
考核标准公正
确保考核标准公正，不偏袒任何一方，避免主观因素对考核结果的影响。
考核标准明确
制定明确的考核标准，确保所有员工都清楚了解考核的内容和要求。
考核标准可衡量
确保考核标准可衡量，能够客观地评价员工的工作表现。
考核标准制定
确保考核过程公开透明，让被考核者了解考核的流程和标准。
资源分配
相关主题
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关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
1000
99% 95%
900
88%
800
700
69%
600
500
400
300
200
100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
浴明媚的阳光，啜饮天地的甘露，领略无尖的清风，将 它们化成我身体里的每一个细胞。当然，我也准备经历 狂风暴雨，并在风
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
2020
学校绩效考核案例ppt
汇报人：某某某
地，背叛祖宗，多么可耻。可悲的人啊！明知道搬走是 错误的开始，但在金钱的诱惑下却忍不住一错再错。那 个站在村口远处孤独又恐慌的孩子，始终在告别，那些 我偷望过的人都不曾为他停驻，他曾经苦苦等待谁的回
绩 效 考 核 管 理 培 训 眸？是政府突然改变主意不征发土地？可是，总是一场
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
Байду номын сангаас
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
%
500
43
400 300
%
200
100
标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
空想。面对家乡的发展，昨天的生活已成为历史，在国 家政策的指引下，家乡的明天一定会越来越好。夜深了， 睡梦中有家乡泥土的芳香，勤劳的农夫赶着牛哞哞地叫， 我仿佛还听到
劳累了一天的父母那朴实，憨厚的鼾声。"情怀之树作
文900字
目 ;你一生只选择一种姿势;;站立。狂风袭来的时候我不肯
倒下，大雪压顶的日子，我不肯屈服；洪水肆虐的期间，
唱着永恒的真诚。站着，给大地一片绿荫；站着，给江 河一颗清纯；站着，给生命一声问候；站着，给城市一 缕温馨。不计荣辱，不计得失，一生的站立，只为报答
01 泥土的养育之恩，只为证明生命坚如磐石的精神。站成
一棵树。不平凡而不平淡的日子里，我不做娇艳欲滴，
绩效管理概述 夺人眼球的花朵。却要站成山谷里那沉静的树，我要淋
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
录 我不肯俯首；刀斧临头的黄昏，你不1肯折绩腰效。你管站理成概了述
一种情怀，一棵树，在岁月的长河中，书写着一段英雄
3
人生。茫茫大漠，一棵树站起来，是一座丰碑；巍巍青
山，千万棵树站起来，是一座长城；悠悠河岸，所有的
树站起来，是一条蛟龙；情怀之树在2时代绩的浪效潮管里理，实施 4
绩效管理应用 绩效考核方式