员工工作量分析报告(修订版)

2009年5月份员工工作量分析报告

一、概述：

为了解公司员工5月份的实际工作量，提高员工工作方法，增强员工办事

效率，改善公司组织结构，合理利用人力成本。特进行本次调查分析，本次

分析辖营销部，拓展部，行政办，技术工程部（除施工人员），财务部，办事处。共计24人（新入职员工不例入分析范围）。以《周工作动态表》和《月

度工作完成情况表》为依据，对员工各项工作指标进行拆解并列出数据，采

用对比法进行图例分析。找准岗位特性，为下一步更好的进行员工工作量分

析确定模块及方法。

本次分析因为数据真实度和数据完成性有待进一步验证和加强，因此分析

结果只做为参考。

全公司详细分析数据见《5月份各员工工作量数据分析表》

二、分析方法：

1、本次分析采用工作量化分析法，即按照各部门岗位职责分解成：

V：客户拜访（V isit）包括电话拜访和当面拜访所用时间；

M：会议时间（M eeting）包括参与公司例会、甲方会议、工作安排、工作汇报、公司活动所用时间；

R：工作准备时间（R eady）包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间；

C：工作洽谈、联系时间（C ontact）包括陪客户或公司上级聊天、询问、检查所用时间；

E：应酬时间（E ntertainment）包括吃饭、活动、打牌等用于应酬时间；

F：撰写时间（W rite）包括编撰各类报告、申请，及审核票据、填写各类日常表格、登/统计、分析等所用时间；

S：履行岗位职责时间（S tatus）主要是行政、财务部人员履行本职岗位所

用时间以及各部门经理、主管用于部门人员管理所用时间；

P：技术处理时间（P rocessing）主要是处理各类技术问题所用时间；

T：培训时间（T raining）主要是授课人培训所用时间；

D：路程时间（D istance）包括往返于工地、客户场所、出差旅途所用时间；

O：其它时间（O ther）不属于上述范围内的时间，主要是指帮助别人工作所用时间。

2、以上分解时间，除D(路程时间)和O（其它时间）不计入有效工时，其余均列入有效工作时间。

3、优点：

（1）工作分解量化分析，是激发员工工作责任感，紧迫感和积极性最有效的措施；

（2）由于工作量化是通过数字和图表形式体现，其结果简单明了，直观性和可视性强，便于做纵横各项对比分析；

（3）由于所有员工的工作量都用一样的量化考核标准进行考核计算，所以对员工评价更现公平、公正；

（4）便于市场需求与现有人员配置的对比分析，从而能够及时准确地根据市场需求对人员进行调整。

三、5月份基本情况

1、本月共计31天，除“五一”、“瑞午”放假三天，周六、周日放假合计4.5天，31日未列入分析范围，因此本月个人有效工作日:19.5天，计8190小时。

2、本月有14人要求做出工作计划，共计划127项。

3、本月计划完成经济指标100万。

四、公司整体数据分析：

（一）各部门员工有效工时统计

大

小

（三）整体数据分析：

1、数据分析显示，公司5月份分析人员共工作124092小时，共295.7天。

人均有效工作天数12.3天，达到平均值的人员只占50%,另有50%人员月有效工作日小于12.3天。以上数据表明：

（1）本公司工作量与人员数量不成正比。根据国际管理学大师德鲁克研究报告，发展中企业员工月有效工作日不低于月度工作日的73.3%（数据来源：中国HR杂志—5期），而本公司只达到63.1%，与国际发展中企业相差10个百分点。

（2）办事处人员有效工作时间较少，是影响平均值的重要因素。客观原因：本分析数据只有办事处到实地现场维护数据，无巡检、施工、业务联系、培训、往返路程等数据，因此办事处数据只能做为参考。

（3）数据显示技术总监、拓展部负责人、行政办主任，工作较为投入，都超出正常有效工作天3.5天以上。

（4）办事处主任普遍比办事处技术员工作强度大，其中怀化办事处本月

工作量相对最大。

（5）部门经理比一般员工工作强度大，图—5显示，部门经理占全公司总工作量的61%，说明公司核心作用以部门经理为主，各部门经理即为领导者，同时也为公司的骨干和中坚力量。

（6）根据图—4显示，部门间工作量差距较大，依次为技术工程部，占22%、拓展部占18%、营销部占17%、行政办16%、财务部10%、各办事处。根据本公司工作性质分析（以工程为主），各部门工作量比例基本符合本公司实情。属正常范围。

（7）各部门经理用于部门人员管理的时间较少，平均值不到1%。

（8）5月份完成经济指标90000元，人均值2432元，本月公司亏损。

（四）各部门分析

A、营销部：

根据上图所示为营销部各部门各项工作平均值，营销部指标以“工作准备”、“工作联络”、“应酬”占大部分时间，基本符合其岗位职责，但各部门指标不平均，落差较大，其中以业务二部的数据指标最高，说明该部门个人素质和工作能力较强。其次为业务一部，从图上说明业务一部本月应酬较多。业务三部各项指标最低，说明工作能力和整体素质有待进一步加强，特别是工作准备（方案制作、图纸修改）等方面用时较少，表明跟进客户个数相对较少，建议公司下步重点对业务三部进行指导。业务三部相对其它两个部门相比，工作准备（包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间）有待加强。可适当增加工作量。

B、工程技术部

根据图-8所示，技术工程部各项平均值以“工作联络”“工作准备”为主，离本身岗位职责有较大的偏差，技术部门应该以技术指导为主，其次以工作准备为辅。工程部应以工作联络为主，以培训为辅。根据上图所示，两部门离自己职责有较大偏差。

产生以上因素的原因分析：

技术部：技术部为雷佳云一人，身兼数职，即要负责技术指导，又要负责方案制作，还要负责设备选型，同时还要进行部门人员管理和指导。而且各项任务都是庞大的系统工程，因此无活集中进行技术指导和产品选型，建议