管理铁军培训资料ppt课件

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管理铁军课件

老板：按流程标准办老板：你建老板：学老板：滚蛋
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1，人力资源3-5年人力规划 2，能给员工做出工作分析表和责任体系 3，全员绩效考核及绩效培训 5，员工生涯规划及晋升标 7，员工劳务关系
4，会设计薪酬（各层级） 6，员工胜任力培训
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战略目标规划
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一家企业的战略目标通常是20-40个
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总经办： XXXx
管理
营造氛围本身和性格无关
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1 持续性挣钱，靠经营，解决企业的量、本、利问题 2 稳定性挣钱，靠管理，解决瞧企业的责、权、利问题，解决企业成熟度问题
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战略
经营三要素
目标
资源
管理三要素
管理的思想
管理的工具
容
管理的执行
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二级目标＝平衡目标三级目标对应三级薪酬
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一个公司，一个人三年内业绩，收入，利润，目标没有明显增加的，这个人，这家企业正在失去竞争力，优势秀的人追求战略性损失
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1、优化公司产品，确立尖刀产品，形成产品竞争优势，打响全国，树
立品牌
2，确立
前（增加客户认知和客户量）
沙滩客户
中（为了让分公司活着的比例）
1
考核指标数量：越高层考核指标越全面，同一层次上山型指标数量少，平路型，下山型岗位指标数量偏多（行为指标）
2
固定工资与绩效工资比例：上山型4：6，平路型 6：4 下山型 8：2
3
权重：任务指标权重+行为绩效指标总分100分，权重分通常是5的倍数，单指标最高分原则不超过35分

管理铁军培训资料

沟通风格
不同的沟通风格适用于不同的情境和对象。在管理铁军培训中，学员需要了解不同的沟通风格，如直接式、委婉式、权威式等，并根据实际情况选择合适的沟通风格。同时，学员还需要了解如何根据对方的特点调整自己的沟通风格，以更好地实现有效沟通。
时间管理
时间管理
培养方法
时间管理技巧
时间管理是指合理安排时间，提高工作效率和生活质量的过程。在管理铁军培训中，时间管理是重要的技能之一，因为它关系到如何高效地完成任务、如何平衡工作与生活等方面。
领导力的培养可以通过多种方式实现，如参加领导力培训课程、阅读领导力相关书籍、接受导师指导等。此外，实践经验也是培养领导力的关键，通过在实际工作中不断尝试和反思，可以逐渐提升自己的领导力。
不同的领导风格适用于不同的情境。在管理铁军培训中，学员需要了解不同的领导风格，如民主式、权威式、放任式等，并根据实际情况选择合适的领导风格。同时，学员还需要了解如何根据团队成员的特点调整自己的领导风格，以更好地激发团队潜力。
培养方法
团队协作的培养需要从沟通技巧、倾听能力、反馈机制等方面入手。在管理铁军培训中，学员可以通过团队建设活动、沟通训练、角色扮演等方式来提升自己的团队协作能力。
团队建设
团队建设是指通过一系列活动和措施来增强团队凝聚力和合作精神的过程。在管理铁军培训中，学员需要了解如何进行团队建设，如制定共同目标、建立信任关系、促进信息共享等，并掌握如何在团队中实施有效的团队建设策略。
力。
加强团队建设
通过加强团队内部的沟通、协作和信任，提高团队的凝聚力和战斗力。
02 管理铁军技能
领导力
领导力
培养方法
领导风格
领导力是指引导和影响个体或团队实现目标的能力。在管理铁军培训中，领导力培养是至关重要的，因为它涉及到如何激发员工的潜力、如何制定战略目标、如何带领团队实现目标等方面的能力。

管理铁军刘文举课程内容综合教材

第一天课程内容综合上午“经营”与“管理”管理的本质：就是一群人影响一群人经营企业的目的：1，持续性赚钱：靠的是经营，解决企业的量、本、利的问题，解决公司利润问题2，稳定性赚钱：靠的是管理，解决企业的责、权、利的问题，解决公司管理成熟度问题管理两句话：1，营造一切氛围做管理✓营造氛围和性格本身没关系2，管理的本质：一群人影响一群人经营的过程就是删除的过程：1，删除和战略无关的事情2，经营的过程就是整合的过程1）整合人才2）整合资本3）整合上下游渠道4）整合产品3，经营的过程就是算账的过程什么是管理：1，管理的过程就是决策的过程2，管理的过程就是下指令的过程3，管理的过程就是如何把组织目标和个人目标进行有机结合的过程✓企业招人引进人才的目的：是为了帮助员工完成他的梦想，在完成他的梦想的基础上顺便完成老板的梦想经营三个主题词：1，战略2，目标3，资源管理三个主题词：1，管理的思想2，管理的工具2，管理的执行✓服务为营销服务✓管理为经营服务臣服、劣根性思维、贵族性思维、战略性损失臣服：1，臣服是一种角色：辅助上级2，臣服是一种成就：成就上级3，臣服是一种敬畏：对国家、对制度、对公司、对产品、对客户、对家庭、对自己等的敬畏4，臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队5，臣服是一种智慧✓一个不会臣服的人，即便给你君王的位子，你也不会做，因为你不知道臣服劣根性思维：1，当一个人取得成就的时候不是对他祝贺、恭喜，而是去怀疑事情存在的真实性2，劣根性思维不是人的人品出了问题，而是和历史有关系贵族性思维：✓贵族性思维的核心：担当和责任1，凡事与我有关2，一说话成就别人3，一出现给人希望4，一干事让人有念想战略性损失：当一家企业三年利润和销售额没有明显改变，这家企业的竞争力正在下滑组织团队演变的六个阶段✓业务能力超强，管理能力一塌糊涂的也要让他当官（明星经理）；享有经理的待遇，就是不带团队❖销售部和销售部之间的关系：独立核算1.第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算2.做集团公司的目的：是为了打通产业链3，如果主产业没有在产业链顶端的1-2级，要打通产业链➢企业在产业链的位子决定企业的话语权例，长松集团第四个阶段设计：1，组织班事业部2，营销班事业部3，财务版事业部4，战略班事业部5，工具包事业部6，家庭班事业部✓事业部背后是产品例，长松产品设计：1，10天线产品（为了让员工活下来）对应的客户：沙滩客户1）门票 1280元2）光盘 580元2，30天线产品（为了让分子公司或者）；比例6：4 对应的客户：贝壳客户1）各种工具包 1.48万3，90天线产品（为了让总公司活着）；比例4：6 对应的客户：珍珠客户1）各种班 8万4，365天线产品（为了让专家活着）；比例8：2对应的客户：纽带客户1）各种咨询案59.8万❖这样设计产品的目的：是为了让产品形成自循环❖没有产品要人为的创造产品例，长松集团第五个阶段设计：1，长松咨询：专注于做系统建设2，长红：专注于做行业研究3，长建：专注于做人才培养（团队建设）4，深蓝：专注于做网络营销5，新理念：专注于做管理软件目的：建立中国营销大学（商领学院）✓未来长松集团将成为管理公司的投资公司✓当公司在第二个阶段：比须考虑第四个阶段的事第三个阶段的突破：1，要建立组织系统、财务系统2，核心：引进和培养技术型人才✓在第四个阶段要不要进入第五个阶段：取决于公司产业链在什么位子引进关键性人才核心话术问：你们公司准备做多大？老板答：我们准备做全球问：别吹牛了，现在重庆还没走出去呢？老板答：因为你没来，你来了就走出去了下午✓管理没大事，全小事✓当一家企业没有流程、没有标准的时候，企业里面只有谈心态一个人的核心竞争力有三阶段：一，行动力核心：自我控制（自我控制情绪）二，胜任力核心：应该具备的胜任的知识体系（自我学习）三，影响力（责任）✓决定一个人影响力是：身份吹牛：塑造愿景的能力三零一工程：1，每天一条成长感受2，每周一个分享主题3，每月一本书印象分两种：1，积极向上2，消极向下◆我们是谁不重要，重要的是我们给别人留下了什么样的印象快乐分两种：1，成长的快乐：往往伴随的是痛苦，痛苦的背后是成长、是快乐2，堕落的快乐：往往是短暂的一个人跟随你基于3个条件：1．你是干大事的2．成就别人30年不变的心3．立即兑现承诺4．晚上PK什么是PK：1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，是用来超越的3，PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换4，PK的核心不在于输赢，而在于成长5，PK最大的敌人不是对手，是自我成长6，PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径7，PK是为了让员工参与，营造氛围，自我突破PK指标的选取指标：1，销售额2，净利润3，毛利率4，新客户开发量5，老客户流失率6，客户投诉次数7，事故次数8，人才培养数9，员工流失数10，销销比11，迟到12，打架13，产量14，残次品数15，交付准确率16，单客消费金额17，差错次数18，员工满意度19，业绩增加百分比20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克PK导入顺序：1，销售团队2，生产团队3，研发团队4，服务部门（客服）5，行政、职能PK注意事项：1，PK周期越短越好2，PK最长周期原则不超过3个月3，常规性PK通常是1-2个月4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想5，在企业里面做PK由：现场最高的行政长官来带领6，先从容易出结果的部门进行PK✓行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛第二天课程内容综合绩效考核上午绩效考核是谁的事？绩效考核是以人力资源部为纽带，总经理挂帅，各部门领导的事（被考核者直接上级的事）绩效考核的顺序：至上而下至上而下两层意思：1，上级考核下级2，上级不接受考核，不要对下级考核绩效考核误区：1，只对中基层考核，不对高层考核2，只有绩效考核，没有绩效面谈及改进不建议：部门和部门之间进行考核；如果企业里面职业化素养到了，是可以进行考核的部门和部门之间：1，不作为常规考核2，不和利益挂钩3，沟通以月度、半年、年度进行评估绩效考核与工作分析的关系：1，绩效考核是对人的，是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的 2，工作分析是对岗的，是衡量这个岗位上的工作标准的3，绩效考核是从工作分析中来；工作分析是从组织架构中来；组织架构是从企业战略、愿景中来绩效考核有3个目的：1，保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标2，提升员工胜任能力3，挑战业绩的极限包含：1）个人的2）组织的绩效考核的结果要体现在：1，薪酬上2，晋升上（生涯规划路线）✓在企业里面要设生涯规划路线，他做不到是他的事，你不设是你的事，生涯规划最高通向董事会做股东3，培训上员工升和降的条件：1，业绩达标2，人才培养数3，参加相关培训并通关4，保级条件（做不好什么条件下降下来）保级条件有如下几个条件：1，业绩低于多少2，人才培养低于多少3，管理满意度低于多少4，绩效考核连续3个月不达标培训作用：1，提升绩效2，提升胜任力✓上达不成战略，下不能完成绩效的培训，都是无用的培训薪、酬的关系：薪酬物质（钱）精神（爱）工资奖金晋升荣誉职能目标品行纪律绩、效的关系：绩效业绩行为职能目标品行纪律✓业绩就是话语权，品行就是通行证任务绩效、行为绩效比例：高层 75:25中层 80:20基层 85:15➢越高层行为绩效占比越高，越高层行为对团队影响越大考核项目（考核指标数）基层 3-7个中层 7-11个高层 11-14个➢越高指标数量越多、越全面➢上山型指标数量偏少➢平路型和下山型指标数量偏多上山型：以业绩、业务为导向（结果导向）；强调机会平路型：以职能、管理为导向（过程、结果兼顾导向）；谈责任下山型：以技术、胜任力为导向（过程导向）；要的是成就权重：其中一个指标占所有指标的百分比1，任务绩效、行为绩效的权重分都是100分2，单指标权重原则最高不超35分，超过35分把指标进行再分解3，单指标权重分最低分原则不低于5分，低于5分指标就不重要了4，权重通常是5的倍数指标要求：对指标的定义和说明➢不同的企业：对指标的定义和说明是不一样的➢例，销售额：以财务收到实际金额为准评分等级：一，三级评分标准1，先找到满分评分标准2，找到底线标准，低于底线标准的为O分3，找到中间得分标准，通常为权重的一半（通常是平均分）➢财务类、差错类、事故类有一些指标只能选择两级评分标准➢上山型级别偏少➢平路型和下山型级别可以考虑偏多➢上山型强调的是机会二，增减评分标准例，迟到权重10分指标要求：按照公司的规定上班，做到不迟到➢每迟到一次扣两分1，首先选择满分标准2，确定底线标准，低于底线为O分例，底线是迟到3次，迟到3次为O分3，找出每减一档的标准注：一般职能岗位是减分得分：由上级和下级各自打分两种计算方法：1，谁低取谁：让员工进行绩效沟通2，各取比例：上级占比大于等于60%，下级小于等于40%下午企业利润销售额是由客户贡献的：客户要做到以下几点：1，客户的量要大2，重复性消费3，客户的满意度➢客户服务靠的是流程流程分两个：1，内部流程：管理流程，机制2，外部流程：业务流程，标准➢流程靠的是团队来支撑➢支撑团队的是企业的关键性人才➢经营企业的核心是在经营关键性人才➢关键性人才强，企业强；关键性人才弱，企业弱；关键性人才流失，企业将出现问题➢凡是以挣钱为目的的企业将会越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业将会迎来更大的发展空间企业最大化满足以下几个条件：1，满足客户价值最大化2，满足员工价值最大化市场部通常考核的指标：1，市场策划2，业绩增加（销售额增加）3，品牌美意度4，促销5，新客户增加6，老客户复购7，策划方案执行度做绩效考核需考虑的因素：1，要什么考核什么2，担心什么就控制什么企业数据通常从以下几个方面来：1，从财务来2，从生产部门中来3，从市场中来4，从绩效委员会中来➢绩效考核本身不是万能，是达成目标过程中的一个工具➢绩效考核一定要配合过程管理高中基层考核的方向区别：一，高层：偏向于战略指标➢要的是面1，利润2，市场3，产品4，系统建设5，人才培养二，中层：偏向于平衡指标➢要的是线1，业绩2，满意度1）流程2）客户3）员工3，培训4，系统优化5，信息建设6，岗位特殊指标三，基层：偏向于目标指标➢要的是点1，业绩指标2，数量指标3，学习指标4，胜任力指标绩效考核量化四个维度：1.数量2.质量3.成本4.时间行为考核行为考核：✓可能这个人做的不够优秀、卓越，只要不触碰公司的底线，都可以让步，在让步的同时提出更高的要求（但碰了底线，格杀勿论）考核的指标数据从以下几个方面中来：1，从财务部门来2，从生产部门来3，从客户中来4，从考核委员会中来【绩效管理全流程】一、梳理公司、部门、个人年度季度月度目标二、量化工作内容，形成工作分析表三、从工作分析表中找出关键项四、把关键项转化为考核指标五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表六、做好绩效考核表交人力资源部审核七、审核后返回，并有直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字八、在绩效考核过程中进行绩效辅导九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认一、梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标参照公司制定的2014年度目标规划二、量化工作内容，形成工作分析表工作分析表由本岗+上级共同完成，由人力资源部修订1.内容：1）岗位要求的2）客户要求的3）上级要求的2.书写工作分析表常用的三个名词：1）负责，本岗2）协助，平级岗3）监督，上级对下级3.工作分析表修订周期：1）战略发生调整时2）工作内容发生调整时3）工作流程发生调整时4）工作标准发生改变时工作分析表表一：简历标杆年龄：容易出高业绩的年龄段性别：根据企业岗位特性而定女/男；女/男士优先；男女不限籍贯：本地城市、本地农村、外地城市、外地农村学历：容易出高业绩的年龄段婚姻状况：刚到公司时的婚姻状况经验要求：岗位经验、行业经验知识要求：管理知识、系统建设知识、营销知识、财务知识、法律知识、网络知识等能力要求：领导能力、教练能力、团队激励能力、沟通能力、协调能力、危机处理能力、抗压能力表二：例，司机工作内容1.负责车辆行驶安全，做到0事故2.负责车辆整洁及车辆维修保养，参照保养手册3.负责领导接送准时，上午8：00楼下，下午5：00公司楼下；接待客户时，接到指令三分钟之内到达4.保密：选择性耳聋和哑巴5.负责接领导时，保证车辆室内温度22-24度6.上级要求：早餐、报纸三、从工作分析表中找出关键项方向：1.按流程关键节点2.按关键事项谷歌:目标+关键成果例，刘文举老师制定的关键成果制定1）回归家庭不低于100天2）2014年至少到国外不低于20天3）2014年影响6000以上高管4）2014年培养5名能拿到结果老师✓人生任何量变都是无用的，只有质变才是有用的四、把关键项转化为考核指标参照KPI指标库五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表方法：1.描述性绩效考核，初创型企业2.单指标考核，项目型企业3.KPI关键业绩指标考核，抓大放小，成长型的民营企业4.BSC平衡计分卡，前提：1）财务清晰2）员工高素养✓适用于管理成熟度较高的民营企业及国有企业5.360度考核，只要发生关系就对其考核美丽的陷阱6.EVA单位价值贡献量条件：1）清晰战略2）清晰预算3）清晰的预算执行✓本次课程讲的是：BSC的思路+KPI的方法六、做好绩效考核表交人力资源部审核审核：1.设定的目标和公司的计划目标是否匹配2.当事人对指标是否可掌控，掌控不了的删除3.有争议的删除4.重复的可以考虑合并5.量化不清的可以考虑去掉七、审核后返回，并由直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字确认签字：1对1八、在绩效考核过程中进行绩效辅导✓绩效不是考出来的，绩效是辅导出来的✓培训不如训练，训练不如陪伴绩效辅导步骤：1.说给他听2.做给他看3.共同做一遍4.你做给我看5.告诉他做好的好处和做不好的处罚干部应具备三个能力：1.说的能力2.写的能力3.传承（复制）的能力九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认1.下月5号前完成上月的绩效评估，面谈及改进方案2.上月的28号前做出下月的绩效考核表并签字确认绩效考核周期：1.高层：3个月（季度），如果公司现在执行是1个月，继续执行；如果公司高层没有接受考核，重新考核，周期为3个月2.中基层：考核周期通常为1个月3.项目型团队：考核周期通常以项目周期为考核单位，如果项目周期超过3个月，考核周期要分解到3个以内，并以关键节点做考核 4.考核周期：长短与员工的素质和企业的习惯相结合，员工素质高可以周期长十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认加薪比例：11.6%-15%通常建议是12%最小感觉差11.6%薪酬总量：所有员工的薪酬总和工资固定与绩效比例：上山型 40:60平路型 60:40下山型 80:20✓绩效考核的结果：不单单体现在薪酬、晋升、奖、罚上，是在达成目标的过程中修正员工的行为和方向的绩效考核导入四步骤：一，形式期二，行事期三，习惯期四，文化期一，形式期1，让员工清楚、明白、值得2，对员工进行培训和学习3，不和员工的利益直接挂钩✓认可比执行本身更重要二，行事期1，先简单后复杂2，先制度后方案3，先营销后职能4，先高层、后中层、再基层5，先新团队、后老团队✓企业改革：首选顺境✓一个人、一个企业一定要在最风光的时候学会华丽的转身绩效考核导入时期：1，战略发生调整时2，新产品上市3，新财年4，新领导上任5，公司遇到重大挫折时老板快速处理问题核心话术问：老大这事怎么办？老板答：按流程标准办问：没有？老板答：你建问：不会？老板答：学问：不学？老板答：滚蛋晚上绩效沟通✓与下属沟通每个月的沟通时间不低于1个小时避免误会式沟通：1，我看到了XXX2，给我的感受XXX3，你认为呢？✓给对方一个澄清的机会积极反馈式沟通：1，肯定：身份、成果、动机2，行为：对肯定的事找出行为证据3，期望：对他的欣赏、认可、激励✓我认为你在XX方面还有成长的空间感恩式沟通：1，借助大家的掌声感谢XX2，如果没有这次XX，我还是以前的XX，正是有了这次XX，我得到了XX3，再次借助大家的掌声感谢XX感谢通常感谢三方：1，感谢老板2，感谢主办方3，感谢现场所有营造氛围的学员✓宁愿落下一群人，不要少了一个人✓优秀的管理者都是讲话的高手沟通时：1，要学会说：1、22，成长最快的是：把自己会的东西都教给别人六个字方式演讲：昨天今天明天（谈关系）（感受）（祝福和希望）✓昨天谈不完不谈今天，今天谈不完不谈明天快速提升对的事情感受：例：看了XX，和我有XX关系，未来XX如何突破第三天课程内容人才上午老板有如下几个类型：1.机遇型老板1）找顾问帮企业梳理战略2）企业重新定位，打通产业链条3）建设管理系统，由能人时代向团队时代过渡4）升级产品，打通产品链条，突破产品核心技术2.关系型老板1）企业价值主张重新梳理2）管理系统重新建设3）职业经理人操盘3.技术研发型老板1）销售平台打造2）职业经理人操盘3）构建管理系统4.系统型老板1）产品研发、创新，打通产品链条2）职业经理人操盘✓企业做大是国家的；企业做强是人民的；企业做死是自己的企业发展需要的三驾马车一，人才二，产品三，市场一，人才模型： 1、3、10、501 是老板3 是铁三角 CEO、CTO、COO10 是10个事业部50 是50个分子公司⏹ 1是老板：老板的任务：1，公司战略制定2，培养3、103，管好公司财务⏹3是 CEO、CTO、COOCEO主要任务：1）战略执行及目标达成2）主要负责营销团队建设及新市场开发3）做好营销人才的培养COO主要任务：1）做好公司的战略执行2）做好公司内部运营管理3）做好财务的审批和审核工作（在权限内工作）4）做好管理干部的培养CTO主要任务：1）做好公司战略执行2）做好事业部管理3）做好产品研发4）技术人才的培养及引进⏹ 10：10个事业部模型：1.3.61指的是以公司核心产品为中心，设立第一个事业部，形成尖刀产品，打响全国，建立品牌3指的是围绕核心产品，自我开发新产品，形成产品互补，达成规模优势，建立行业地位6指的是以人才引进和技术引进为主，和原有产品一起形成链条，打通产业链，建立行业竞争优势⏹50:50个分子公司模型：1.1.1.N第一个1，建立第一个销售部，找到企业的盈利模式和销售模式第二个1，建立第二个销售部，梳理营销流程，为下一阶段扩张做准备第三个1，建立第三个销售公司，同时建立干部人才培养机制，财务系统，完善组织系统第四个扩张，从第四个公司开始，老板不在亲自参与开发新公司，由职业经理人独立完成，企业实现职业经理人扩张二，产品模型：1.3.101 指的是一个尖刀产品，打响全国3 指的是3个产品创造规模10 指的是10个产品建立行业优势✓产品通常指的是产品背后的事业部1 通常是公司自主开发3 指的内部技术人才开发关联产品，成立3个事业部6个产品，打通产业链，以引进和资源整合为主✓尖刀产品：产品特性（卖点）+情感化的需求（记忆点）✓产品卖点越少越好，记忆点要与卖点相结合客户：模型：漏斗模型沙滩客户：让客户了解公司的产品，不以盈利为目的，通常单价较低，性价比较高，给员工的提成比例较高贝壳客户：是公司的盈利产品，产生的利润让分子公司能盈利，总部不以盈利为目的珍珠客户：是公司的主盈利产品服务的客户，让总部实现更多利润纽带客户：增加客户粘性，不以盈利为目的，是未来行业发展趋势的产品，目的是让技术专家有高收益企业转型两步骤一，老板转型二，部门转型老板转型：1，由原来的事务型工作向教练转换2，由经验型向新知识体系结构转型部门转型：1，人力资源部由权利型向服务型转变，同时由事物型向规划型转换2，财务由控制型向指导型转换，财务给各部门提供数据3，采购由节约型向增值型转换4，研发由抄袭型向创新型转换5，生产由加工型向制造型转换6，销售部由关系型向顾问型转换7，市场部由促销型战略型转换8，质量部由事后型向事前型转换企业有4个链条：1，打通产业链，在产业链的位子决定这家企业的话语权2，产品链，让产品形成自循环3，人才链，让人才形成循环4，利益链：核心是利益捆绑✓快速消费品的关键核心人才是：策划✓谁离客户近谁就离竞争远✓生产型的核心关键人才是：生产技术✓服务行业一定要把产品本身作为服务✓整合人才必须满足人才的核心需求企业两种基金：1，发展基金：专门为扩张设立的基金，通常是利润的10-15%（利润是核算利润）2，风险储备金：转为抵抗风险而存在的基金，通常是销售额的 1-2%（如果公司毛利低，那就是毛利的1-2%）储备金如何用：1，储备够能给员工发工资1-2年2，储备够1-2年，以后的挣的钱可以滚入股东分红✓谁培养谁收益，间接不收益总部对分子公司的管理一，干部任命二，财务：分子公司只有日常行为管理权，财务管理归总部统一管理给培养人才人的好处：1，当下物质利益收益2，晋升的机会3，安全感：越高层越安全如果B晋升：1，平调：保留股份分红半年，享有新公司同等股份2，晋升：保留半年，按新晋升岗位的股份3，B如果任期不超过2年，只享有分红；任期超过2年，分红转为注册股4，A直接享有的是注册股解放老板三层次：一，解放老板的手和脚：核心：老板必须建立自己的核心执行团队解放老板的时间：核心：拿钱换时间，让更多人的时间为老板服务二，解放老板的思考核心：由专家智囊团队来帮老板思考三，解放老板的贪核心：老板不贪念权利、位子。

管理技巧培训(PPT 30页)

管理技巧培训(PPT 30页)
曲解的原因
• 假定 • 知识水平 • 术语 • 语言
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指引方式
口头和
书面
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激励理论
• 需要层次论 • 双因素模式
管理技巧培训(PPT 30页)
人的需要
自我实现需要自尊需要社交需要安全需要生理需要
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测试
员工的期望
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双因素理论
☺
满意区域激励因素 •工作兴趣 •成就 •得到认同 •获赞赏 •责任 •升职
不满区域
保健因素 •工作环境 •薪金 •公司制度 •安全感 •人际关系
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激励理论的应用
需要层次论自我实现
自尊和地位
归属和社交
企业行动
给予事业成长机会
鼓励创造力
鼓励成就
公布个人成就
赞扬良好表现
经常给予回馈
给予更大工作责任
举办社交活动
组织团队
安全和保障基本生活
营造工作安全感提供安全的工作环境提供公平薪金提供舒适的工作环境
提供福利提供足够休息时间
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双因素理论的应用
激励行动保健行动
帮助员工制订事业计划尽量放权给员工提供员工多些训练
专家 • 帮助个人和团队培养新的技能，提
高知识水平 • 提高你的团队管理作用，改善领导
才能
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授权的要诀
你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。
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管理人员培训课程PPT(完整版)课件

一、个人的职业发展规划
第一篇职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
01
02
关心部属的生活。
03
04
对部属的失职行为要严厉训斥。
05
第三篇如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇优秀管理人员的角色认知
职业素质之个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇优秀管理人员的角色认知
一、职业素质之组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？小张：部领导的作用是控制整个部门。

管理能力培训PPT课件

详细描述
团队建设能力包括了解如何激发团队成员的潜力、促进团队协作、解决冲突和建立团队文化等技能。管理者需要关注团队成员的个人发展，提供支持和指导，以促进团队整体绩效的提升。
领导力
总结词
领导力是指引和激励团队成员实现共同目标的能力，是管理者的核心素质之一。
详细描述
领导力包括明确组织愿景、设定目标、制定战略、激励员工和推动变革等方面的能力。管理者需要了解如何激发员工的积极性和创造力，如何引导团队朝着共同目标努力。
制定招聘计划，筛选优秀人才，确保团队人员素质。
培训与发展
提供培训机会，提升员工技能和素质，促进个人职业发展。
绩效评估
设定合理的绩效指标，进行公正的绩效评估，激励员工发挥
潜力。
员工关系与沟通
建立良好的员工关系，促进内部沟通与协作，提高员工满意
度。
财务管理
财务规划
制定财务预算和计划，确保公司财务稳健发展。
管理对于组织的成功至关重要，它有助于协调组织内外部资源，实现组织目标，提高组织效率和绩效。
管理的基本原则与职能
组织
构建合理的组织结构，明确职责和权力，确保资源的合理配置。
协调
平衡和整合各方面的利益和需求，确保组织的稳定和持续发展。
计划
制定目标、决策和战略，为组织未来的发展指明方向。
奖励机制
建立合理的奖励制度，对员工的优秀表现给予及时的肯定和奖励。
员工发展
关注员工个人发展，提供培训和晋升机会，提高员工的职业满意度。
创新管理
创新氛围
营造鼓励创新、宽容失败的文化氛围，激发员工的创新精神。
创新机制
建立创新管理流程，鼓励跨部门合作，促进创新成果的转化。

管理铁军培训资料

【老板与员工电话话术】员工：老大这事怎么办；老板：按流程标准办员工：没有流程标准；老板：你建员工：不会；老板：去学习员工：不学；老板：滚蛋
管理铁军培训资料
-------目标规划与达成
业绩目标
经营目标成本目标
战略目标
市场客户系统建设
管理目标产品体系
人才培养
管理铁军培训资料
-------目标规划与达成
根据公司资源，市场机会找出相对可控数据，作为新年度业绩目标把目标分解为3级目标 ①一级目标=保底目标通常为过去1-3年平均业绩的70-80% ②二级目标=平衡目标用来做绩效考核，签订目标责任书的目标 ③三级目标=冲刺目标通常为平衡目标的1.3-1.5倍
管理铁军培训资料
-------目标规划与达成
管理铁军培训资料
-------信仰
四大作风培养
六大关系培养
劣根性思维
岗位胜任力提升
如何打造铁军信仰
贵族性思维
管理铁军培训资料
-------信仰
管理铁军培训资料
-------信仰
管理铁军培训资料
-------信仰
当一个人取得成果成就时，不是对其祝贺祝福，而是对事情真实存在性的怀疑 ①劣根性思维与人品无关，与过去生活的经历经验有关系 ②劣根性思维表现：说话通常指责，不信任，谩骂，投机 ③劣根性思维的人与贵族性思维的人之间有一条鸿沟建议：与身边劣根性思维的人断绝关系一段时间
三级目标对应三级薪酬
①低于底线目标，工资为基本工资 ②高于底线目标，工资为基本工资+绩效工资% ③完成平衡目标，工资为基本工资+绩效工资+奖金% ④完成冲刺目标，工资为基本工资+绩效工资+奖金+固定奖励（车，现金，房子，股份，旅游度假等）

管理人员的培训ppt课件

管理功高盖主的员工◎只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；◎让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；◎用更高的标准去激励他们。
管理脾气暴躁的员工◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好；◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因；◎鼓励他们自己来做决定
4、自我欲望希望被他人承认希望受到尊敬希望得到正确评价
3、社会欲望希望结交朋友希望被同事承认希望得到友情、爱情
2、安全欲望想得到保障想避免危险想去掉对未来的不安
1、生理欲望谋求维持生命想得到水、空气、食物、休息、健康
马斯洛欲望的5个阶段图
当没有被满足时，则又转向了下一个。
当一个欲望被满足，即转向第二阶段，
管理平庸的员工一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占 20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢？◎重视他们的意见◎加强感情上的交流◎为他们制定个人发展计划◎定期帮助他们总结
日本管理认为这种欲望在3和4之间
马斯洛欲望的5个阶段图
首要职责是沟通，为完成任务制订计划、组织人员、协调各方面的力量来完成目标。在完成目标过程中，需要搜集信息、使用合适的员工进行工作分配、辅导员工、监督进度。重点是防止出问题与解决问题，要能够把问题解决到中层为止，总把问题抛到领导层的中层不是好干部。处理工作的关系重在合作、协调、略；同级沟通要有心情；向下辅导要有耐心。
管理下属
一、管理下属的四个原则以身作则的原则担当责任的原则支持员工的原则纠正错误的原则

管理能力培训PPT课件

实践性强
教练式辅导强调将理论知识与实践相结合，通过案例分析和角色扮演等形式，提高学员的实际操作能力和问题解决能力。
如何进行有效的教练式辅导
明确辅导目标
在开始辅导之前，教练应与学员明确辅导的目标和期望成果，确保辅导过程有的放矢。
评估与反馈
在辅导过程中和结束后，对学员的表现和成果进行评估，并提供反馈和建议，促进学员的持续改进。
部门设置与职责划分
管理幅度与层次
合理设置管理层次和管理幅度，提高管理效率，减少信息传递误差。
明确各部门职责，避免职能交叉和重叠，确保组织高效运转。
人员配置与招聘
岗位分析
对各岗位进行深入分析，明确岗位职责、任职要求和绩效标准。
招聘渠道与流程
选择合适的招聘渠道，如校园招聘、社会招聘、猎头公司等，制定招聘流程，确保招聘到合适的
管理能力培训
汇报人：可编辑 2023-12-24
目录
• 管理基础知识 • 计划与决策能力 • 组织与协调能力 • 领导力与激励能力 • .3 .2 如何进行教练式辅导
01
管理基础知识
管理定义
总结词
管理是指通过计划、组织、领导、协调、控制等手段，实现组织目标的过程。
详细描述
管理是一个综合性的过程，涉及到对资源、人员和信息进行整合，以达成组织设定的目标。它不仅关注具体任务的执行，还强调对整个组织运营的规划、指导和监督。
01
02
03
目标设定
明确、具体、可衡量、可达成、相关性强和有时限的目标，有助于团队成员了解工作方向和期望。
计划制定
制定详细的工作计划，包括时间表、任务分配、资源需求等，以确保目标的顺利实现。
优先级排序

管理铁军课件

Page 17
LOGO
考核指标提取
D:\桌面\新建文件夹 (4)\管理铁军\考核指标选取.mmap
Page 18
LOGO
绩效沟通
沟通模型
一、避免误会式沟通
1，我看到了XX
2，给我的感受是XX
3，你认为呢/你说呢？
给对方一个澄清的机会
我们看到的未必是真实的，有可能是假象
二、积极反馈式沟通
当我们没有办法统一员工思想的时候，就统一员工的目标，用统一目标去统一思想
LOGO
PK
PK是什么
1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程
2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，冠军是用来超越的
3，PK让员工关注薪水向关注荣誉转化
4，PK的核心不在于输赢，而在于成长
5，PK最大的敌人不是对手，而是自我成长
LOGO
人才库建立
D:\桌面\新建文件夹 (4)\人才库\附表三：内部人才储备库.xlsm
D:\桌面\新建文件夹 (4)\人才库\附表二：竞争对手人才信息库.doc
D:\桌面\新建文件夹 (4)\人才库\附表一：行业专家信息库.doc
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LOGO
因为跟随你，生活、生活轨迹发生本质的改变
8
Page 14
LOGO
绩效考核要素和目的
要素：1要什么考什么 2 担心什么就控制什么
绩效考核目的： 1、保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标； 2、提升员工胜任能力 3、挑战员工胜任能力
Page 15
LOGO
绩效管理全流程
一、梳理公司部门个人年度季度月度目标
二、量化工作内容，形成工作分析表：负责协助监督其它
3，代理核心人才：擅长渠道整合人才

《管理者培训》PPT课件ppt精品模板分享(带动画)

激励和认可：激励团队成员的努力和贡献，及时给予认可和奖励，以提高团队的士气和动力。
团队建设的实践案例
案例一：阿里巴巴的团队建设案例二：腾讯的团队建设案例三：华为的团队建设案例四：小米的团队建设
管理者的领导力培养
06
领导力的定义与重要性
领导力培养的方法与途径
明确目标：制定明确的领导力发展目标，包括个人和组织目标，并制定相应的计划和策略。
• 职责：管理者的职责包括制定组织战略、监督和指导员工、协调内部和外部资源、制定预算和计划、以及推动组织变革和发展。定义与职责
• 定义与职责
• 定义：管理者是指在组织中担任领导职务，负责制定和执行决策，并协调组织内部和外部资源的人员。
• 职责：管理者的职责包括制定组织战略、监督和指导员工、协调内部和外部资源、制定预算和计划、以及推动组织变革和发展。定义与职责
添加标题
保持冷静：在沟通过程中，要保持冷静和理性，避免情绪化的表达和行为。
添加标题
倾听与理解：在沟通过程中，要认真倾听对方的观点和意见，理解对方的立场和需求。
添加标题
反馈与确认：在沟通过程中，要及时给予反馈，确认对方是否理解自己的意思，避免出现误解或歧义。
添加标题
尊重与包容：在沟通过程中，要尊重对方的观点和意见，包容不同的观点和看法。
管理者的团队建设
05
团队的重要性
团队的定义和特点团队建设的意义和作用团队建设的原则和方法团队建设的实践和案例
团队建设的策略与方法
明确团队目标：制定清晰、具体、可衡量的团队目标，确保每个成员都理解和接受这些目标。
建立信任：建立团队成员之间的信任关系，鼓励开放、坦诚的沟通，并确保每个人都感到被尊重和重视。

《管理者培训》PPT课件

创新能力
学习能力
管理者需要具备创新思维和创新能力，能够不断推动组织的变革和发展。
管理者需要具备强烈的学习意愿和学习能力，能够不断更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和挑战。
02
团队建设与管理
团队的定义与类型
总结词
明确团队的概念和分类
详细描述
团队是由两个或两个以上的人组成，为实现共同的目标而相互协作的集体。根据不同的分类标准，可以将团队分为多种类型，如项目团队、职能团队、跨部门团队等。
有效沟通
在评估过程中保持开放、坦诚的沟通，确保双方理解评估结果和改进建议。
绩效改进与提升
制定改进计划
根据绩效评估结果，制定个人或团队的改进计划。
提供培训与发展机会
针对员工不足之处，提供相应的培训和发展机会。
激励与奖励机制
建立有效的激励和奖励机制，鼓励员工持续改进和提升绩效。
定期跟进与反馈
定期跟进改进计划的执行情况，给予员工反馈和指导，确保改进计划的有效实施。
团队冲突的处理
总结词
分析团队冲突的起因和处理方法
详细描述
团队冲突是不可避免的，但可以通过有效的处理方式来化解。要了解冲突的起因，如目标不一致、资源分配不均、沟通不畅等，然后采取适当的处理方法，如促进沟通、调整资源分配、寻求妥协等。同时，要注重预防冲突的发生，建立良好的冲突管理机制。
03
目标与计划管理
管理者在组织中扮演着决策者、组织者、协调者和监督者的角色，负责确保组织目标的实现和组织的持续发展。
管理者的职责与任务
制定和实施组织战略
管理者需要制定组织的战略目标，并组织实施，以实现这些
目标。
资源管理

管理铁军培训资料ppt课件

-------目标规划与达成
低于10% 低于50% 低于10% 低于3% 低于3% 低于8%
管理铁军培训资料
-------目标规划与达成
产品目标
前端产品终端产品后端产品后后端产品
.
利润空间倾斜于销售团队
利润空间倾斜于销售公司
利润空间倾斜于公司
利润空间倾斜于专家
管理铁军培训资料
组织系统
销售系统
系统目标
财务系统
战略系统
产品系统 .
-------目标规划与达成
人资部主要工作职责
市场部主要工作职责
财务部主要工作职责
董事长主要工作职责
研发部主要工作职责
管理铁军培训资料
-------目标规划与达成
人才目标
技术型人才管理型人才
以引进为主以培养为主
.
管理铁军培训资料
管理团队
四个团队
三级目标对应三级薪酬
①低于底线目标，工资为基本工资 ②高于底线目标，工资为基本工资+绩效工资% ③完成平衡目标，工资为基本工资+绩效工资+奖金% ④完成冲刺目标，工资为基本工资+绩效工资+奖金+固定奖励（车，现金，房子，股份，旅游度假等）
目标调整时期：
1，国家政策出现重大影响 2，公司出资金进行广告宣传，拉动品牌 3，公司研发有竞争力的产品 4，公司遇到重大机会或重大挫折
目标与思想的关系：
①当我们没有办法统一员工思想的时候，就统一员工的目标 ②用目标去统一思想契约精神 ①中国缺少的不是诚信，是契约精神
【相信与得到】先相信，后得到如果我们不能自理，别人就会代替我们来管理我们 “像“比”是“更重要

管理能力培训PPT课件

2 倾听与回应
在沟通时，使用简洁明了的语言，避免模棱两可和含糊不清的表达，确保信息被正确理解。
3 非语言沟通
在沟通时，使用简洁明了的语言，避免模棱两可和含糊不清的表达，确保信息被正确理解。
4 适应不同沟通风格
在沟通时，使用简洁明了的语言，避免模棱两可和含糊不清的表达，确保信息被正确理解。
沟通障碍与解决策略
时间管理的重要性
时间管理对于个人和组织的发展至关重要，它有助于提高工作效率、减少压力、增强专注力和创造力，从而更好地实现个人和组织目标。
时间管理技巧与方法
制定计划和目标
明确目标和计划，将任务分解为小块，逐一完成。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性，合理安排时间，先完成重要且紧急的任务。
风险应对
制定出针对风险的应对措施，降低风险对决策
的影响。
决策优化
根据风险评估结果，对原决策进行优化或调整，提高决策的可行性和
可靠性。
感谢您的观看
THANKS
待办事项清单
将任务列成清单，并根据优先级进行排序，便于跟踪和管理。
时间追踪工具
使用时间追踪工具，如Toggl、 Harvest等，记录实际花费的时间，以便更好地规划和评估工作。
提醒工具
设置提醒，确保不会错过重要任务和截止日期。
06
决策能力
决策的定义与重要性
01
02
03
决策定义
决策是指为了实现某一目标，在若干个备选方案中选择最优方案的过程。
领导风格
领导风格是指领导者在领导过程中所表现出的行为和决策方式，常见的领导风格包括民主式、权威式、放任式等。
领导类型

超级销售管理销售铁军PPT课件

激励工作
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15
九、“不想当将军的士兵不是好士兵” “不会当士兵的将军不是好将军”
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16
如何锻造销售铁军
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1
11111111111
• 1111111111111111
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2
前言：
1、销售职业的社会价值
2、销售工作的本质是“商场如战场”
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3一、销售人力资源规划 Nhomakorabea1、在企业战略和市场战略的指导下，制定规划
2、配置人力资源的三个导向 A、目标导向 B、资源导向
C、机会导向
3、销售人力资源配置的“量化”
6
三、赋予销售人员职业化从业理念
1、点燃销售人员的职业追求与梦想 2、灌输销售的职业认知（附：销售认知）
3、明确销售队伍的价值观
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7
四、基础销售技能的培训
1、量化销售人员所需的知识结构（附：销售知识结构）
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8
2、程序化的培训体系
A、初级教育：公司教育、从业理念、产品基础知识、销售职业基础教育
指导 3、战术引爆系统——引爆销售订单的工
具库支持
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11
六、建好管理平台，实现管理育人
1、用简洁、明确的销售业务管理提高工作效率
2、用规定动作要求，养成良好的职业习惯
3、设定有效的管理控制点，确保系统安全畅通的运行
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12
七、销售团队的文化建设
1、团队文化——形成“一伙人”的团队 2、竞争文化——形式积极向上的精神 3、交流文化——开放的共享氛围，释
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4
二、有效获得和甄别合格的销售人员
1、建立筛选销售人力资源的流程和方法 A、高规格的评审团 B、严格公开的录用机制

管理铁军三天培训课件

1、上课期间，尽量少看手机，建议以小组为单位把手机收齐，屏幕朝下，放在桌子中央2、上课期间，尽量少记笔记，选择性记录，可记在教材上，以听会为主1、知道：知识→输入2、做到：能力，转化→输出学习的核心是转化，知识半径决定转化率1、学心态，职场价值观，基层2、学工具，经验得到，中层3、学方法论，被验证有效的，并且可复制，高层4、学经营哲学，思考，原点，决策层，老板♦以上四点的逻辑关系：经营哲学指导方法论，方法论指导工具，工具指导心态♦学习时随时随地与工作生活进行链接，教材173-174页《部门改进计划》、《个人改进计划》觉得有帮助的立刻记录下来✧疫情下公司业绩是否有影响：1.业绩持平→有机会；2.业绩增长→猛攻；3.业绩下滑→思考产品的升级，行业的发展，思考极端情况下企业如何生存✧百年企业必须经历的：1.疫情；2.战争；3.经济危机；4.自然灾害（部分企业还存在内部分裂）营造一切氛围做管理♦业绩好——氛围好♦业绩差——氛围差业绩与氛围成正相关关系♦内耗分为：①人与人、组织与组织之间；②自我内耗（最危险）做人——让人有领导力1、权力领导力2、非权力领导力（人格魅力，意见领袖）3、价值领导力（别人能从你身上得到价值，核心是利他）员工来到公司的需求：①挣钱；②获得成长；作为干部必须要过的一关就是利益关做事——让人有结果，有结果才有收益一个只会做人做事的只是一个好人，但不是一个好的干部，一个好的干部还必须具备做局的能力（构架的能力）1、在工具指导下开展工作，过去，基层2、在专家指导下开展工作，当下，中层3、自创——无中生有，未来，高层营造氛围与性格本身没有关系，关键在于你懂不懂，如果你懂且会，可以自己营造，如果你懂但是不会，可以借力让别人来帮你营造营造氛围的过程就是造场的过程，营造氛围就是营造一种能量场，带团队就是带团队的能量场即用一个组织影响另一个组织建立粉丝团第一个粉丝应该是我们的直接上级，即和老板关系搞好，获得领导的支持与认可第二级粉丝应该是我们的下级，即背后有多少人愿意追随富人：造梦、卖梦穷人：做梦、无梦需要无限靠近会造梦、卖梦的，走进核心圈✦对上管理1、管理上级的资源2、管理上级的时间3、管理上级的情绪✦对下负责员工来到公司的需求：①挣钱；②获得成长；③开心1、负责下级有结果，对下负责就是负责下级拿到结果，核心是利他2、对下负责就是对上最好的负责✦你把员工当工具，员工把你当玩具1、臣服是一种角色♦我们每个人都有自己的角色（企业、家庭、社会），最怕对自己的角色产生误判♦想法对不对，摸摸口袋就知道2、臣服是一种成就♦我们要学会把我们取得的功劳记在领导的头上，学会成就自己的上级3、臣服是一种敬畏♦我们敬畏国家、民族、团队、家人……♦不敬畏就是没有羞耻心♦一个人值钱比挣钱更重要，值钱=解决问题的能力，要思考如何让自己更值钱♦一个人挣钱是值钱的副产品，要想挣钱先值钱4、臣服是一种融入♦没有敬畏就没有融入，要融入团队前提是要有敬畏感5、臣服是一种智慧♦臣服不是屈服，我们今天的弯腰，不是懦弱，而是我们还有很多学习成长的地方，是为了有一天能高傲的抬起头颅，挺起胸膛，承担更大的责任♦知识垄断，我们只有低下头来虚心学习✦劣根性思维：当一个人取得成果成就的时候并不是对其祝福，而是对其真实性产生怀疑✦表现：消极、指责、谩骂、负能量，劣根性思维与一个人的人品没有关系，而是与其生活的环境生活阅历有关✦贵族性思维：不是权力与财富，而是一种责任与担当✦我们要感谢逼迫我们学习的人✦表现：积极、阳光、向上、正能量1、凡事与我有关（向内求）当我们认为这件事与我无关就是自己主动选择了出局，当我们选择了出局，别人就会把我们放弃当我们认为这件事与我无关就是这件事的仆人当我们认为这件事与我有关就是这件事的主人2、一说话成就别人小人破场、君子捧场、高人造场3、一出现给人希望4、一做事让人有念想5、一出手就有结果✦地低为海，人低为王知道与做到之间需要大量的行动行动高于一切员工说什么不要信，要信他所做的什么叫错？员工做错不叫错，叫尝试、试错，错了不改才是真正的错主持：1、定场（①站位：舞台中央或讲桌后面；②控场）2、自我介绍（我是谁、我的情绪、我的号召）3、营造氛围（可以是唱歌、跳舞、做活动）注意核心是互动而非表演经营企业的目的：赚钱1、持续性挣钱：靠经营，解决量（销售额）本（成本）利（利润），解决企业利润问题，硬实力2、稳定性挣钱：靠管理，解决责权利（利益分配），解决企业管理成熟度问题（发展），软实力✦营销与服务营销：解决客户量、流量问题服务：解决客户满意度问题✧服务为营销服务✦经营与管理经营：决策层的事，对外，离场管理管理：所有执行层的事，对内，现场管理✧管理为经营服务管理分为：1.自理：管理的第一要素是管自己，管好自己的时间、行为、结果2.代理：通过制度、流程、机制，与团队共同完成目标的过程信息源：国际：美国、日本、德国、法国、瑞士、以色列国内：北京、深圳、上海、广州生产企业：台湾、日本、德国仓储管理：日本、台湾商业模式：美国连锁：台湾管理者要将自己的管理思维转化为经营思维，不仅关注当下利润，更关注未来利润，这样企业才能具有活力✧经营指导管理当一家企业经营指导管理的时候，就是这家企业快速发展的时候，当一家企业经营弱于管理的时候，就是这家企业开始下坡的时候经营三要素：1、战略要清晰2、目标要明确3、资源要匹配（中国民企最缺失的）管理三要素：1、管理的思想（文化）（中国民企最缺失的）2、管理的工具3、管理的执行经营：追求效益，强调利润、数据、结果，一切对利润与结果负责管理：追求效率，强调过程、流程、满意度、和谐增量市场：无序扩张存量市场：精细化的效率提升老板要关注经营，高管要向老板一样从关注管理转为关注公司的经营，对利润负责，转向经营思维，对产生的利润享有一定收益。