工程设计绩效考核管理细则.doc
工程部绩效考核细则
工程部绩效考核细则一、绩效考核目标1.提高团队工作效率：通过科学合理的工作安排和有效的团队协作，提高团队整体的工作效率。
2.提升工作质量：确保工程项目的质量达到预期目标，减少工程项目的各类问题，提高客户满意度。
3.增强团队发展能力：通过培养人才、学习新技术和工艺方法，提升团队的技术和管理能力，为工程部门的发展提供支持。
二、考核内容1.项目管理能力：通过考核团队的项目管理能力，包括项目计划的制定、资源的调配、风险的预防和控制、问题的解决等，评估团队在项目管理方面的能力和表现。
2.工作质量：考核团队在工程项目中的质量控制能力和工作质量，包括项目进展是否按时完成，成果是否符合要求，问题是否及时解决等。
3.团队协作能力：考核团队成员之间的协作和互助精神，包括沟通能力、合作能力、问题解决能力等。
同时也要考核团队与其他部门之间的协作能力，包括与设计部门、采购部门、销售部门等的协作。
4.技术和专业能力：考核团队成员个人的技术能力和专业知识，包括工程设计能力、工程开发能力、新技术的学习和应用等。
5.工作态度：考核团队成员的工作态度和责任心，包括工作积极性、工作主动性、团队精神等。
三、考核方法1.目标设定：根据公司的战略目标和工程部门的实际情况，制定考核指标和绩效目标，明确要求和期望。
2.考核评分：根据考核指标和绩效目标，对团队成员进行评分。
评分可以通过直接上级评估、同事互评、客户满意度调查等多种方式进行。
3.绩效面谈：在考核过程结束后，对团队成员进行绩效面谈。
面谈内容包括总结和评价过去一段时间的工作表现，确定个人发展计划和目标，共同探讨如何提升绩效。
4.奖惩措施：根据绩效评定结果，对团队成员进行奖惩措施。
对于表现优秀的团队成员，可以给予奖励和晋升机会；对于表现不佳的团队成员，可以进行培训和警告等。
四、考核周期和频次绩效考核可以根据实际需要进行，一般可以按照年度、半年度或季度进行。
同时，也可以根据重要项目的进展情况和团队成员的工作表现进行临时性的考核。
业绩提成管理细则
业绩提成管理细则公司按业绩提成的岗位人员分设计总监、主任设计师（设计师）、效果图制作员、CAD绘图员、预算员、业务经理、业务员共七个岗位，设计总监与主任设计师中分有底薪与无底薪两种操作方式。
考核业绩评定标准：1)签订施工合同，并缴纳首期工程款并到账；2)签订施工合同，而未缴纳首期工程款的，业绩计入缴纳首期工程款的当月；3)甲方代购主材款均不计入业绩内。
无底薪设计师薪资管理办法无底薪设计师按业绩领取提成，公司不发放标准工资，具体操作办法如下：1、试用期六个月，试用期满公司提供社保；2、家装设计提成（设计师提成比例）：3、属项目经理回头单，设计师提成比例降1%；4、属设计师或者项目经理回头单，设计师或者项目经理提成比例按3%计算，提成基数同上5、公装设计提成：按公司提点，减税、回扣等有关费用后的利润的25%计算设计师提成。
如属项目经理回头单，设计师提成按分公司提点，减税、回扣等有关费用后利润的20%计算。
属设计师或者项目经理回头单，设计师或者项目经理按8%计算业务提成，提成基数同上；6、提成发放：①家装提成发放：签署施工合同收取第二期工程款时，按合同产值乘以5%的50%预支提成，由分公司出纳发放。
②公装提成发放：能达到家装利润的公装工程,按家装方式结算，如工程按公装方式结算，设计师预支提成在收到二期工程款后按应支提成50%的一半（即四分之一）支付。
人民币20万以上公装工程的设计师预支提成，根据具体情况单独协商办理；③工程结算完毕，按实际结算总额扣除税与管理费及减去所应承担的有关费用并扣减已经发放提成部分后，于每月发放工资时间集中发放；有底薪设计师（主任设计师）薪资管理办法有底薪设计师的薪资待遇=底薪+提成，具体操作办法如下：1、试用期六个月，试用期满公司提供社保，试用期内与试用期满底薪一样：2、施工图、效果图制作费、预算费由公司统一支付。
3、效果图费用支付标准：a、以签单的效果图制作标准，套房2张、复式3张、别墅4张。
绩效考核实施细则(工程管理部)
工程管理体系绩效考核实施细则一、总则绩效考核指标源自岗位职责的提炼；工程管理体系绩效考核重点为进度和质量指标；项目里程碑、1级及2级节点计划由运用管理部统一制定，项目3级及专项计划由工程管理部（项目管理部）制定并备案到运营管理部，作为考核的依据。
公司所有的计划考核数据由运营管理部负责收集。
二、工程管理体系的考核方向三、岗位考核指标说明1、工程副总考核指标说明2、工程管理部经理3、工程管理部土建副经理4、工程管理部安装副经理5、工程管理部报建副经理6、工程管理部维修工程师（按土建和安装专业方向设置指标和目标）7、工程管理部文员8、工程管理部档案管理员9、项目管理部经理10、项目管理部副经理（按土建和安装管理方向设置指标和目标）11、项目管理部工程师（按土建、安装、景观和装饰设置指标和目标）12、项目管理部资料员四、指标计分方法明绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。
本次设定考核指标的计分方法有五种：分档计分法、否定法、扣分法、定性评价法。
下面分别介绍本次绩效考核方案中用到的几种计分方法：1、分档计分法分档计分法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数（含时间维度和完成比率维度）。
例如：项目开发节点计划———北石桥会所土方开挖（待拆迁）的计分方法✓5分：提前完成任务；✓4分：按时完成任务；✓3分：延迟10天内完成，但不影响后续节点；✓0分：延迟10天以上或影响后续节点。
2、扣分法扣分法是针对标准分进行减扣的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，扣分方法在本次绩效考核方案中包含俩种情况：（1）该项指标计入权重：例如：项目管理部资料员——保证公司各部门沟通文件及时传递（权重设定为10%）的计分方法，根据延误次数累计扣分✓公司各部门沟通文件每传递延误1次，累计扣0.1分，扣完5分为止。
该项加权得分为实际得分*权重。
建设单位工程部门绩效考核制度
建设单位工程部门绩效考核管理制度第一章总则第一条目的一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体管理水平和经营业绩；二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察沟通，增进管理人员与上级主管领导间的相互了解；三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管理人员的责任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提高工作业绩和工作效率，另一方面强化管理人员自我激励与自我约東，促进优秀管理人员脱颖而出；四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情況，从而有的放矢地进行培养与教育，实现工程部资源的优化配置。
第二条原则一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考核，但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价；二、“强制分布，末位淘法”的原则，必须根据考核的标准，科学有效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力；三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的权威性；四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进行反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人员进行绩效提升。
第三条适用范围本规定适用于工程部的全体管理人员。
第二章绩效考核体系综述第四条绩效考核指标工程部按照上级领导制订的年度管理目标进行全面考核，同时将管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的日标管理和实施，以保障公司整体经营目标的实现。
第五条绩效考核内容一、绩效考核主要包括:①业绩考核，②能力考核，③品性考核；二、业绩考核(即岗位绩效考核)是对管理人员工作目标完成情况的定量考核，考核注重的是结果，即检查管理人员是否完成工作目标；三、能力及品性考核的是对管理人员工作能力与工作态度的定性评价，评价注重的是过程，即评价管理过程中被评价者的价值观、行为表现、管理能力、执行能力、思维能力等；四、采用考核与评价相结合的方式，可对管理人员工作业绩，工作能力和工作态度进行综合全面的评定；第六条绩效考核的周期每月考核一次，每季度为一个考核周期。
工程设计企业绩效考核细则
工程设计企业绩效考核细则1. 引言工程设计企业绩效考核是评估企业内部工作表现和业绩的重要手段。
本文档旨在制定一套完整的绩效考核细则，以确保公正、客观和可衡量的考核体系。
2. 考核指标2.1 项目完成情况：考核项目的进展、质量和效率。
2.2 客户满意度：考核企业在项目实施过程中对客户需求的理解和满足程度。
2.3 团队合作与沟通：考核团队成员之间的合作和沟通能力。
2.4 资源利用效率：考核企业在项目实施中使用资源的效率和节约情况。
2.5 创新能力：考核企业的创新思维和创造力。
2.6 安全与环保：考核企业在项目实施过程中对安全和环保的重视程度。
3. 考核方法3.1 量化指标：使用具体的数据和指标进行考核，如项目进度、客户评分等。
3.2 主观评价：通过定期的团队评估或领导评估考核团队成员的表现。
3.3 客户评价：邀请客户参与评价，收集客户对企业的满意度反馈。
4. 考核周期和频率4.1 考核周期：每年进行一次绩效考核。
4.2 考核频率：根据项目进度和实际情况，可能在项目进行期间对相关指标进行定期考核。
5. 考核结果和奖惩措施5.1 考核结果：根据考核指标的综合评估，给出相应的绩效评级。
5.2 奖励措施：对绩效优秀者进行奖励，可包括薪资调整、晋升等。
5.3 处罚措施：对绩效不达标者进行相应的处罚，如减薪、降职等。
6. 考核流程6.1 制定绩效考核指标和标准。
6.2 收集考核数据和信息。
6.3 进行考核评估。
6.4 审核和确认考核结果。
6.5 给出奖惩措施并执行。
6.6 反馈和改进。
7. 考核责任人绩效考核的责任人包括项目经理、团队负责人和企业领导层，各自负责不同程度的考核工作。
8. 结论绩效考核是工程设计企业管理的重要环节，能够帮助企业提升整体工作质量和效率。
制定完整的考核细则，合理设置考核指标和标准，并进行公正、客观的评估，将有助于推动企业的持续发展和创新能力提升。
工程设计绩效考核管理细则
工程设计绩效考核管理细则一、考核目标二、考核内容1.项目进展：评估工程设计人员在项目进展方面的表现，包括项目计划的合理性、进度控制的准确性，项目阶段工作的完成情况等。
2.设计质量：评估工程设计人员的设计方案、绘图、计算等工作的质量，包括设计思路的创新性、方案的可行性、图纸的准确性等。
3.团队协作：评估工程设计人员在团队中的协作能力和合作态度，包括与其他岗位人员的沟通交流、合作配合等。
4.专业技能：评估工程设计人员在专业技术方面的熟练程度和提升情况，包括对行业标准和规范的掌握、新技术的学习应用等。
5.创新能力：评估工程设计人员的创新思维和创造性的工作成果，包括新工艺、新技术的应用，解决问题的能力等。
三、考核方式1.定期考核：每年进行一次全员考核，将考核结果作为个人绩效评定的重要依据，涉及的内容包括项目进展、设计质量、团队协作、专业技能和创新能力等。
2.项目考核：每个项目结束后，针对参与该项目的工程设计人员进行项目考核，以评估个人在该项目中的表现和贡献。
3.自评和互评：每个工程设计人员需要对自己的工作进行自我评价，并进行互评，对其他团队成员的工作进行评价，以促进相互学习、改进和提高。
四、考核指标1.项目进展方面可以使用的指标包括项目进度完成情况、提前或延迟完成的数量、工作量的完成情况等。
2.设计质量方面可以使用的指标包括图纸的准确性、方案创新性、计算结果的准确性等。
3.团队协作方面可以使用的指标包括与其他岗位人员的沟通反馈、合作配合的情况等。
4.专业技能方面可以使用的指标包括对行业标准和规范的掌握程度、新技术的学习应用情况等。
5.创新能力方面可以使用的指标包括是否提出创新的工艺、方法或解决问题的能力等。
五、考核结果和奖惩1.考核结果将以等级的形式进行评定，包括优秀、良好、合格和不合格等。
2.优秀和良好的人员将获得相应的奖励，如奖金、晋升等。
3.合格的人员将继续保持原有的薪资和职务，进行必要的培训和提高。
绩效考核评分标准和细则办法
绩效考核评分标准和细则办法绩效考核评分标准和细则办法【篇1】1、考核目的为确保产品研发目标的达成，推动研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
2、考核原则公平公正原则3、薪资结构3.1工资结构工资结构=标准工资+项目绩效奖金3.2项目绩效奖金为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的研发能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。
项目负责人及成员参与项目奖金分配。
4、绩效考核方案项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金，长周期项目设置项目关键节点进行评审。
具体操作方案如下：4.1项目绩效4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作;为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目绩效考核制度。
4.1.2由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。
报送总裁审批，人力资源部门进行项目备案。
4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为五部分：项目成本改进、项目完成进度控制、项目完成质量、项目研发费用控制、项目技术难度。
其中：A项目成本改进：成本降低百分比，参考成本降低的难度。
B项目完成进度控制：由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时间进行对比;综合考评整个项目的完成情况。
如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度无法达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。
C项目完成质量控制：由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。
D项目研发费用控制：结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。
E项目技术难度：从技术复杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。
F部门负责人担任项目考评人，对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。
4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。
工程部绩效考核评分标准
工程部绩效考核评分标准一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立. （一)项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。
项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织,对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。
对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。
部门战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求,基本体现在五大指标之中.另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些,还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。
但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容. 1、生产技术绩效考核指标体系施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求,建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。
进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和部门创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
工程造价企业绩效考核细则
工程造价企业绩效考核细则1. 考核目的工程造价企业绩效考核的目的是评估企业在工程造价管理中的绩效表现，为企业提供评估参考，帮助企业发现问题，优化管理，提升绩效。
2. 考核指标（1）项目收入与成本管理：评估企业在项目收入与成本管理中的绩效表现，包括项目收入的实现情况、成本的控制能力、成本与效益的匹配程度等。
（2）工程造价咨询服务质量：评估企业的工程造价咨询服务质量，包括报告编制的准确性、专业性、及时性等。
（3）项目管理能力：评估企业在项目管理能力方面的绩效，包括进度控制能力、风险管理能力、资源管理能力等。
（4）客户满意度：评估企业在客户满意度方面的表现，包括客户评价、投诉处理等。
（5）创新能力：评估企业在工程造价管理中的创新能力表现，包括技术创新、管理创新等。
3. 考核方法（1）定量指标评估：通过对项目收入、成本管理等指标的统计分析，评估企业的绩效表现。
可以采用比较分析、趋势分析等方法，将企业的绩效与同行业企业进行对比，找出企业的优势和劣势。
（2）定性指标评估：通过对工程造价咨询服务质量、项目管理能力、客户满意度等指标的定性评价，评估企业的绩效表现。
可以采用客户满意度调查、评审意见等方式，获取相关信息，并进行评估分析。
（3）综合评估：将定量指标和定性指标结合，进行综合评估，综合考虑各项指标的权重，得出最终的评估结果。
4. 考核结果应用（1）评估企业绩效：通过绩效考核，评估企业在工程造价管理中的绩效表现，帮助企业发现问题，进行问题整改和管理优化，提升企业的绩效水平。
（2）激励机制设计：根据考核结果，设计激励机制，鼓励员工积极工作，提高工作质量和效率。
（3）提升客户满意度：通过考核结果，发现客户满意度低的问题，并加以改进，提升企业的服务质量和客户满意度。
（4）定期评估与调整：定期进行绩效评估，及时发现问题并进行调整，确保考核制度的有效性和科学性。
综上所述，工程造价企业绩效考核细则是一项重要的管理工具，通过多维度的考核指标和科学的评估方法，能够客观评估企业在工程造价管理中的绩效表现，帮助企业实现持续改进和发展。
工程项目绩效考核管理制度
1 总则为完善集团公司绩效考核制度，确定项目经理部承包协议对项目部日常工作的指导作用，以安全、质量、工期为基础并强调经济性指标对项目经理部日常管理工作过程中的指导性意义，特制定本考核管理办法。
2 适应范围：本制度适应于集团公司所属项目经理部（以下简称项目部）。
3 考核依据：项目管理各项制度规定4 考核类型项目部的考核分为过程兑现考核、月度考核。
4.1 过程兑现考核4.1.1 考核指标根据项目里程碑节点或关键工期节点，结合项目利润完成情况、项目收入完成情况、工程质量、安全、工期目标完成情况、工程物资管理情况、工程款回收情况、管理费用控制情况等。
4.1.2 考核方式及流程工程项目在施工过程中，项目部按照约定的兑现条件，按照管理权限向集团公司填报《项目施工过程兑现考核报告书》；经集团公司财务部、工程部、成本部、商务部、物资部及集团分管领导30日内完成审核，并报送集团总裁审批。
4.2 月度考核4.2.1 考核指标集团公司对项目部月度考核包括经济类指标和工程类指标，两项指标分别进行考核并对考核结果分别应用；工程前期准备阶段、工程收尾阶段至项目解体期间或特殊情况下未考核的工程项目，可对项目部经济指标每月进行考核，经济类指标考核的按得分率计算项目部考核得分。
经济类和工程类指标权重及考核责任部门具体如下：经济类考核指标权重占比40%，各项指标设置权重比及考核责任部门如下工程类考核指标权重占比60%，各项指标权重比及考核部门如下4.2.2 工程类考核特别说明：发生下列重大事项对项目生产甚至公司经营产生严重影响的，该项考核一票否决，该项得分均按照0分计：4.2.2.1 进度考核：项目工期关键节点未按期完成的；因项目管理问题，导致项目因工期原因被投诉、罚款、考核末位；因安全、质量等其它原因导致项目被主管部门停工，影响项目工期的；公司确定的项目重要节点未按期完成的。
4.2.2.2 安全考核发生人员死亡的生产安全责任事故；发生没有人员死亡的生产安全责任事故，但对企业造成恶劣影响或较大经济损失的。
工程项目绩效考核管理办法
工程项目绩效考核管理办法第一章总则第一条工程项目是企业发展效益之源，生存发展之基。
加强工程项目绩效考核是推进项目管理主体责任落实、推动创效目标实现的重要手段。
为了推动企业经济安全、持续稳健发展，构建机制科学、体系完善、奖罚到位的项目绩效考核模式，调动项目管理人员的积极性和主动性，引导工程项目不断提升管理水平，经研究，特制定《工程项目绩效考核办法》。
第二条本办法所称的工程项目绩效考核是指对项目施工建设和管理成果的综合评价。
第三条工程项目绩效考核的工作目标。
建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合，责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系，促进工程项目创效能力不断提升。
第四条工程项目绩效考核的基本原则。
（一）过程考核与终期考核相结合。
对工程项目的考核兑现，以终期考核为主，过程考核为辅。
通过监督考核确认项目能够实现利润，可在过程中实行预兑现、最终整体考核兑现。
（二）突出重点与简化操作相结合。
查找项目管理短板，提高重点指标考核权重，把控项目管理关键环节。
简化考核指标计算过程，减少考核工作流程，注重精准计算结果，追求考核实效，实现项目自我评价、自我考核与绩效考核相结合。
（三）实事求是与公开公平相结合。
根据实际业绩与目标业绩的比较，确定工程项目的绩效考核结果。
考核过程透明化、制度化，考核结果公开化。
建立对工程项目绩效考核结果的复核机制，保证业绩考核结果的真实性、可追溯性和客观公正。
（四）刚性兑现与严格奖惩相结合。
考核结果与绩效薪酬挂钩，考核兑现及时到位，切实促进项目管理水平提升。
第五条本办法适用于所有开工建设的工程项目。
第二章考核机构与对象第六条工程项目绩效考核的管理职责。
工程项目的绩效考核组织体系由集团公司、工程项目实施单位两级组成，分别履行相应职责。
（一）集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。
主要负责贯彻集团公司有关决定；研究制定结合实际、相对统一的工程项目绩效考核办法；监督工程项目实施单位全覆盖地开展工程项目绩效考核；总结推广工程项目绩效考核先进经验。
工程建设项目管理绩效考核办法
工程建设项目管理绩效考核办法第一章总则第一条为了科学、合理地考核内河水运工程建设项目的管理工作，提高工程建设的管理水平，依据国家及交通部相关法律、法规、标准和规定，结合内河水运工程建设特点制定本考核办法(以下简称《办法》)。
第二条本办法适用于内河航道整治、航道疏浚、航运枢纽、过船建筑物、港口工程及附属设施等建设项目管理的绩效考核。
第三条绩效考核工作实行统一领导，分级管理。
交通部对全国内河水运工程建设项目管理的绩效考核实行统一管理，并组织全国范围内在建项目管理的绩效考核工作。
各省级交通行政主管部门负责本行政区域内的内河水运工程在建项目管理的绩效考核工作。
第四条绩效考核工作应遵循公平、公正、真实的原则，在综合评价的基础上进行打分。
第五条项目单位以及勘察、设计、施工、监理等单位应积极配合绩效考核工作，认真提供相应资料，并对资料的真实性负责。
第二章组织程序第六条绩效考核在自查的基础上进行抽查。
交通部制定全国内河水运工程项目管理年度绩效考核工作计划和方案，组织开展全国范围内的绩效考核工作。
省级交通行政主管部门每年对管辖范围内的内河水运在建项目进行绩效考核，考核覆盖率应达到在建项目的80%以上，本年度考核工作报告于年底前上报交通部。
对于考核过程中发现的重大事件应及时报部。
项目单位原则上至少每年组织二次项目管理情况的自查工作，并形成书面意见上报上级主管部门。
第七条各级交通行政主管部门在开展考核工作中，应成立由管理部门和有关专家组成的考查组，具体落实考核任务。
考查组一般不超过6人。
第八条考查组工作程序可按下列进行1、听取各被检单位自查情况报告；2、听取项目质量监督部门报告；3、查看工程现场，有必要可进行抽查检测；4、查阅有关档案、文件资料；5、按照绩效考核办法的内容进行检查；6、与项目单位及勘察、设计、施工、监理等单位交换意见；7、考核小组形成检查意见；8、考核结束15日内，提交考核报告。
第三章考核内容第九条绩效考核包括综合管理、质量管理、进度管理、资金管理、安全管理、廉政建设、工程资料等方面内容。
工程师设计常规量化考核细则
工程师设计常规量化考核细则1. 背景设计工程师在工程项目中起着重要的作用，他们的工作质量直接影响着项目的成功与否。
为了更客观地评估设计工程师的工作表现，我们制定了以下的常规量化考核细则。
2. 考核指标2.1. 设计质量- 设计准确性：设计是否符合项目需求和要求，是否能够满足实际应用的功能和性能要求。
- 创新性：设计是否具有创新性和独特性，并能提供有效的解决方案。
- 可行性：设计方案是否可行，是否易于实施和操作，是否具备良好的可维护性。
2.2. 项目管理- 进度管理：按时完成设计工作，是否能够合理安排时间和任务，是否能够应对紧急情况并妥善处理。
- 资源利用：合理利用项目资源，包括时间、人力、材料等，避免浪费和不必要的成本支出。
- 团队合作：与团队成员密切合作，有效沟通协调，共同推进项目进展。
2.3. 客户满意度- 响应能力：及时响应客户的需求和问题，积极解决客户的疑虑和困难。
- 专业服务：提供专业的技术支持和咨询，满足客户对设计工程师的专业要求。
- 质量控制：确保设计工作质量符合客户的期望和标准，不断提高满意度。
3. 考核流程3.1. 设定目标在每个考核期开始时，确定具体的考核目标并与设计工程师进行沟通和确认。
3.2. 考核评估使用上述考核指标对设计工程师进行定期考核评估，建立评估记录，包括工作质量、项目管理和客户满意度等方面的评价。
4. 评价标准根据每个考核指标的重要性，可以设定相应的评价标准和评分体系。
评价结果直接影响设计工程师的绩效评估和晋升机会。
5. 反馈和改进根据每次考核评估结果，及时向设计工程师提供反馈，指出优点和改进的方向。
同时，采纳合理的改进建议，提高设计工程师的工作能力和效率。
6. 结论通过制定工程师设计常规量化考核细则，我们能够更客观地评估设计工程师的工作表现，促进其工作质量的提高，并有效推动项目的成功实施。
同时，设计工程师也能够清晰了解自己的工作目标和方向，提升个人能力和职业发展。
工程建设考核细则
工程建设考核细则工程建设考核细则是指在进行工程项目的实施和完成过程中，对工程进展和质量进行评估和考核的规范性文件。
通过建立科学、合理、公正的考核细则，可以提高工程项目的质量和效率，保证项目的顺利进行。
下面是一份工程建设考核细则的模板，供参考：一、项目背景（简要说明该项目的背景和目标）二、考核范围（明确考核的对象和内容）三、考核指标（列举具体的考核指标及其权重，例如工期完成情况、工程质量评定、安全生产、环境保护等）四、考核方法1.组织考核会议：定期召开考核会议，对项目进展、质量问题以及相关人员进行评估和考核。
2.项目现场检查：定期进行项目现场检查，评估工程进度、安全措施、施工质量等情况。
3.质量评估：对完成的工程节点进行质量评估，包括检查工程图纸、验收经过等。
4.监督检查：委托第三方机构进行监督检查，保证考核结果的客观性和公正性。
5.高风险问题处理：对于出现的高风险问题，及时调整施工计划，做到风险事前预防和事后补救。
五、考核频次（明确考核的时间节点和频率）六、考核结果1.考核等级划分：设定考核等级划分标准，根据项目的完成情况、质量评估等指标给出相应的等级。
2.考核结果通知：将考核结果及时通知相关人员，包括项目负责人、施工人员等。
七、奖惩机制1.奖励制度：对于在工期、质量、安全等方面表现优秀的单位和个人给予奖励，如表彰、奖金等。
2.惩罚措施：对于在工期、质量、安全等方面存在问题的单位和个人，采取相应的惩罚措施，如扣款、追责等。
八、管理责任（明确各级中层管理人员的责任和权力）九、考核总结与改进1.考核总结：每个考核周期结束后，进行考核总结，总结出存在的问题和改进方向。
2.改进措施：根据考核总结的结果，制定相应的改进措施，提高工程的质量和效率。
以上是一份工程建设考核细则的模板，可以根据实际情况进行相应的调整和完善。
考核细则的建立需要参考法律法规和相关标准，确保其科学性和合理性，同时要注重适应各个不同工程项目的特点和需求。
绩效考核管理制度文库
某某公司绩效考核管理制度2011—8—20 2011—8—26 绩效考核管理制度第一章总则第一条宗旨为建立有效的激励约束机制，更好地激发员工的积极性与创造性，提高企业人力资源效率，持续提升员工绩效，推动企业实现经营目标，增强企业核心竞争力，结合本公司实际情况，特制定本绩效考核制度。
第二条作用绩效考核是以企业发展战略为导向，规范员工行为，以科学、准确、实用的评价工具为手段，多维度评价员工绩效的人力资源管理方法。
绩效考核结果是确定薪酬福利分配、岗位调整、培训发展及劳动合同签订等方面的重要依据。
第三条理念以目标计划、量化任务为基础，以绩效的提高为目标，以业绩衡量标准、指标对绩效进行考核，强调绩效的达成，及其过程管理，而不是简单的结果评价。
第四条原则公开、公正、公平。
依据事实评价，考核者应以客观事实为考核依据，不可意断妄测；考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者；对考核内容以外的事实和行为不进行评价。
对考核结果进行正式的反馈和双向沟通；被考核者有权了解绩效考核的规则、程序和办法，并对被认为不公正的绩效考核结果进行申诉。
突出业绩、量化评价；突出重点、便于操作；及时激励、广泛应用。
第五条适用范围本制度适用于某某公司全体员工。
第二章考核目的第六条通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工，提升能力的目的。
第七条加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
第八条客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、人才培养、职务晋升等人事决策提供依据。
第九条反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任、促进其指导、帮助、约束与激励下属。
第三章考核理念第十条以岗位目标为基础，以行为及可衡量的工作成果为依据对绩效进行考核，强调绩效的达成。
第十一条以绩效的提高为目标。
第十二条强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
第四章考评组织第十三条公司成立绩效考核领导小组，由总经理、各级分管副总、各部门经理组成。
工程部绩效考核细则
⼯程部绩效考核细则⼯程部绩效考核细则⼀、⽬的(⼀)为建⽴有效的监督激励机制，考核员⼯素质、能⼒与其职务、岗位的匹配情况，合理使⽤⼈才，提⾼员⼯素质，激发员⼯潜能和⼯作热情，制定本细则。
(⼆)考核的⽬的在于全⾯了解员⼯⼯作业绩，对员⼯进⾏定性、定量的分析和评价，为员⼯的岗位调整、流动、培训和岗级调整、奖惩提供依据。
(三)通过考评，逐步完善优化公司的组织与管理，实现⼈员的优化配置，促进公司⼈⼒资源开发、管理与合理使⽤，建⽴⾼素质、精⼲、⾼效的员⼯队伍。
⼆、适⽤范围本细则适⽤于公司⼯程部正式员⼯。
试⽤期员⼯不参与考核。
三、岗位职责(⼀)分管副总1、在总经理的领导下，主管公司⽣产、技术和安全⽅⾯的⼯作。
2、领导主持⼯程项⽬投标书的⽂件编制和评审⼯作。
3、领导⼯程部做好项⽬设计、图纸会审、技术交底，确定公司年、季、⽉⽣产计划，制定远景规划。
4、负责公司技术和施⼯管理⼈员的素质培训⼯作，有计划地培养提⾼技术业务⽔平。
5、贯彻上级颁发的技术、质量⽅针政策、法规和标准，结合企业实际，制定实施细则并监督检查执⾏的情况。
6、做好质量认证⼯作。
7、定期主持召开⽣产例会，检查⽣产进度、⼯程质量，解决施⼯中出现的各种问题。
8、组织领导对⽣产计划、技术、质量各项经济技术指标执⾏情况的统计资料收集整理，进⾏考核与分析，及时向总经理提供分析报告，不断提⾼企业管理⽔平。
9、审查批准各种有关⽣产、技术⽅⾯的计划，检查计划的执⾏情况。
10、对重⼤⽣产责任事故、技术质量事故，有权追究责任，提出处理意见，有权临时处理⽣产技术上重⼤问题。
11、完成公司总经理交办的'其它⼯作。
(⼆)总⼯程师1、总⼯程师全⾯负责⼯程部的⽇常管理⼯作。
2、协调好实际、施⼯、监理各单位之间以及与公司其他部门之间的⼯作。
3、图纸会审和设计交底，组织审查施⼯组织设计、施⼯⽅案、进度计划、发现问题及时协调解决。
4、协助审核预算、签证⼯程质量和进度部位，检查付款申请与进度是否相符。
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工程设计绩效考核管理细则（草案）
一、电源类
1．设计工作核定
1.1所有电气设计均折算为综合设计指数，综合设计指数基准为1，综合设计指数基准1定
义如下：
1.1.1典型单充单蓄电池组100Ah直流系统，充电屏、馈电屏、电池屏各1面，采用直流C
型装置。
标准配置：总控装置IDC-200C 1个，
充电模块10A 5个及以下，
降压硅链20A一个，
12V/100AH电池组18只，
直流绝缘监察装置IJC-100C 1个，
3KV A逆变电源1个，
DC/DC48V20A通信模块2个，
馈出线开关，63A及以下直流微型断路器共48只。
1.1.2其技术协议书内容清晰，要求明确，设备配置基本无问题，经一般性设计确认即可下
单生产。
1.1.3下单设计资料包括材料清单、订屏图、接线图、必要的技术交底单等。
1.1.4综合设计指数包括技术协议输入评审、接线图纸设计、沟通修改确认、开孔图设计下
发、材料清单整理下发、接线图纸审核下发等内容。
1.2电源类电气设计综合设计指数折算表
特别说明：
三充双蓄电池组，在以上双充双蓄电池组综合设计指数的基础上，再加0.4，得出最终指数。
特别说明：
GGD,MNS等非PK屏的外包项目，在折算成综合设计指数的基础上，再减去0.2*n面屏，得出最终指数。
1.2.3通信电源屏
其他设备，根据技术协议及供货范围，按照直流，交流，通信，逆变及UPS等，参照以上表格分类统计得出整个项目的综合设计指数。
有特殊要求及设计难度超出常规的，再酌情考虑。
1.3解释
1.3.1同一合同，可套入上述表格描述独立的不同设备，综合设计指数累加；
1.3.2同一合同，技术协议要求配置一样，多套重复时，可套入上述表格描述独立的不同设
备，综合设计指数*1.5；
1.3.3已确认下单，设计院（用户）、销售部门要求变更，综合设计指数加0.2-0.5；
1.3.4 新材料、新器件选用，新产品设计，综合设计指数加0.3-0.8；
1.3.5特殊工艺要求，综合设计指数加0.2-0.5；
1.3.6特殊合同，综合设计指数由部门经理会同设计骨干人员，根据实际情况确定。
1.4其他：
1.4.1设计优化（节约成本）再考虑；
1.4.2出差，标书评审再考虑；
1.4.3计划设计进度能否达到要求（处罚）再考虑；
1.4.4设计失误再考虑（处罚）；
1.4.5其它临时工作再具体考虑。