制造企业精益生产的五大原则和七大浪费
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精益生产五大基本原则 和七大浪费
精益生产方式是继单件生产方式和大量生 产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全 新生产方式。这种生产方式与传统的生产 方式相比，具有非常卓越的模式，是具有 几千年历史的工业生产方式的巨大变革。 同时精益生产的思想又被广泛的应用于传 统制造业之外的行业，如服务业、物流运 输业、饮食业等，并且推行十分成功。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是 产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品 的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅 仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。 正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产 品开发、成本控制等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团 队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用 户所需的时间大大的减少了，可能提高几 倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几 年才能设计出来的产品，在几个月内就可 以完成；需要若干天才能办完的订货手续， 几小时就可以办完。而且精益系统现在可 以使正在生产的所有产品进行任意组合， 所以变了的需求可以及时得到满足。
识别是否增值的活动
活动可以分为又可分为三种类型：
第一种：明确的创造价值的活动；
第二类：不创造价值但是在现阶段不可避 免的活动，通常称之为一型浪费；
第三种：不创造价值，可立即去除的活动， 通常称之为二型浪费。
如果按照是否增值的角度来考察企业的产 品过程，我们不难发现，原来我们习以为 常的方式存在着太多的浪费，这些浪费使 得企业在满足用户的要求方面总是力不从 心。
福特将轿车总装生产转变为连续流动 生产，使福特的T型车的总装工作量减少了 90％，同样，将产品从接到订单到发货中 的活动按照流水线的原理设计也将大大提 高效率，保证按期向顾客交货。
精益生产方式的价值流动原则要求企业 重新定义职能、部门和企业的作用，使他 们能对创造价值做出积极的贡献；说明价 值流上每一点的员工的真正需要，因此， 使价值流动起来才真正符合员工的利益。 这不仅要求为每种产品建立精益企业，还 应该重新思考传统的企业、职能、职业， 重新考虑精益战略的发展。
五、尽善尽美
当企业精确的定义产品的价值，识别出 整个价值路，并且使创造产品价值的活动 连续流动起来，并且让顾客从企业的拉动 价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为， 当企业为真正满足用户的要求并且全心全 力的为之努力，付出时间、资金、场地、 成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那 么虚无缥缈了。
造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高 层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是 生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的 原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷 于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后 向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他 们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造 了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德 国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的 缩影。
产 品 价 值
1、产品的价值是由顾客定义 产品的价值构成中，如果产品的价格过高，超过
顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的 要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道， GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿 命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般 灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
价值流分析
以单个产品为例，进行价值流的分析，我 们可以分为三步：
一、了解当前工艺流程是怎么运作的；
二、设计一个精益价值流；
三、制定未来状态的实施计划。
企业内进行价值流分析，在实施未来状态 的计划时通常需要企业的许多部门的协作， 甚至需要供方的配合，一起联合检验每一 个创造价值的步骤，并且持续到产品的最 后。
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周 转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统 生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金 占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。因为，一 旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造 出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业可 以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际要 求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就是 典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户从 企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想 要的产品硬推给用户。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过 与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供 的产品精确定义价值； 这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。
二、识别价值流
价值流是使一个特定产品通过任何一项商 务活动的三项关键性管理任务时所必须的一 组特定活动。此三项关键性管理任务为： 1、从接受订单到执行生产计划发货的信息流； 2、从原材料到转化为产成品的物流； 3、从概念到正式发布的产品设计流程。 这是精益生产的第二大步。
三、价值流
价值流为精益生产中最精彩的部分。经过第二 步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活 动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而 利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置在 一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作 的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观 点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的 几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。
精益生产：
通过消除企业所有环节上的不增值活 动，来达到降低成本、缩短生产周期和改 善质量的目的
精益思想：关注流程
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订 单 处 理
源自文库
采 购 下 单
供 应 商 备 料
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
精益生产方式依存于五大基本原则： • 价值 • 价值流 • 价值流动 • 需求拉动 • 尽善尽美
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示：
精益生产方式是继单件生产方式和大量生 产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全 新生产方式。这种生产方式与传统的生产 方式相比，具有非常卓越的模式，是具有 几千年历史的工业生产方式的巨大变革。 同时精益生产的思想又被广泛的应用于传 统制造业之外的行业，如服务业、物流运 输业、饮食业等，并且推行十分成功。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是 产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品 的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅 仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。 正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产 品开发、成本控制等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团 队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用 户所需的时间大大的减少了，可能提高几 倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几 年才能设计出来的产品，在几个月内就可 以完成；需要若干天才能办完的订货手续， 几小时就可以办完。而且精益系统现在可 以使正在生产的所有产品进行任意组合， 所以变了的需求可以及时得到满足。
识别是否增值的活动
活动可以分为又可分为三种类型：
第一种：明确的创造价值的活动；
第二类：不创造价值但是在现阶段不可避 免的活动，通常称之为一型浪费；
第三种：不创造价值，可立即去除的活动， 通常称之为二型浪费。
如果按照是否增值的角度来考察企业的产 品过程，我们不难发现，原来我们习以为 常的方式存在着太多的浪费，这些浪费使 得企业在满足用户的要求方面总是力不从 心。
福特将轿车总装生产转变为连续流动 生产，使福特的T型车的总装工作量减少了 90％，同样，将产品从接到订单到发货中 的活动按照流水线的原理设计也将大大提 高效率，保证按期向顾客交货。
精益生产方式的价值流动原则要求企业 重新定义职能、部门和企业的作用，使他 们能对创造价值做出积极的贡献；说明价 值流上每一点的员工的真正需要，因此， 使价值流动起来才真正符合员工的利益。 这不仅要求为每种产品建立精益企业，还 应该重新思考传统的企业、职能、职业， 重新考虑精益战略的发展。
五、尽善尽美
当企业精确的定义产品的价值，识别出 整个价值路，并且使创造产品价值的活动 连续流动起来，并且让顾客从企业的拉动 价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为， 当企业为真正满足用户的要求并且全心全 力的为之努力，付出时间、资金、场地、 成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那 么虚无缥缈了。
造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高 层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是 生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的 原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷 于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后 向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他 们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造 了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德 国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的 缩影。
产 品 价 值
1、产品的价值是由顾客定义 产品的价值构成中，如果产品的价格过高，超过
顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的 要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道， GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿 命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般 灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
价值流分析
以单个产品为例，进行价值流的分析，我 们可以分为三步：
一、了解当前工艺流程是怎么运作的；
二、设计一个精益价值流；
三、制定未来状态的实施计划。
企业内进行价值流分析，在实施未来状态 的计划时通常需要企业的许多部门的协作， 甚至需要供方的配合，一起联合检验每一 个创造价值的步骤，并且持续到产品的最 后。
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周 转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统 生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金 占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。因为，一 旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造 出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业可 以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际要 求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就是 典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户从 企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想 要的产品硬推给用户。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过 与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供 的产品精确定义价值； 这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。
二、识别价值流
价值流是使一个特定产品通过任何一项商 务活动的三项关键性管理任务时所必须的一 组特定活动。此三项关键性管理任务为： 1、从接受订单到执行生产计划发货的信息流； 2、从原材料到转化为产成品的物流； 3、从概念到正式发布的产品设计流程。 这是精益生产的第二大步。
三、价值流
价值流为精益生产中最精彩的部分。经过第二 步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活 动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而 利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置在 一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作 的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观 点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的 几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。
精益生产：
通过消除企业所有环节上的不增值活 动，来达到降低成本、缩短生产周期和改 善质量的目的
精益思想：关注流程
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订 单 处 理
源自文库
采 购 下 单
供 应 商 备 料
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
精益生产方式依存于五大基本原则： • 价值 • 价值流 • 价值流动 • 需求拉动 • 尽善尽美
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示：