一篇文章看清企业核心竞争力的本质

一篇文章看清企业核心竞争力的本质

本文通过企业竞争层次分析，建立企业价值链控制力分析模型，并通过典型案例分析，论证了市场竞争优势由产业价值链控制力决定，企业核心竞争力的本质是价值链控制力。顾客价值最大化和资源稀缺是企业企业拥有价值链控制力

的关键因素，是企业持续保持竞争优势的基础。论述了企业如何通过实现顾客价值最大化和资源稀缺，拥有价值链控制力，形成企业的核心竞争力，从而确保企业获得持续的竞争优势，更好的生存和发展。文|卜中辉，新疆金风科技股份有限公司

1、引言在我们的日常经济生活中，产品越来越丰富，给我

们的生活提供了的越来越多的便利，从而促进了整个人类生活质量的提升！随着现代农业和物流业的发展，我们普通百姓可以比过去的皇妃吃到更多的新鲜瓜果；随着现代纺织业的发展，我们可以穿着比过去更加舒适贴身轻薄和健康的衣服；随着汽车、高铁、飞机等交通业的发展，天涯咫尺的梦想正在成为现实，时空距离对我们的约束越来越小；随着计算机、网络和手机等产品的出现，即时通信已成为我们日常生活不可或缺的标准配置。在享受这些产品给我们带来便利的背后，是无数给我们提供这些产品或间接提供产品的企业，是企业支撑了我们的经济生活，不但给我们提供了各类丰富

的产品，还提供了我们大多数人工作获取报酬的谋生岗位，企业是社会经济生活的基本经济组织。在我们享受越来越多丰富的产品，货比三家不断优化选择时，其背后是企业之间的市场竞争。曾经风光一时的传呼机、VCD、录像机等产品及企业都早已被人们淡忘；智能手机、网络购物、3D打印、混合动力汽车等产品正在逐步走入人们的生活。在市场的选择中，不断的有企业被淘汰，也不断的有新的企业诞生。满足人们生活消费偏好，能为顾客带来更大价值的企业，才会受到顾客的青睐，才能够生存和发展；否则，就会被遗弃。每家企业从诞生之日起，就在为赢得顾客和满足市场需求而不断努力，就在为生存和发展而在苦苦追寻和探索，就在谋求让企业长生不死的秘方。企业能发展到多大的规模，科斯（Ronald Coase）用交易费用学说解释了企业所能达到的边界；当企业内部的交易费用等于市场交易费用时，此时的企业规模就是企业的最大规模，超过此规模，企业由于运营管理能力不足就会发生亏损。在激烈的市场竞争中，企业诞生和消亡的速度惊人，企业如何做才能生存？能以怎样的速度发展？这些取决于企业的盈利能力，取决于企业在市场竞争中能否胜出。企业如何才能在市场竞争中取胜？如何取得竞争优势？普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)将企业能够持续取得竞争优势的能力称为企业的核心竞争力，那么什么是企业的核心竞争力，企业怎样才能获得核心竞争

力。2、企业的竞争层次企业要想赢得顾客的青睐，在市场竞争中胜出，必须有强于同行的竞争优势。从市场竞争层次看，企业竞争存在五个层次：1、拼价格；2、拼技术；3、拼标准；4、拼品牌；5、拼价值（价值链控制能力）。从市场竞争结构看，企业竞争者分为：领导者（占有市场份额40%左右）、挑战者（占有市场份额30%左右）、跟随者（占有市场份额20%左右）和弥补者（占有市场份额10%左右）。拼价格的典型案例是长虹发动的彩电价格大战，长虹凭借自身的规模经济优势，通过价格战，将许多规模、质量等实力较弱的企业淘汰出局。价格战是很多行业从粗放式发展走向集约化发展的必由之路，一般发生在行业从快速成长期向成熟期过渡的阶段。拼技术的典型案例是中国前期的彩电业，中国是彩电大国，但是由于缺少核心技术，机芯需从国外进口，导致彩电企业利润微薄；后来有些企业主动调整战略，投入资源搞研发，最终赢得了市场，现在国内彩电业成规模的企业一般都可以自主生产机芯，没有机芯技术的企业基本处于行业边缘，或已被淘汰。拼标准的典型案例是电信业，哪家企业处于行业领先地位，率先制定了行业标准，并拥有了一定的顾客群，后面进入的企业为了符合已有市场的规则，只能向标准制定企业购买使用权，并被标准制定企业牵着鼻子走，在竞争中处于弱势。拼品牌的典型案例是奢侈品行业，同样一个包，功能用料做工等差距不大，但是由于品牌不同，

LV、爱马仕等就可以比同类的包贵几十甚至上百倍；表面上是拼品牌，实际上比拼的是企业产品的功能、技术、质量、服务、美誉度等，是企业综合实力的较量。拼价值的典型案例是智能手机行业，苹果公司拥有智能手机产业价值链的控制权，从引导顾客需求的市场营销、研发技术、生产供应链、物流、服务等整个价值链，苹果公司拥有无人匹敌的控制力，从而拥有了产品定价权和价值链各环节的定价权，获取了整个价值链的高端利润（最大利润），价值链上其他企业分享

中低端利润；三星凭借自身实力成为智能手机市场的挑战者，联想、小米、华为等企业成为智能手机行业的追随者，但是其产品利润率远低于苹果公司。图1 企业的竞争层次从企业的竞争层次可看出，从上往下，上一层次的竞争都是包含下一层次的竞争，越往上，竞争要素和手段越丰富，竞争越激烈。一般小规模企业，一些为整机或成套设备配套生产零部件的企业处于拼价格、拼技术层次；一般具有规模和品牌，提供整机或整体解决方案的企业都处于向所有竞争层次都

覆盖的拼价值层次。诺基亚公司从一个造纸企业，历经100多年的发展，曾经连续15年荣登手机市场占有率第一，其

市值曾超过1000亿美元；是公认的传统功能手机行业霸主，其在功能手机上的技术优势，被公认为其核心竞争力。但是从2008年后，由于其对顾客消费偏好没有把握好，其以前

在功能手机市场上的技术、质量、品牌等竞争优势，没有在

智能手机上得到延续，被苹果、三星等公司在智能手机上超越，痛失行业领先地位，其市值曾跌到71亿多美元。短短5年间，一个历经风雨的百年老店，一个傲视群雄15年的行

业霸主，其市值蒸发近千亿美元。由此可见，市场竞争之激烈，曾经的行业领先者，不能准确的把握市场需求，准确的判断顾客的消费偏好，不能在行业价值链上拥有控制力，不能为顾客创造更大的价值，很快就会被市场所抛弃。价值链上的竞争，是全方位的竞争，是企业战略引导下资源优化配置的竞争，是价值链控制力的竞争；这种竞争速度更快，强度更大，企业失去价值链上的竞争优势，就会迅速被抛弃，曾经的行业霸主也会失去行业领先地位！3、价值链控制力

分析企业的价值链控制力和在行业中的地位，通过定价权能够最直观的表现出来。苹果公司在智能手机价值链上的控制力，以及苹果公司在智能手机市场上的领先地位，使得苹果公司拥有苹果手机充分的定价权。三星手机处于挑战者地位，因此三星的手机模仿追随苹果手机功能，并以性价比来赢得顾客，其定价始终比苹果同类手机低一个档次。联想、小米、华为等是手机市场的跟随者，其产品性能明显比苹果三星低一个档次，定价基本是参照市场同类产品和自身的成本加成定价，属于跟随定价，缺乏自主定价权。图2 价值链控制力分析模型图2是企业价值链控制力分析模型。由图可见，由于资源有限，企业不可能在所有的市场中进行资源配置，