人力资源如何进行岗位工作量调查
岗位工作量调查
岗位工作量调查岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。
归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较;二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别;三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。
以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。
笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。
这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。
在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。
一、设定岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如下表所示：量化判定标准1、岗位工作量标准•工作量百分比法：工作量饱满度=岗位有效工作时间/平均正常工作日×%;如岗位年实际工作量/年有效工作日(250天)%;一般饱满度达到70%以上时，说明岗位工作量饱满•很饱满：90%以上;饱满：70%-90%;基本饱满：50%-70%;不饱满：50%以下2、岗位工作结构标准•按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的60%以上•如果日常性工作低于50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满，时而不饱满的情况3、岗位工作强度分布标准•如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰(一天工作量为达到10小时以上)，而其余时间出现了波谷(一天的工作量不足4小时)•持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30%以上，应认为工作强度分布不均二、进行岗位工作量调查一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查1.确定调查目标：首先，人力资源管理者需要明确自己为何要进行岗位工作量调查，是为了评估员工的工作表现，还是为了进行岗位设计或者薪资设置等。
根据不同的目标，调查的重点和方法也会有所不同。
2.选择调查方法：根据岗位的具体特点和性质，人力资源管理者可以选择不同的调查方法，如面谈、问卷调查、观察等。
不同的方法有不同的优缺点，需要根据实际情况进行选择。
3.制定调查计划：在开始调查前，人力资源管理者需要制定详细的调查计划，明确调查的时间、地点、方式、调查对象等。
同时，还需要确定好调查的范围和内容，确保调查的准确性和全面性。
4.进行调查：根据调查计划，人力资源管理者可以开始进行岗位工作量调查了。
在调查过程中，需要保持客观、公正的态度，并与被调查对象进行有效的沟通和交流。
可以通过面谈、观察等方式了解具体的工作流程、工作内容、工作时间等。
5.整理分析调查结果：在完成调查后，人力资源管理者需要将收集到的数据进行整理和分析，得出准确和可靠的结论。
可以使用一些统计和分析工具来帮助处理数据，并比较不同岗位之间的工作量差异和问题。
6.提出建议和改进措施：根据调查结果，人力资源管理者可以提出相关的建议和改进措施，以帮助组织更好地管理岗位工作量。
这些建议和措施可以包括重新设计岗位、调整工作分配、优化工作流程等。
7.跟进和评估：在实施改进措施后，人力资源管理者需要进行跟进和评估，了解改进措施的效果和影响。
可以通过再次进行岗位工作量调查，或者通过员工反馈和绩效评估等方式进行评估，及时发现和解决存在的问题。
总之，人力资源管理者要想做好岗位工作量调查，需要明确调查目标，选择合适的调查方法，制定详细的调查计划，进行有效的调查，整理和分析调查结果，并提出合适的改进措施，最后跟进和评估改进效果。
这样才能确保调查的准确性和有效性，为组织提供有效的管理和决策依据。
如何做好岗位工作量调查(1)管理资料
如何做好岗位工作量调查(1)管理资料岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司指导和人力资源部门理解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进展定岗定编的重要根据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义，这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的详细工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进展统计，与预先设计好的岗位工作断定标准进展比照，结合岗位任职人员的才能素质，对各岗位的工作量进展评估判断，最后根据本单位实际情况和将来经营目的，对岗位设置合理性进展评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。
在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进展岗位工作量调查。
岗位工作量化断定标准从岗位工作量、岗位工作构造和岗位工作强度入手，根据经历数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置根据是否充分以及岗位是否需要调整的根据。
如下表所示：?工作量百分比法：工作量饱满度=岗位有效工作时间/平均正常工作日×%;如岗位年实际工作量/年有效工作日(250天)%;一般饱满度到达70%以上时，说明岗位工作量饱满?很饱满：90%以上;饱满：70%-90%;根本饱满：50%-70%;不饱满：50%以下?按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是根据现有组织目的和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置根据充分，一般应占工作量的60%以上?假如日常性工作低于50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满，时而不饱满的情况?假如岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰(一天工作量为到达10小时以上)，而其余时间出现了波谷(一天的工作量缺乏4小时)?持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30%以上，应认为工作强度分布不均一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作，岗位产品调运方案岗日常性工作工作内容工作时间(小时)早会报表制作0.25调运方案的监控0.5与业务员协调解决发运问题1前沿销售需求统计分析0.5产品直发单据打印、记录和分类0.5平衡性监控0.33工间操0.33日工作量总计(小时)3.41日工作饱满度43%日工作饱满度判断不饱满阶段性工作工作内容周月度季度年度。
如何做好岗位工作量调查
如何做好岗位工作量调查你的员工工作饱满吗？岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。
归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。
以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。
笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。
这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。
在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。
一、设定岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如下表所示：二、进行岗位工作量调查一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。
日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工作。
工作量调研分析方法
员工工作量分析方法有哪些？一、人力资源的需求预测人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。
因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
1。
经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一。
这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。
经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。
采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。
在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。
预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。
最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。
由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。
部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。
同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。
由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。
2。
趋势分析法趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。
采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。
销售量与员工人数之间的关系为正相关。
如图2-4所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。
当销售量增加时，员工人数也随之增加。
利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。
2019年人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查在人力资源管理活动中，岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。
归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。
以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。
笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。
这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。
在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。
一、设定岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如何做好岗位工作量调查
如何做好岗位工作量调查岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。
归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。
以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。
笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。
这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。
在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。
一、设定岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如下表所示：二、进行岗位工作量调查一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。
日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工作。
如何做好岗位工作量调查
如何做好岗位工作量调查之蔡仲巾千创作岗位工作量调查, 也称为“岗位工作丰满度测试”, 它是公司领导和人力资源管理部份了解本单元在岗员工工作状况的主要手段, 同时也是各单元进行定岗定编的重要依据, 它对各单元的人力资源管理工作具有较强的现实意义.而很多单元在开展这项工作时往往感觉非常棘手, 经常因推行困难而不了了之或中途而废.归纳起来, 主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的把持方法, 招致调查结果形式各异, 无法比力；二是缺乏明确的衡量标准, 对换查结果不能进行有效判别；三是受制于本单元人员能力素质和管理制度的制约, 调查结果没有反映岗位真实情况.以上问题如果得不到有效解决, 岗位工作量调查就难以到达预期的效果, 对人力资源管理的指导意义也就年夜打折扣.笔者根据以前项目上的经验, 总结出一套岗位工作调查的方法, 在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题, 并获得了客户认可, 现提出来与年夜家分享.这套方法是从工作分析入手, 首先明确岗位的具体工作职责, 并将职责细化为日常的工作步伐, 然后对这些工作步伐的完成时间进行统计, 与预先设计好的岗位工作判定标准进行比较, 结合岗位任职人员的能力素质, 对各岗位的工作量进行评估判断, 最后根据本单元实际情况和未来经营目标, 对岗位设置合理性进行评判, 对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议.在上述步伐中, 明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴, 在很多文章中均有论述, 因此不作为本文讨论的重点, 本文是从岗位工作职责明晰以后入手, 重点讨论如何进行岗位工作量调查.一、设定岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手, 根据经验数据, 确定相应标准, 以此作为判断岗位设置依据是否充沛以及岗位是否需要调整的依据.如下表所示：二、进行岗位工作量调查一般来说, 每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作.日常性工作指每天重复做的工作, 阶段性工作指每周/月/季/年做的工作, 临时性工作指上级单元/领导或相关部份临时安插或突发性的工作.根据岗位工作职责, 填写工作调查询卷, 将岗位职责细化为日常的工作步伐, 对每一工作步伐进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间, 对比岗位工作量化判定标准, 对岗位工作丰满度进行初步判断.以某公司产物调运计划岗为例, 如下表所示：需要说明的是, 当岗位存在一岗多人时, 可以多选择一些人员进行观察统计, 这样获得的数据更加客观.另外, 通过对该岗位上多个人员工作量统计结果, 可以获得每一工作步伐的最快工作时间, 将各步伐的最快工作时间累加, 即获得该岗位完成所有工作的最快工作时间.以此作为标杆, 鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐, 以提高工作效率.三、对岗位设置进行判定有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果, 即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议.以下以某公司调运处为例, 通过对该部份各岗位在岗人员的工作量调查统计结果, 得出岗位调整建议.如下表所示：调运处岗位设置判定表通过以上把持步伐, 比力清楚地对岗位的工作量进行了判定, 并得出了岗位调整建议.需要提醒的是, 在把持过程中, 需要注意以下几点：1、区别岗位工作性质的分歧根据岗位工作结构特点的分歧, 岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非日常性工作为主的岗位.以上方法更适用于绝年夜部份以日常性工作为主的岗位.对以非日常性工作为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位）, 可以采纳一些变通的方法, 比如将日常性工作的界定范围从每天扩年夜到每周, 或者只对岗位全年工作量进行判定, 而不再对岗位日常工作量进行评估等.2、内部专家的选定在岗人员的工作时间测出后, 除非对岗位的工作特点非常熟悉, 否则第三方是无法对在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的, 而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难.因此, 组建单元内部的专家评审组就非常有需要, 内部专家必需由对岗位工作特点非常了解的人员组成, 一般是由部份主管领导、公司高层、公司资深员工等共同组成, 这些人能够比力好地结合本单元实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价.3、公司业务发展和员工素质的影响由于企业所处的环境及其各种条件变动越来越快, 在某一时间段上做出的岗位工作量调查只可能在本时间段内有意义.随着企业内、外部情况和员工能力素质的不竭变动, 很难有一个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果, 它主要还是服从于企业总体目标要求, 在不竭变动中调整, 是个静态调整的过程.我们建议各单元在每年的发展中, 注重积累历史数据, 进行岗位工作量的静态分析与预测, 以满足经营管理的实际需要.。
如何做好岗位工作量调查
如何做好岗位工作量调查岗位工作量调查是组织和管理人力资源的重要工作之一，它能够帮助企业确定岗位工作内容、工作量和合理的工作时间安排，从而提高员工的工作效率和工作质量。
下面将从调查的目的、步骤、方法和注意事项等方面详细介绍如何做好岗位工作量调查。
一、调查目的：1.了解岗位工作的内容和要求：通过岗位工作量调查，能够深入了解每个岗位的主要工作内容和具体要求，确保人员能够明确自己的工作职责和工作重点。
2.明确岗位工作的详细数据：通过岗位工作量调查，能够获得岗位工作的详细数据，包括工作时间、工作量、工作频率等，便于企业进行合理的工作时间安排和岗位补充。
3.评估工作绩效和工作效率：通过岗位工作量调查，能够评估员工的工作绩效和工作效率，及时发现工作中存在的问题和不足之处，为企业改进工作流程和提高绩效提供依据。
二、调查步骤：1.明确调查内容和目标：在进行岗位工作量调查前，必须明确调查的具体内容和目标，包括调查的岗位范围、调查的工作要素、调查的工作时间段等。
2.制定调查计划和方法：根据调查的内容和目标，制定详细的调查计划和方法，包括调查的时间安排、调查的人员和调查的方式等。
3.收集调查数据：根据调查计划和方法，对各个岗位的工作进行详细调查，收集相应的工作数据和信息，包括工作时间、工作内容、工作频率等。
4.整理和分析调查结果：对收集到的调查数据进行整理和分析，计算每个岗位的工作量和工作时间，分析岗位工作的瓶颈和问题，并作出相应的调整和改进。
5.制定调查报告和实施措施：根据调查结果，制定详细的调查报告，明确岗位工作的具体要求和合理的工作时间安排，同时制定相应的实施措施，确保调查的有效落地和执行。
三、调查方法：1.面谈法：通过面对面的交流方式，与岗位工作人员进行详细的沟通和询问，了解他们的具体工作情况和感受，获得更加客观和详细的工作数据。
2.观察法：通过观察岗位工作人员的工作过程和工作内容，记录下工作时间、工作量和工作频率等数据，并及时与工作人员沟通，确保数据的准确性。
如何做好岗位工作量调查
如何做好岗位工作量调査岗位工作量调査，也称为“岗位工作饱满度测试-，它是公司领导和人力资源笛理部门了 解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗崔编的重要依据，它对各 单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常 棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。
归纳起来，主要有以下几方而的问题：一是 缺乏科学有效的操作方法，导致调査结果形式各异，无法比较：二是缺乏明确的衡量标准, 对调査结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和®理制度的制约，调査结 果没有反映岗位真实情况。
以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调査就难以达到预期 的效果，对人力资源皆理的指导意义也就大打折扣。
笔者根拯以前项目上的经验，总结出一 套岗位工作调査的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可, 现提出来与大家分享。
这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工 作步骤.然后对这些工作步骤的完成时间进行统il •「与预先设计好的岗位工作判世标准进行 对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实 际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位 编制提出建议。
在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均 有阐述•因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何 进行岗位工作量调査。
一、设定岗位工作ft 化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数 据，确泄相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如 下表所示:K 岗位工作量标准•工作量百分比法：工作量饱满度=岗位有效工作时间/平均正常工作日X%： 如岗位年实际工作量/年有效工作日（25。
岗位职责的工作量评估和分析
岗位职责的工作量评估和分析作为一个组织中的一员，每个人都需要承担一定的工作职责。
而岗位职责的工作量评估和分析，是为了确保每个岗位的工作负荷均衡，合理安排人力资源，提高工作效率。
本文将从多个角度展开回答，深入探讨岗位职责的工作量评估和分析。
一、需求分析与招聘在评估和分析岗位职责的工作量之前，首先需要进行需求分析。
通过了解组织的发展目标和需要，确定岗位所需的工作内容。
同时，也需要考虑到组织内部人力资源的配置情况，是否需要进行新的招聘。
二、工作内容详细化将岗位职责进行详细化，明确该岗位需要承担的具体工作内容。
可以分析该岗位的主要工作领域和工作重点，确定需要重点关注的事项。
通过清晰的工作内容，可以更好地评估该岗位的工作量。
三、工作流程优化对于某些工作量较大的岗位，可以进行工作流程的优化。
通过简化、自动化或者流程重组等方式，减轻工作负担，提高工作效率。
这样不仅可以减少工作量，还能更好地利用人力资源。
四、工作量评估指标确定合适的工作量评估指标是非常重要的。
可以从工作量的数量、复杂性、时间和精力等角度进行评估。
也可以考虑到工作的重要性和贡献，量化每个岗位的工作量。
通过合理的指标体系，更准确地评估岗位的工作量。
五、工作量分析方法工作量分析是评估岗位工作量的重要方法之一。
可以采用问卷调查、时间统计、任务列表等方式，搜集岗位所需的工作内容和时间消耗等信息。
通过分析这些数据，可以更好地了解岗位的工作量情况，找出潜在的问题和改进方向。
六、跨岗位比较在进行岗位职责工作量评估和分析时，可以进行跨岗位的比较。
通过不同岗位之间的比较，可以发现工作金字塔的合理性和不平衡性。
根据不同岗位的要求和任务，进行工作量的调整和平衡，确保各个岗位的工作负荷适度。
七、员工反馈和参与在岗位职责工作量评估和分析过程中，充分调动员工的积极性和主动性是非常重要的。
可以邀请员工参与评估和分析过程，听取他们的反馈和建议。
这样不仅可以提高员工的工作满意度，也可以更好地了解岗位的实际工作量。
工作量调研分析方法
员工工作量分析方法有哪些？一、人力资源的需求预测人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。
因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
1。
经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一。
这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。
经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。
采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。
在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。
预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。
最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。
由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。
部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。
同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。
由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。
2。
趋势分析法趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。
采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。
销售量与员工人数之间的关系为正相关。
如图2-4所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。
当销售量增加时，员工人数也随之增加。
利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。
岗位工作量调查方法及调查表 4.18
岗位工作量调查之勘阻及广创作
岗位工作量调查，也称为“岗位工作丰满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部分了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据。
一、设定岗位工作量化判定尺度
岗位工作量化判定尺度从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应尺度，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如下表所示：
二、进行岗位工作量调查
一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。
日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或相关部分临时安插或突发性的工作。
根据岗位工作职责，填写工作调查询卷，将岗位职责细化为日常的工作步调，对每一工作步调进行现场观察并统计完
成每一步工作所耗费的时间，对照岗位工作量化判定尺度，对岗位工作丰满度进行初步判断。
如下表所示：
工作调查询卷
需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以多选择一些人员进行观察统计，这样得到的数据更加客观。
此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，可以得到每一工作步调的最快工作时间，将各步调的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快工作时
间。
以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。
三、对岗位设置进行判定
有了岗位工作量化判定尺度和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。
如下表所示：
岗位设置判定表
通过以上操纵步调，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建议。
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查在人力资源管理活动中，岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。
归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。
以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。
笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。
这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。
在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。
一、设定岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
岗位工作量调查方法及调查表
岗位工作量调查
岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据。
一、设定岗位工作量化判定标准
岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如下表所示：
二、进行岗位工作量调查
一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。
日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工作。
根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。
如下表所示：
工作调查问卷(见附表)
需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以多选择一些人员进行观察统计，这样得到的数据更加客观。
此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，可以得到每一工作步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。
以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。
三、对岗位设置进行判定
有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。
如下表所示：
通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建议。
岗位设置判定表。
人力资源调查方法
人力资源调查方法第一篇：人力资源调查方法人力资源调查方法1、资料查阅法人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。
由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。
2、问卷调查法人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。
在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。
3、潜能测评法潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。
进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。
4、业绩调查法通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。
进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。
此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。
（© 世界经理人）尽管流行用语层出不穷，但有些最基本的东西是永远都不变的。
对人力资源专业人士来说，只有主动实施战略性人力资源管理，才能确保人才充分投入、情绪高昂，且精力充沛。
战略性人力资源管理意味着在铭记过去和坚持核心的同时，要提前考虑好两步。
通常，人力资源专业人士需要对多个方面负责，包括效益管理、人才培训和开发等等。
从时间管理的角度而言，安排时间思考战略性人力资源管理非常重要，因为它关系到企业人力资源部门如何在二至五年内实现可接受的甚至是非常出色的绩效。
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如何进行岗位工作量调查
岗位工作量调查，也称为岗位工作饱满度测试，是企业领导和人力资源管理部门了解在岗员工工作状况的主要手段，也是企业进行定岗定编的重要依据。
但很多企业在开展这项工作时感觉非常棘手，往往半途而废。
归纳起来，主要有以下几方面的原因：
一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较：
二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别：
三是受制于本单位人员能力素质和管理制度，调查结果不能反映岗位真实情况。
笔者根据多年的咨询管理经验，总结出一套容易操作的岗位工作量调查方法，能够较好地应对以上问题。
这套方法首先是从工作分析入手，明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，提出相关岗位职责调整方案以及岗位编制建议。
本文重点讨论岗位工作职责明晰以后如何进行岗位工作量调查。
岗位工作量化判定标准
岗位工作量化判定标准是根据岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度来确定相应标准，以此作为判断岗位设置是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
岗位工作量化判定标准如下：
1、岗位工作量标准工作量百分比法：工作量饱满度=岗位有效工作时间／平均正常工作时间×100％
统计工作时间一般以日、周、月或年为单位，如岗位年实际工作饱满度=岗位年实际工作日／年有效工作日×100％。
一般饱满度达到70％以上时，说明岗位工作量饱满。
岗位工作量饱满度判别标准如下
很饱满：90％以上；
饱满：70％－90％：
基本饱满：50％－70％，
不饱满：50％以下。
2、岗位工作结构标准
按照日常性、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是指依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量／总工作量×100％，比值在50％以上，说明岗位设置依据充分，一般
日常性工作应占总工作量的60％以上。
如果日常性工作低于50％，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满，时而不饱满的情况。
3、岗位工作强度分布标准
如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰(一天工作量达到10小时以上)，而其余时间出现了波谷(一天的工作量不足4小时)：或者持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效日的30％以上，应认为工作强度分布不均。
进行岗位工作量调查
一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性：工作、阶段性：工作和临时性工作。
日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周／月／季／年做的工作，临时性工作指上级单位／领导或相关部门临时安排或突发性的工作。
根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。
以某公司产品调运计划岗为例，如表1所示。
需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以选择一些人员进行观察统计，这样得到的数据更加客观。
此外，通过对该岗位多数人员工作量统计结果，可以得出每一工作步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得出该岗位完成所有工作的最佳工作时间。
以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。
对岗位设置进行判定
有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。
以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调查统计结果，提出岗位调整建议，如表2所示。
通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行判定，并得出了岗位调整建议。
在操作过程中，还需要注意以下几点
1、区别岗位工作性质的不同
根据岗位工作结构特点的不同，将岗位划分为以日常性工作为主的岗位和以非常性工作为主的岗位。
以上方法更适用于以日常性工作为主的岗位。
对于以非日常性工作为主的岗位(如行政事务岗位或技术研发岗位)，可以采用一些变通的方法，比如将日常性工作的界定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量进行判定，而不再对岗位日常工作量进行评估。
2、内部专家的选定在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉，否则第三方是无法对在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难。
因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要。
内部专家一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同维成，这些人能够比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价。
3、考虑公司业务发展和员工素质的影响
由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段做出的岗位工作量调查可能在本时间段内有意义。
随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有一个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它是服从于企业总体目标要求，在不断变化中的动态调整过程。
所以，各企业在每年的发展中，应注重积累历史数据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理的实际需要。