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国内外重大工程项目失败案例及原因
国内外重大工程项目失败案例及原因
那我就给您说说几个国内外重大工程项目失败的案例和原因：
案例一：悉尼歌剧院。
这悉尼歌剧院啊，那可是相当有名，但它的建造过程可真是一波三折。
原本计划的造价和工期都被大大超出了。
为啥呢？这设计太独特了，那些像贝壳一样的屋顶，施工难度那是相当大。
而且啊，在施工过程中还不断地出现各种问题，一会儿是预算不够了，一会儿是技术难题解决不了。
结果呢，这歌剧院的建造时间比原计划延长了好多，费用也高得吓人。
案例二：美国波士顿大隧道工程。
这个工程啊，本来是想缓解波士顿的交通拥堵问题，结果却成了一个大麻烦。
这预算就严重超支了，原本预计的几十亿美元，最后花了好几百亿。
为啥呢？施工过程中发现了各种意想不到的问题，比如地质条件复杂，地下水位高等等。
而且啊，这工程的工期也一拖再拖，老百姓们那是等得花儿都谢了。
最后好不容易完工了，还出现了一些质量问题，真是让人头疼啊！
案例三：英国千年穹顶。
这个千年穹顶啊，当初建的时候可是雄心勃勃，想成为英国的标志性建筑。
结果呢，游客数量远远低于预期，运营成本又高得离谱，最后只能草草收场。
为啥呢？这地方位置不太好，交通不方便，而且里面的展览和活动也没什么吸引力，大家都不太愿意去。
这就好比开了个店，东西不好卖，还得付高额房租，那可不就得关门大吉了嘛！
这些案例告诉我们，搞工程项目可不能马虎，得充分考虑各种因素，不然就容易出大问题。
您觉得我说得有没有道理呢？。
国际工程承包案例[优质文档]
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际工程承包案例［优质文档］,,,,,国际工程承包案例《案例1》：某工程采用固定总价合同。
承包商报价时业主仅给了初步设计文件，没有详图。
同时III于做标期较短，承包商没有时间细算。
承包商就按经验匡算了一下，估计为40000m3o合同签订后详细施工图出来，细算后，混凝土量为56000m3o在工程中承包商与业主就设计变更影响产生争执。
最终实际批准的混凝土工作量为66000m3o对此双方没有争执，但承包商坚持原合同工程量为40000m3,则增加了65,,共26000m3;而业主认为原合同丄程量为56000m3,则增加了17. 9%,共10000m3o作为固定总价合同，这个16000m3的差额(即56000—40000)最终就作为承包商的报价失误，山他自己承担。
同样的问题出现在我国的一大型商业网点开发项LI中。
本项LI为中外合资项U,我国一承包商用固定总价合同承包土建工程。
由于工程巨大，设计图纸简单，做标期短，承包商无法精确核算。
对钢筋工程，承包商报出的工作量为1.2万吨，并以此计算总价。
而实际使用量达到2. 5万吨以上。
仅此一项承包商损失超过600 万兀。
，，，，，，，，，，《案例2》某中外合资项目，合同标的为一商住楼的施工工程。
主楼地下一层，地上24层，裙楼4层，总建筑面积36000m2o合同协议书由甲方自己起草。
合同工期为670天。
合同中的价格条款为:，，，，，"本工程合同价格为人民币3500 万元。
此价格固定不变，不受市场上材料、设备、劳动力和运输价格的波动及政策性调整影响而改变。
因设计变更导致价格增减另外讣算。
”，，，，，显然本合同属固定总价合同。
在招标文件中，业主提供的图纸虽号称“施工图”，但实际上很粗略，没有配筋图。
在承包商报价时，国家对建材市场实行控制，有钢材最高市场限价，约1800元/t。
承包商则按此限价投标报价。
工程开始后一切顺利，但基础完成后，国家取消钢材限价，实行开放的市场价格，市场钢材价格在很短的时间内上涨至3500元/t以上。
国际工程总承包项目案例分析--某大型EPC项目合同案例分析
国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。
在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。
工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。
一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。
但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。
此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。
合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。
双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。
2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。
2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。
截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。
国际工程施工失败案例分析
一、项目背景某国际工程项目位于非洲某国，由中国某建筑企业承建。
项目总投资约10亿元人民币，建设周期为3年。
该项目主要包括办公楼、住宅区、商业设施等。
然而，在项目实施过程中，由于多种原因导致施工失败，给企业带来了巨大的经济损失。
二、失败原因分析1. 设计不合理（1）设计方案未充分考虑当地气候、地质等自然条件，导致施工过程中出现地基沉降、裂缝等问题。
（2）设计方案未能与当地法规、标准相符合，导致施工过程中多次修改，延误工期。
2. 施工管理不善（1）施工队伍素质参差不齐，导致施工质量难以保证。
（2）施工进度安排不合理，未能按时完成施工任务。
（3）施工现场安全管理不到位，导致安全事故频发。
3. 合同管理失误（1）合同条款不明确，导致双方在施工过程中产生争议。
（2）合同执行过程中，未能严格按照合同约定进行，导致工程变更频繁。
4. 外部因素影响（1）当地政治、经济环境不稳定，导致工程款支付困难。
（2）自然灾害（如地震、洪水等）对施工进度产生严重影响。
三、案例分析1. 设计不合理是导致施工失败的主要原因。
在设计阶段，未能充分考虑当地实际情况，导致施工过程中出现诸多问题。
企业应加强设计审查，确保设计方案合理、可行。
2. 施工管理不善是导致施工失败的重要因素。
企业应加强施工队伍管理，提高施工质量；优化施工进度安排，确保工程按时完成；加强施工现场安全管理，降低安全事故发生率。
3. 合同管理失误是导致施工失败的关键因素。
企业应完善合同条款，明确双方权利义务；加强合同执行过程中的监督，确保合同约定得到落实。
4. 外部因素影响也是导致施工失败的原因之一。
企业应密切关注当地政治、经济环境，做好风险评估；加强自然灾害防范，降低自然灾害对施工进度的影响。
四、启示1. 企业在承接国际工程项目时，应充分了解当地自然、人文环境，做好前期调研。
2. 加强设计、施工、合同等环节的管理，确保项目顺利进行。
3. 提高企业应对外部风险的能力，降低自然灾害、政治经济等因素对项目的影响。
国际工程项目风险及失败案例
贵港至合浦高速公路№Ⅲ总监理工程师办公室
一、国际工程风险的种类
4、政治风险-----战争内乱。 这个风险毋庸多言，一个国家的政治局势除了受到本国 内部各种势力的影响之外，邻国的以及区域的各种影响也不 容忽视。因此对于进入像伊拉克、叙利亚等政局不稳定国家 的建筑市场应该慎之又慎。
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贵港至合浦高速公路№Ⅲ总监理工程师办公室
一、国际工程风险的种类
（三）自然风险： 1、地理环境： 项目所在地的地理位臵，可能在平整的场地上，也可能 在杂草丛生的荒地上，还可能在热带雨林中，或在四周环海 的孤岛中，与国内三通一平的项目截然不同，在国外为了实 施项目可能要先伐树、先清淤、先修路、先架桥、甚至先修 码头的情况也时有发生。因此在决定干一个项目前必须先进 行现场考察，如果是道路工程，现场考察就必须是沿道路全 线，只有充分的考察才能尽可能避免存在的风险。
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一、国际工程风险的种类
（五）合约风险： 2、履约担保 如果合同规定提供的现金担保或者银行履约保函超过10%； 或者履约保函没有明确的失效日期:如：№5合同段履约担保失
效期为发包人签发交工验收证书之日为止，没有明确的截止期限。 №6合同段履约担保失效期为发包人签发交工验收证书之日为止， 但最迟不超过2017年3月1日。或者保函中有可转让条款，风险
一、国际工程风险的种类
叙 利 亚 内 战
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一、国际工程风险的种类
5、政治风险-----国有化。 指一个主权国家依据其本国法律将原属于外国直接投资 者所有的财产的全部或部分采取征用或类似的措施,使其转 移到本国政府手中的强制性行为，这是一个跨国公司对外直 接投资面临的主要风险之一。项目一旦被国有化，项目投资 方以及承包方都会受到项目变更、暂停或取消的影响而受到 损失，应警惕外资项目被国有化的风险，这是承包单位容易 忽视的地方。 《双边投资协定》是国家之间签订的保护海外投资者利益 的双边条约，投资者和承包商在实施项目前都应该查阅一下 签订国家的名单。
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国际工程承包案例分析()
涉外合同
涉外债务
涉外婚姻
涉外房产
涉外诉讼
涉外仲裁
涉外知识产权
国际贸易
WTO事务
随着全球经济的不断发展，国际工程承包也走向多元化发展的轨道，国际承包工程经济日益繁荣，但是，国际工程承包也曝露出一些管理问题，那么，国际工程承包案例有哪些，结果分析怎么样?整理了相关知识，希望对您有所帮助!
国际工程承包是怎样的
国际工程承包是指一个国家的政府部门、公司、企业或项目所有人(一般称工程业主或发包人)委托国外的工程承包人负责按规定的条件承担完成某项工程任务。
国际工程承包是一种综合性的国际经济合作方式，是国际技术贸易的一种方式，也是国际劳务合作的一种方式。
之所以将这种方式作为国际技术贸易的一种方式，是因为国际承包工程项目建设过程中，包含有大量的技术转让内容，特别是项目建设的后期，承包人要培训业主的技术人员，提供所需的技术知识(专利技术、专有技术)，以保证项目的正常运行。
国际工程承包案例
新加坡一码头工程，采用fidic合同条件。
招标文件的工程量表中规定钢筋由业主提供，投标日期1980年6月3日。
但在收到标书后，业主发现他的钢筋已用于其他工程，他已无法再提供钢筋。
则在1980年6月11日由工程师致信承包商，要求承包商另报出提供工程量表中
所需钢材的价格。
自然这封信作为一个询价文件。
1980年6月19日，承包商作出了答复，提出了各类钢材的单价及总价格。
接信后业主于1980年6月30日复信表示。
国际工程承包成功和失败案例及评析
班主任先进个人事迹材料一、材料一：学生维稳工作我校的班主任王老师在学生维稳工作中做出了突出贡献。
作为一名班主任，王老师一直把学生的维稳工作放在首要位置，积极引导学生正确处理内外矛盾，帮助他们顺利度过青春期的挑战。
首先，王老师重视学生的心理健康教育。
他关心学生的内心世界，经常组织心理健康教育讲座，帮助学生认识和处理自己的情绪，提高应对压力的能力。
他还积极引导学生拓展兴趣爱好，增加他们的生活乐趣，减轻学业压力。
通过这些措施，不仅使学生的心理健康得到了有效维护，还培养了学生积极向上的心态。
其次，王老师注重培养学生的法制观念。
他定期组织学生开展法制教育活动，引导学生正确了解和遵守法律法规，增强法制意识。
他还特别注重教育学生要懂得维护自己的权益，不让自己受欺负。
在学校发生许多欺凌事件时，他积极与学生家长合作，制定出有效的防范欺凌措施，并积极介入调解，维护受欺凌学生的合法权益。
这些举措大大降低了校园欺凌事件的产生率，维护了学生的正当权益。
最后，王老师始终坚持以身作则，用自己的行为影响和引导学生。
他从小事做起，注重自己的言行举止。
他讲究团队精神，时常组织班级集体活动，促进学生之间的交流和合作，增强班级凝聚力。
他还鼓励学生积极参加社会实践活动，锻炼自己的能力，培养自信心。
他的身教和榜样作用，无形中推动了学生的健康成长。
二、材料二：学生发展引导王老师作为一名优秀的班主任，不仅注重学生的学业发展，还积极引导学生全面发展。
他深知多元发展对于学生的未来至关重要，因此，他尽力为学生提供各种发展机会，帮助他们实现自我价值。
首先，王老师注重学生的思维能力培养。
他在日常教学中注重培养学生的创新思维和解决问题的能力，鼓励学生提出自己的独立见解，并从实际问题中挑战学生的思维方式。
他还经常组织学术竞赛，让学生在比赛中学习交流，培养竞争意识和合作精神。
通过这些活动，许多学生的思维能力得到了有效提升。
其次，王老师积极引导学生参与社团和志愿服务活动。
国际工程承包成功和失败案例及评析
中国某央企集团公司在某中亚国家以交钥匙总承包方式承建的地铁机电系统项目一、项目概况1、项目背景该项目位于某东亚国家最大山脉南麓的首都，又临浩瀚的沙漠，整座城市的空气难以外流，加之在大约 600平方公罩的范围内居住着 1000多万人口，拥有近 300 万辆汽车，城市交通十分拥挤，大量的破旧汽车，廉价的石油制品，造成了城市上空严重污染现象，目前已成为世界上污染最严重的城市之一。
修建地下铁路，缓解交通堵塞和空气污染，已成为一项刻不容缓、也是为该市人民造福的重大工程。
该地铁项目早在 20 年前就已成为项目所在国的国家级重点工程，当时该国政府选派了最优秀的技术人员，采用法国人的技术，进行了大量的土建工程建设。
随着后来与邻国战争的爆发，经济不断衰退，此工程不得不暂且搁浅， 1991 年11月，我国前国家主席对该图进行友好访问，该国前总统表示了希望中国参加该地铁项目建设投标的愿望。
在双方国家领导人的亲切关怀下，我国某央企集团公司与项目所在市城乡铁路公司于 1995年3月正式签署技术合同，于 1996 年 11月合同生效时牙始实施该地铁项目。
该地铁机电系统交钥匙工程是我国建国至今最大的综合性民用机电出口项目之一。
地铁 1、2号线全长49公里，共 43个车站，其中地下线34公罩，地上线15公里，分三期建设。
E卜M2段为一期工程，全长9.154公黾：R卜A卜8段为二期工程，全长29 . 445公里；M1〜X2为三期工程，全长 10 ． 47 公单。
该地铁的全部士建工作包括地下段隧道、车站及铺轨等工作由对方完成。
中方提供线路设计、咨询和铺轨指导。
中方总承包的地铁机电系统合同包括：1、2号线牵引及动力照明输配电网、五座高压变电站、通信信号及控制系统、车站及隧道通风系统和大修厂五个子系统。
合同总金额 2．93 亿美元，中方负责项目85 ％的融资，国内14家主要商业银行及一家保险公司为该项目提供了买方信贷，另外一家国有企业代理某市客车厂提供地铁车辆。
国际工程总承包项目失败案例分析
国际工程总承包项目失败案例分析［摘要］近年来，中国建筑企业在国际市场中取得了一定成就，但是与国外优秀建筑企业相比, 中国建筑企业在工程总承包方面的实力还有较大差距，所以在国际工程承包中遭遇了一些挫折。
文章以波兰A2高速公路为例，从投标的前期工作、合同管理、风险管理等方面分析了项目失败的原因，并就该项目带来的启示进行了探讨，以期为中国建筑企业开展国际工程总承包提供借鉴。
近年来，在“走出去”战略的影响下，越来越多的中国建筑企业涌向国际建筑市场，积极拓展国际工程承包业务。
但是，中国建筑企业在由施工总承包模式向工程总承包模式（EPC）转变的过程中，与国外优秀建筑企业相比较而言，在管理水平上还有较大差距，并因此遭受了不少惨痛的失败和挫折。
本文以波兰A2高速公路项目为例，分析中国建筑企业失败的原因，以及从中得到的启示，希望能为中国建筑企业更有效地管理国际工程总承包项目提供借鉴。
一、项目概况波兰A2高速公路工程位于罗兹地区和华沙地区之间，共分5个标段，A标段、C标段是两个最长的标段，设计时速120公里，为波兰最高等级（A级）公路项目。
该工程是波兰政府公开招标项目，中海外联合体于2009年9月中标。
中海外联合体由中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司、上海建工集团及波兰贝科玛有限公司组成。
该工程是EPC 总承包项目，工期自2009年10月5日至2012年6月4日（含设计期），投标报价为4.47 亿美元（约合30.49亿元人民币）。
这是中国公司在欧盟地区承建的第一个基础设施项目，对进一步开拓欧盟市场具有重要意义。
但是，中海外不及波兰政府预算一半的报价一度引来低价倾销的指责。
针对外界对低价投标的质疑，中海外当时曾对外解释称，公司将“依靠特殊的管理方式压缩成本，并非亏本经营二然而，不久中海外就发现低估了困难。
2011年5月，因为没有按时向波兰分包商支付货款，后者拒绝继续向工地运送建筑材料，并最终造成工程从5月18日起停工。
国际工程实践案例
国际工程实践案例07工管4班陈龙 20070707342 进入21世纪以来，随着全球经济的复苏，全球建筑工程市场的投资出现快速增长的特点。
据2007年数据统计，我国工程承包企业在非洲投标的项目已占对外投标项目总数的56%，非洲成为我国对外承包工程项目最多的地区。
非洲地区的部分国家，由于石油等资源价格持续高涨，为其大力发展基础设施提供了有利条件。
阿尔及利亚、尼日利亚、赤道几内亚、安哥拉等市场的承包工程项目在快速增加，主要集中在道路、房建、水利、电力等领域。
2007年中非合作得到进一步加强，包括中非合作论坛、政府间框架合作协议，以及我国政府承诺在3年内向发展中国家提供100亿美元优惠贷款及优惠出口买方信贷等一系列举措，对我国对外承包工程发展的促进作用开始显现。
有关数据表明，到2015 年前非洲每年需要200亿美元用于基础设施及其维护工程，如阿尔及利亚政府宣称今后5年将投资7000亿第纳尔（合97亿美元）用于其落后的交通行业建设；而在石油化工等资源领域的投入更大，仅尼日利亚的油气领域投入就达到200亿美元。
可喜的是，我国一些国际承包龙头企业已逐步开始在发展中国家的特大型工程项目竞标中取得较好成绩，如2005年中国土木工程集团和中国机械设备进出口公司等组成的联合体中标“安卡拉－伊斯坦布尔高速铁路二期”两个标段工程项目，总金额累计12.7亿美元；2006年5月中国中信-中铁建联合体中标阿尔及利亚东西高速公路中、西两个标段工程，框架合同总金额约62.5亿美元；10月中国铁道建筑总公司和中国土木工程集团中标尼日利亚的拉各斯至卡诺新建铁路现代化工程项目，总投资83亿美元。
典型成功案例之一：迪拜双塔江苏南通六建承建“迪拜双塔”工程获境外工程鲁班奖中国首次进行的境外工程鲁班奖评选正式揭晓，江苏南通六建建设集团有限公司承建施工的“迪拜双塔”工程在众多工程中脱颖而出，获此殊荣。
迪拜双塔工程是南通六建于2005年年初取得阿联酋无限级经营资格后首个签约总承包的工程项目。
列举国内外重大工程建设项目成功和失败的例子
列举国内外重大工程建设项目成功和失败的例子国内外重大工程建设项目成功和失败的例子是许多，以下是一些生动、全面、有指导意义的案例。
成功案例：1. 中国长江三峡工程：长江三峡工程是世界上最大的水利工程之一，被誉为世界奇迹。
该工程解决了长江流域的防洪、发电和航运问题，也促进了当地经济发展。
2. 美国华盛顿纽约高铁：该高铁项目成功地缩短了华盛顿与纽约之间的旅行时间，提高了交通效率，为经济发展和人员流动带来了便利。
3. 德国汉诺威机场：汉诺威机场是欧洲最现代化的机场之一，其设计和建设在航空运输业中享有盛誉。
该工程提供了良好的航空服务，成为经济增长和旅游业发展的引擎。
失败案例：1. 加拿大蒙特利尔奥运会体育场：该体育场属于加拿大蒙特利尔奥运会的建设项目，然而在完成工程后不久，该体育场的屋顶因设计缺陷而坍塌。
这个失败案例揭示了工程设计和施工过程中的严重问题。
2. 中国上海世博会英国馆：上海世博会英国馆原计划作为标志性建筑，但在建设过程中遭遇了多种问题，最终导致无法按时完工。
这个失败案例表明了规划和管理不善会对项目的成功产生负面影响。
3. 南非百年班图高铁：百年班图高铁计划是南非一项雄心勃勃的工程，旨在改善交通和促进经济发展。
然而，由于资金不足和政府管理不善，该工程陷入困境，最终被放弃。
这个失败案例提醒我们，在进行重大工程建设时，政府和相关各方的合作和有效管理是至关重要的。
通过对这些案例的分析，我们可以得出一些指导意义：1. 充分的规划和设计是确保工程成功的关键，必须考虑到所有潜在的问题和风险。
2. 资金的充足和有效管理是工程建设成功的前提条件，必须确保资金的合理分配和使用。
3. 政府的有效管理和监督对于工程项目的顺利进行至关重要，必须建立健全的管理机制和监督体系。
4. 合作和沟通是保证工程成功的重要因素，各方应加强合作，共同解决问题。
总之，成功和失败的案例都为我们提供了宝贵的经验教训，我们应该吸取其中的教训，努力在工程建设中取得更好的成果。
成功的案例VS失败的案例(13页)
VS
某联合体承建非洲公路项目的 失败案例
项目背景
某联合体承建非洲公路项目的失败案例：
该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开 发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。承包商是中 国某联合体。
某公司实施伊朗大坝项目的成功案例：
我国某公司承包的伊朗某大坝项目
合同管理和工程保险
某公司实施伊朗大坝项目的成功案例：
该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管 理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真 研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争， 获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办 事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提 供了条件。 在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在 保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不 可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6%作为不 可预见费。
承包结果
某联合体承建非洲公路项目失败案例：
· 工程严重拖期，亏损严重，同时影响了中国承包商的声誉。 合同于2005 年7月到期后，实物工程量只完成了35% 。2005 年8月，业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了 延期罚款，金额每天高达5000美元。中方承包商在我国驻该 国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。 2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再 进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约 1145万美元的无条件履约保函。中方不同意出具该保函，而 用中国银行出具的400万美元的保函来代替。2006年3月， 业主以中方不能提供所要求的1145 万美元履约保函的名义， 致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积 极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好 善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果尚难预料。
国际工程项目案例分析
案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目
二、项目及进展情况 2009年2月10，本公司与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署《沙特麦加 萨法至穆戈达莎轻轨合同》，该项目正线全长18.06公里，环形折返 线1.6公里，正线为双线。项目采用EPC＋O/M模式，即设计、采购 、施工＋运营管理（三年）的模式，施工工期约22个月，计划2010年 10月开通运营。合同总金额66.5亿里亚尔，折合约17.7亿美元，折合 人民币121亿元，约占本公司中国会计准则下 2007 年营业收入的6.81 ％。该项目为全世界穆斯林朝觐专用铁路，项目意义重大。 2010 年下半年，项目全面进入大规模施工阶段，实际工程数量 比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010 年 运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重 滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调 整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现 阶段性延误。。
C标工程内容
• 1. 项目简介：C标段长度20.034Km公里，包括以 下内容的设计和施工，既有设施的拆除、高速公 路、连接线、旅行服务区、建设收费站、对有冲 突的道路进行改建、建造桥梁、技术服务通道、 应急道及应急道的出入口、高速公路排水系统、 环境保护设施、高速公路沿线附属建筑所需要的 基础设施、照明和通讯设备、交通管理系统、街 道元素和相关的标志、道路交通安全设施等。 • 2. 合同总额：534 548 523.13兹罗提，约 18534.97万美元（1美元=2.8840兹罗提）。
32010年11月更换原项目经理部42011年6月2日承包商发出终止合同通知52011年6月13日业主发出终止合同通知62011年6月27日终止合同通知生效72011年7月28日业主与法国万喜当地承包商签署ac标施工合同专用合同条件的规定1165法律202争端裁决委员会的任命205友好解决206仲裁206争端的解决争端将由业主总部所在的高等法院来进行裁决终止合同的后果1合同罚款10130millionpln2第一标和第二标的差价200mil31年期高速公路收费损失4117mil合计
国际工程总承包风险管理案例分析
国际工程总承包风险管理案例分析一、概述随着全球化的深入推进，国际工程总承包项目日益增多，这些项目不仅涉及资金量大、技术复杂，而且往往面临着诸多不确定性因素，如政治风险、经济风险、技术风险、法律风险以及文化风险等。
风险管理在国际工程总承包项目中具有举足轻重的地位，直接关系到项目的成败与企业的可持续发展。
国际工程总承包风险管理，是指在国际工程总承包项目实施过程中，对可能遇到的各种风险进行识别、评估、监控和应对的过程。
其目的是通过科学的方法和手段，最大限度地降低风险发生的概率和影响程度，确保项目的顺利进行和预期目标的实现。
当前，国际工程总承包风险管理的挑战主要来自于以下几个方面：一是国际政治经济形势复杂多变，如贸易保护主义抬头、地缘政治冲突等，给项目带来了较大的不确定性二是技术标准和文化差异导致的沟通障碍和合作难题三是法律法规差异和司法环境不确定性带来的法律风险四是市场竞争激烈，项目利润空间被压缩，对风险管理的要求更高。
针对这些挑战，本文旨在通过案例分析的方式，深入剖析国际工程总承包项目中风险管理的成功经验和失败教训，为相关企业提供有益的参考和借鉴。
通过本文的研究，我们期望能够提升企业在国际工程总承包项目中的风险管理水平，增强企业的国际竞争力，推动国际工程总承包事业的健康发展。
1. 国际工程总承包概述国际工程总承包是一种综合性的工程项目承包模式，涵盖了设计、采购、施工、调试及运营等多个环节。
随着全球化的加速和“一带一路”倡议的深入推进，越来越多的中国企业参与到国际工程总承包市场中，面临着复杂多变的国际环境和多元化的风险挑战。
国际工程总承包的特点在于其跨国性、复杂性和高风险性。
跨国性意味着项目涉及不同国家和地区的政治、经济、法律和文化环境，需要充分考虑和适应各种差异。
复杂性则体现在项目的规模、技术难度和多方参与等方面，要求总承包商具备强大的资源整合和项目管理能力。
高风险性则是指项目在实施过程中可能面临的各种不确定性因素，如政治风险、汇率风险、自然灾害等，这些风险都可能对项目的顺利实施和盈利造成严重影响。
国际工程EPC总承包风险管理及案例分析()
1）保证功能，降低成本
2）降低次要功能，降低成本
3）功能提高，变更要求补偿成本
四 标价计算及报价策略 （一） 标价计算
1. 国内工程以直接费为基准 海外工程以总价为基准
2. 工程量清单报价 人机料市场调查比较 定额按实际情况调整 单价为综合单价
（二）报价策略
策略 投标低报价
实施高利润
（为中标）
（为效益）
7. 承包商对分承包商的控制
（1） 承包商对选择分包商具有决定权 （2） 承包商编制分包合同条件维护利益并制约
对方 （3） 转移总承包合同相关义务与风险给分包商 （4） 要求分包商办理保函、保险 （5） 扣留质保金 （6） 控制分包商的变更与索赔
第二单元 报价与签约阶段转化风险为利润策略 及相关管理
6. 承包经营与传统管理的区别
传统管理
承包经营
项目获取 指 令
市场竞争
资金来源 拨 款
自由借贷
资源来源 定编定价
自由贸易
工程造价 统一定额单价计价 动态定额市场价
项目目标 完成项目
完成项目＋利润
7. 工程项目管理与专业管理的区别
管理理念
专业管理
学科 质量 理念 人才 目标
如何完成得更好
单一学科 技术质量 技术理念 专业人才 完成项目
一 注重市场调查现场考察
二 投标可行性分析与风险分析
三 设计采购施工方案的确定
四 标价计算及报价策略
五 签约前合同谈判策略
一 注重市场调查现场考察
1. 立足于效益
2.
3. 重调查考察
4.
5. 选合作伙伴
6.
着眼于发展 慎选择项目 重经营策略
二 投标可行性分析与风险分析
工程企业国际化失败案例
工程企业国际化失败案例在全球化的背景下，越来越多的企业将目光转向国际市场，希望通过国际化战略获取更大的发展空间。
并不是所有企业都能成功地打入国际市场。
一些工程企业在国际化过程中失败的案例也在不断涌现，其中蕴含了许多值得深思的经验教训。
本文将以若干工程企业国际化失败案例为例，分析导致失败的原因，并探讨如何避免类似的失误。
案例一：某工程企业在海外项目中的管理问题某工程企业欲进军海外市场，于某国某项目的建设中承揽了重要工程。
在项目实施过程中，该企业对当地法律、文化、市场环境等因素了解不足，导致了一系列管理问题。
企业在人才招聘和管理方面遇到困难，难以招聘到足够熟悉当地语言和文化的专业人才，导致沟通不畅、管理混乱。
企业未能及时了解当地法律法规，导致合同纠纷频发，严重影响了工程进度和质量。
最终，项目的失败给该企业带来了巨大的经济损失，对企业的国内业务也产生了负面影响。
案例二：某工程企业在国际拓展中的战略失误另一家工程企业在国际化进程中采取了错误的战略，导致了国际化的失败。
该企业在进军国际市场时，过于追求规模扩张，忽视了对各个国家市场的深入调研和分析。
企业在多个国家投资兴建项目，但由于对当地市场了解不足，未能有效应对当地政治、经济、文化等方面的挑战，导致了多个项目的亏损和失败。
最终，企业不得不撤出部分市场，遭受了巨大的经济损失，国际化战略也因此遭受挫折。
以上两个案例反映了一些工程企业在国际化进程中常见的失败原因。
对当地市场的了解不足是导致国际化失败的主要原因之一。
企业在进军国际市场前，必须深入了解目标市场的政治、经济、文化背景，以及相关法律法规，避免因为对当地环境不熟悉而导致管理问题、合同纠纷等风险。
对国际化战略的失误评估也是导致工程企业国际化失败的原因之一。
企业在国际化过程中应该坚持“量力而行”的原则，避免过于冒进，要根据自身实力和资源合理选择目标市场，制定符合当地实际情况的战略。
为了避免工程企业国际化失败，企业在国际化进程中需要做好充分的准备。
海外工程施工失败(3篇)
第1篇一、项目背景近年来，随着我国经济的快速发展，越来越多的中国企业走出国门，参与海外工程项目。
然而，在海外施工过程中，由于种种原因，部分项目出现了施工失败的情况。
本文将以某海外工程项目为例，分析其施工失败的原因及教训。
二、项目概况该项目位于非洲某国，由中国某建筑公司承建。
项目总投资约10亿元人民币，建设工期为3年。
项目主要包括道路、桥梁、排水等基础设施工程。
三、施工失败原因分析1. 设计不合理（1）地质勘察不准确。
在项目前期，地质勘察工作未能准确掌握施工区域的地质情况，导致设计图纸与实际地质条件不符。
（2）设计标准偏低。
在项目设计过程中，设计人员未能充分考虑当地气候、地形等自然条件，导致设计标准偏低，施工过程中问题频发。
2. 施工管理不善（1）施工进度控制不力。
在施工过程中，由于工期紧张，施工单位为了抢进度，忽视了工程质量，导致工程质量问题频发。
（2）施工队伍素质参差不齐。
由于海外施工环境较为艰苦，施工单位未能对施工人员进行严格的选拔和培训，导致施工队伍素质参差不齐，施工质量难以保证。
（3）材料管理混乱。
在材料采购、储存、使用过程中，施工单位未能建立健全的材料管理制度，导致材料浪费、损坏严重。
3. 外部环境因素（1）政策风险。
项目所在国政策多变，导致施工过程中多次出现政策调整，影响施工进度。
（2）自然灾害。
项目所在地区自然灾害频发，如洪水、地震等，对施工进度造成严重影响。
（3）社会治安问题。
项目所在地区社会治安状况较差，施工过程中多次发生盗窃、抢劫等事件，影响施工进度。
四、教训与启示1. 严格设计审查。
在项目前期，要对地质勘察、设计标准进行严格审查，确保设计图纸与实际地质条件相符。
2. 加强施工管理。
建立健全施工管理制度，严格控制施工进度，提高施工质量。
3. 优化施工队伍。
对施工人员进行严格的选拔和培训，提高施工队伍素质。
4. 建立健全材料管理制度。
加强材料采购、储存、使用过程中的管理，降低材料浪费。
国际工程施工失败案例(3篇)
第1篇一、项目背景20世纪90年代，墨西哥政府为了解决国家基础设施建设的资金短缺问题，决定采用公私合营（PPP）模式，将部分高速公路项目交给私营企业进行建设和运营。
这一举措旨在通过引入私营企业的资金和先进技术，提高基础设施建设效率，减轻政府财政负担。
二、项目概况墨西哥高速公路特许经营权项目共有五十多项，项目总长度超过1000公里。
项目合作方为墨西哥政府与私营企业组成的联合体，主要建设内容包括道路、桥梁、隧道等。
三、项目失败原因1. 招标和运作框架设计失当在项目招标过程中，墨西哥政府以经营期限最短（上限为15年）作为挑选PPP合作方的主要标准。
这一做法导致私营企业为了获得项目，不得不降低投资回报率，从而降低了项目的盈利能力。
2. 政治因素影响在项目实施过程中，墨西哥政府多次更换执政党，导致项目政策环境不稳定。
新政府上台后，对PPP模式持怀疑态度，甚至提出重新谈判原有合同，重新分配风险和收益。
这导致项目参与各方利益受损，影响了项目的推进。
3. 合同执行不力在项目实施过程中，部分私营企业因资金链断裂等原因退出项目。
此外，由于合同执行不力，部分路段存在质量问题，如路面裂缝、桥梁沉降等，严重影响了项目的运营效果。
4. 施工条件变化墨西哥地区地质条件复杂，部分地区属于地震多发区。
在项目施工过程中，部分路段出现地质条件变化，导致施工难度加大，工期延误，工程成本增加。
四、项目失败后果墨西哥高速公路特许经营权项目最终以失败告终，导致以下后果：1. 国家基础设施建设滞后，民众出行不便。
2. 项目投资方损失惨重，投资回报率低下。
3. 墨西哥政府公信力受损，PPP模式在墨西哥的应用受到质疑。
五、经验教训1. 在国际工程施工过程中，招标和运作框架设计至关重要，应充分考虑项目实际情况和风险。
2. 政府应保持政策稳定性，为PPP项目提供良好的政策环境。
3. 加强合同执行力度，确保项目质量。
4. 充分考虑施工条件变化，做好风险评估和应对措施。
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中国某央企集团公司在某中亚国家以交钥匙总承包方式承建的地铁机电系统项目一、项目概况1、项目背景该项目位于某东亚国家最大山脉南麓的首都，又临浩瀚的沙漠，整座城市的空气难以外流，加之在大约600平方公罩的范围内居住着1000多万人口，拥有近300万辆汽车，城市交通十分拥挤，大量的破旧汽车，廉价的石油制品，造成了城市上空严重污染现象，目前已成为世界上污染最严重的城市之一。
修建地下铁路，缓解交通堵塞和空气污染，已成为一项刻不容缓、也是为该市人民造福的重大工程。
该地铁项目早在20年前就已成为项目所在国的国家级重点工程，当时该国政府选派了最优秀的技术人员，采用法国人的技术，进行了大量的土建工程建设。
随着后来与邻国战争的爆发，经济不断衰退，此工程不得不暂且搁浅，1991 年11月，我国前国家主席对该图进行友好访问，该国前总统表示了希望中国参加该地铁项目建设投标的愿望。
在双方国家领导人的亲切关怀下，我国某央企集团公司与项目所在市城乡铁路公司于1995年3月正式签署技术合同，于1996年11月合同生效时牙始实施该地铁项目。
该地铁机电系统交钥匙工程是我国建国至今最大的综合性民用机电出口项目之一。
地铁1、2号线全长49公里，共43个车站，其中地下线34公罩，地上线15公里，分三期建设。
E卜M2段为一期工程，全长9．154公黾：R卜A卜8段为二期工程，全长29．445公里；M1～X2为三期工程，全长10．47公单。
该地铁的全部士建工作包括地下段隧道、车站及铺轨等工作由对方完成。
中方提供线路设计、咨询和铺轨指导。
中方总承包的地铁机电系统合同包括：1、2号线牵引及动力照明输配电网、五座高压变电站、通信信号及控制系统、车站及隧道通风系统和大修厂五个子系统。
合同总金额2．93亿美元，中方负责项目85％的融资，国内14家主要商业银行及一家保险公司为该项目提供了买方信贷，另外一家国有企业代理某市客车厂提供地铁车辆。
参加该地铁项目的中方分包单位包括多家有实力的承包商，200余家主要供货商，85％的产品为中国厂家制造，另有少量部件采购于法国、英国、德国、瑞士、瑞典、西班牙等国家。
地铁一期工程(E2-M2段)于1999年12月开始进入系统联合调试，高压送电、牵引网受电、车辆冷滑、热滑等均一次成功，经过阶段性运行，证明系统性能可靠，设备质量良好。
2、项目特点和难点（1）项目所在国方面由于中方只是机电系统的总承包商，，而土建部分则是由对方完成，中方只提供线路设计、咨询和铺轨指导。
这一项目特征决定了中方的进度完全由对方的进度决定，中方在承包的工程中对于项目的实施是相对被动的，特别是设计方面，由对方提供基础资料，中方进行设计，设计完成后，再交由对方审批，过程相对烦琐。
该国政府机关及相关人员的办事效率决定了设计工作的进程。
在建设过程中，对方配套资会不足，造成其所负责的土建和铺轨进度缓慢，影响中方的安装进度，同时也造成不能及时支付该国港口、海关费用，造成设备到港后不能及时清关等，这些因素都严重影响了项目的实施进度，直接导致了项目的拖期。
同时，该国国内政策的变化也在一定程度上影响了项目的进度，例如，该国政府大幅度提高外国人在当地的个人所得税，不但加大了中方承包商的成本，而且给当地中国人出境造成了很大的困难；另外，该国货币对美元汇率的调整，也增大了该市城乡铁路公司对政府的还贷负担，影响了其对项目执行的规划。
（2）中国方面合同金额的85％是中国的银行和金融机构提供的出口信贷，由于工期的严重拖延，导致贷款协议的不断修改，并需重新安排贷款，商务风险不断加大。
地铁l、2号线项目是中方在该国工程承包市场的第一个项目，也是中国企业第一次涉足世界轨道交通市场。
中方央企集团公司抢滩该国轨道交通市场的战略和总承包的胆识令人称道，但还是担负着相当大的风险，同时作为总承包商，需要合理协调诸多分包商，这对于中方公司的能力和水平都是个巨大的考验。
地铁项目中85％左右的设备来自国内，这对于中国机电产品的质量和科技含量也是一个考验。
二、项目管理1、项目组织机构该项目业主是该市城乡地铁公司，中方某央企集团公司是总承包商。
我国有关部门和企业成立了地铁项目协调领导小组；中方公司授权旗下一全资子公司全面负责该项目，并成立了项目指挥部具体实施此项目的领导、指挥和协调；各分承包商及设计、施工单位分别成立项目部，负责项目的实施。
2、项目设计管理项目设计是由对方提供设计基础资料，中方进行设计，设计完成之后交由对方进行审批。
总体设计由北京某设计院完成，其中各个分部由不同的设计单位完成：配电标、通风标和大修厂标由北京某设计院完成，高压标和通信信号标分别由另外两家设计院完成。
其中最重要的是配电、通风和大修厂三个标的设计任务。
3、资金管理和采购管理借款行是该国贸易银行，由中国银团提供买方信贷2．69亿美元，包括A段银团贷款2．09亿美元和B段银团贷款6000万美元，涉及中国14家主要的商业银行。
高压标、配电标、通信信号标、通风标和大修厂标的设备分别由国内不同的企业供货。
在供货的过程中，由于工期拖延，导致大量的设备到港后不能及时清关。
按照合同规定，设备、材料的质保期是工程预验收后一年，设备的质保期将随项目的拖期而延长。
而且气候和仓储条件恶劣对设备的质量威胁很大，尤其是对于一些用于信号、通信、控制的精密设备，质保期增加所带来的隐患更为突出。
另一方面，中方项下机电产品的国产化率达到76％，主要供货厂家涉及到我国电力、铁路、机械、电子等行业的大型国有企业50多家。
这组数字清楚的表明，该地铁项目在给国家带来2．93亿美元合同额的同时，也给国内企业(尤其是国有大中型企业)提供了新的经济增长点。
4、合同和索赔管理由于中方承担的是地铁机电系统的总承包合同，而具体的土建工作由对方完成，这就导致了中方的进度由对方进度决定。
在项目实施过程中，合同一改再改，工期先是由36个月压为33个月，但是三年下来只完成了合同工程总量的四分之一。
合同从1996年11月20日开始生效，一期工程于2002年2月21日开通，1号线在2003年4月17日才正式全部贯通。
合同的拖延给中方承包商带来了难以估量的困难、风险和损失，其中最主要的包括：信用证和贷款协议延期、项目成本增加、质保期风险增加、利差补偿增加和项目组织上的问题。
中方就合同拖期向项目业主提出索赔，但是由于种种原因，业主难以对中方进行直接补偿。
在几次谈判中，业主都明确表示欢迎中方公司以总承包的模式参与：①从地铁1号线向南延伸25公里，连接地铁和新机场的地面电气化铁路项目；②从地铁l号线Rl站向北延伸7公里的地铁延长线项目。
在我国原外经贸部的直接协调下，中方公司已经与另一国内企业就4号线项目签署了合作协议，同时也签署了合同金额为2．73亿美元的1号线北延伸线工程。
中方只有积极开展工作，力图通过赢得新项且束尽力挽回原项目拖期所带来的损失。
5、项目过程管理和进度计划管理项目部最初的工期规划是内部掌握为30个月，对外考核为33个月，其中一期工程，内部掌握为23个月，外部考核为24个月；二期工程，内部掌握为26个月，外部考核为30个月：三期工程，内部掌握为30个月，外部考核为33个月。
合同从1996年11月20日丌始生效，而实际上一期工程到2002年2月21日才开通，工期严重拖延。
2000年9月，双方共同签署确认了“地铁二期工程(R1一Al-2段)总体施工及总体进度计划”，标志着二期工程的开始。
二期工程长21．5公里，贯穿该市南北，设20站19区阁。
根据该国社会和政治需要，中方同意二期工程分两段建设的方案，即2001年7月开通E卜Kl段(长5．26公里，7站6个区间)，2002年2月全线建成R卜A卜2段；地铁三期工程(M2一X2段)长10，5公里，共10站9个区间，由于三期各方面条件更差，双方都难以对三期工程的工期进行准确预测，估计至少还需要三年时问。
项目实施过程中对方的拖延，给中方的项目过程管理和进度计划管理带来了相当大的困难。
为此中方公司对各合作单位作了大量的说法动员工作，联合协调小组也给予大力支持，中方以国家信誉为重，克服困难，全力以赴，保质保量按期实现了合同目标。
6、分包商管理和控制参加该地铁项目的中方单位主要有三个设备单位、三个设计单位、三个旌工单位。
对于分包商的管理和控制，主要是通过中方央企集团公司地铁项目指挥部具体迸行，对于一些棘手的难题，则通过原外经贸部地铁项目联合协调小组协调处理。
7．项目质量管理项目部对于质量的控制主要从两个方面：一是对设计质量、设备制造质量的严格把关，二是对安装调试质量的控制。
首先，该地铁项目对于双方都是至关重要的项目，其成败不仅关系到中方各承包单位在该国的信誉，也关系到中国机电产品和中国公司在中亚地区的信誉。
项目部对于采购的设备，从设计、订货、设备生产、监督及质量控制到发货工作等方面都是严格把关，从大局着眼，从细处入手，本着为业主服务、树立国内厂家信誉的意识，严格控制每一环节，为业主提供优质产品。
其次，确保线路的安全稳定运行、作好建成线路的预验收和最终验收。
地铁1、2号线成十字型贯穿市内南：IL年I东西，地铁沿线正是人口最稠密的地区，也是经济和商业活动最频繁的地区，同时也是该市南部农业卫星城居民进出市区和西部工业卫星城产业人员上下班的必经之路，目前这两段地铁已成为市民的重要交通工具，每天客流量已达30多万人次。
因此确保地铁的安全稳定运行是中方公司义不容辞的责任。
另一方面，作好已完工程的预验收和最终验收，主要是各施工单位对照尾工尾项，对不完善问题清单进行一次彻底的排查清除，对剩余的工作进行彻底的收尾完成。
8、组织管理地铁建设是涉及多工种、多专业、要求协同作业的系统工程，必须杜绝一盘散沙、各自为政的现象。
中方参与该项目的单位除了三个设备单位、三个设计单位、三个施工单位，还有其他200余家供货和合作单位，技术和施工交叉问题突出。
为此，中方公司从一开始就成立了项目总指挥部，全权负责项目的实施和内部协调，各设备、设计、施工单位相继成立了地铁指挥部或项目部，形成了该项目一套统一的指挥、协调系统。
一期工程实施阶段前，中方指挥部及各单位指挥部、办事处很快又形成了北京“大本营”和该国“前线指挥部”的指挥协调格局。
此外，除了日常的指挥协调，还召开了7次指挥部扩大会议及20余次工作会议，及时通报项目执行中的新情况、新问题，认真研究对策，并做出相应的部署。
三、项目评价项目结束后，对项目进行评价分析能够总结经验、吸取教训、改进工作，从而不断提高项目的管理水平和效益水平。
该项目的设计水平上乘、效率高、质量优良，完全满足了该地铁建设和施工的需要，最终确定的设计方案在工程实践中几乎没有什么修改和变更，主要设计指标达到了国际水平，工艺、技术和设备的国产化程度达到了85％，对我国机电行业的发展提供了新的舞台。