构筑内部人力资源市场优化人力资源配置结构,下载人力资源.doc

构筑内部人力资源市场优化人力资源配置结构,下载人力资源-人力资源日益成为现代企业发展的核心资源，客观要求企业在发展战略的统领下制定出高效协调的人力资源管理策略，形成吸引人才、留住人才、用好人才的环境和机制。

当前，电力企业正处在人力资本的建设阶段，亟需提升集约化管理水平，建立内部人力资源市场管理体系，进一步规范人员配置行为、挖掘人力资源存量、解决结构性超缺员并激发员工积极性，为企业变革和发展注入活力。

2014年，国家电网公司“两会”上刘振亚董事长明确提出：“要加快制定人力资源市场建设方案和配套政策，推进试点工作，年内建成内部人力资源市场，统筹解决结构性超员、缺员并存矛盾。

”以此为契机，国网浙江省电力公司（以下简称“公司“）加快内部人力资源市场建设的步伐，形成了不少实践成果，充分保障了公司对人才的需求。

坚持内部市场建设制度统领制度化是人力资源集约化管理的客观要求，公司建立起统一的内部市场人员配置制度，切实回答企业员工提出的关于“流到哪里、如何流动”等问题，进一步系统化、规范化、流程化各类人员配置方式，建立起内部人力资源市场运作的长效机制。

（1）高度重视制度化建设过程，切实遵循拟定草案、征求意见、出台制度、搜集反馈的制度制定流程，形成闭环管理。

在研究公司内部人力资源现状和岗位需求基础上，开展制度建设初期调研，掌握工作流程、提出工作目标、分析工作性质、界定适用范围，形成初步方案。

方案制定后必须征求相关部门和基层单位意见建议，从专业需求和实际使用等方面进行有益补充，剔除不合理成分。

如根据岗位需求和管理责任主体的不同，公司将人才帮扶制度细分为科级岗位和科级以下岗位人才帮扶，满足公司系统对不同类型的人才帮扶需求。

制度实施后，公司统筹规划人员配置方案细则，通过具体案例搜集问题反馈，弥补试行制度漏洞，为完善优化制度积累实践材料。

（2）在国网公司内部人力资源市场的整体框架下，从用工环境和用工需要的实际出发，确定了岗位竞聘、挂职（岗）锻炼、人才帮扶、人员借用和员工调动五类人员流动配置方式。

这五类制度既相互区别又彼此联系，与其他人力资源制度一同构成协调统一的管理体系，消除以往在制度制定中缺乏呼应、缺乏配套的问题。

为体现择优选拔的原则，公司在岗位竞聘管理办法中对员工绩效考核等级、培训开发结果做出相关要求：员工必须绩效积分、培训积分达标方能参与竞聘。

为落实对人才帮扶、岗位锻炼和生产一线工作等的政策支持，岗位竞聘中明确规定具有人才帮扶、岗位锻炼和一线班组长工作经历员工同等条件下优先。

在制定人才帮扶、岗位锻炼等制度中，坚持对人才进行考核，并把考核结果作为干部选拔任用、后备干部推荐、岗位竞聘、专家人才选拔考核等重要依据，促进人才帮扶、岗位锻炼人员发挥积极作用。

坚持内部市场建设科学配置定员管理是人员配置的基础，科学化的定员管理有助于公司掌握各个岗位应配备的人员数量。

公司根据“三定”管理工作要求，不断建立和完善机构、编制、岗位和定员标准及相关管理制度，发布供电企业岗位分类标准，初步建立岗位管理制度体系，明确省公司、地市供电公司本部人员数量，规范各层级人财物等核心资源管理人员编制，严格定员管理，根据国网公司劳动定员标准下达分解各单位劳动定员数量，从严界定公司系统各单位人员数量和结构。

“三集五大”体系建设过程中，“三集五大”各项业务在组织模式、生产技术条件、用工水平等方面发生了显著变化，公司根据变革需要，及时采用科学定员定额方法不断优化现有定员水平，形成定员标准明细，包括规划、建设、运行、运维检修、营销、乡镇及农村配电营业、信息通信、物资、培训教育、经营管理等10类专业，从而对公司人员配置提供有效定员标准指导。

人力资源需求预测描绘出公司未来一段时间内员工需求数量、用工结构和人员素质蓝图，是合理配置内部人员流动的重要技术手段。

公司依据企业发展战略和“十二五”人力资源规划，结合“三集五大”体系建设业务调整方向，对用工总量、结构和素质开展人力资源需求预测工作。

总量预测研究用工总量与业务指标、经营指标之间的内在联系，同时兼顾考虑效率提升等因素影响。

结构预测将用工总量按专业和单位2个维度进行分解，预测10家直属单位、11家地市公司、64家县公司经营、管理、技术、技能、服务岗位的人员需求，并结合规范劳动用工要求，重点预测调控、输电、运行、检修、配电、营销等13个技能专业用工需求。

素质预测结合人才当量密度指标计算，对人员的专业、学历和院校等方面提出需求，鼓励各单位不断提高人员素质。

借助劳动定员标准和需求预测结果，公司以实际用工人数为基础，依托“全口径管理”的工作要求，全面开展超缺员情况分析，科学制定公司系统人员优化配置方案。

对比现有用工与定员标准发现，公司用工呈现出总体缺员和局部超缺员的并存状态，表现在省公司业务支撑机构和县公司用工结构不均衡，包括规划、运行、检修、营销、乡镇及农村配电营业、信通、物资在内的转业缺员，而建设、培训等专业少量超员等方面。

借助需求预测技术，公司综合考虑自然减员、补充企业用工、调整用工结构、规范劳动用工、提升队伍素质等要素，制定出科学合理的人员配置方案。

坚持内部市场建设目标导向内部市场建设从根本上要解决公司“在什么岗位上用什么人”的问题，这决定了公司必须从用工目标出发，多方位的运用人员配置手段，创新性地开发员工配置模式。

由此确立浙江公司以满足企业用工需求为目标，培育员工市场观念，运用市场运作方式，使企业发展目标和员工成长需求相结合，通过合理运用各种内部人力资源市场配置手段，积极推动公司系统人员有序流动。

内部人力资源市场中各类人员配置方式都有特定的使用条件和适用范围，企业可根据自身用工目标选择合适的人员配置方式，保证企业和员工在市场化的环境下能够充分表达诉求并最终各取所需，推动双方互动和谐发展。

（1）岗位竞聘，主要解决公司科级以下管理、技术和重要生产技能岗位（班、组长）的人员补充问题，凡由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，原则上均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。

在实际使用中，岗位竞聘进一步分为定向招聘和非定向招聘，定向招聘是为超员单位的员工流动问题量身定制，在公司系统某一单位产生招聘需求时，公司首先进行需求岗位条件匹配分析，当超员单位人力资源现状满足岗位需求时，优先启动面向超员单位的定向招聘。

此外，公司加强员工岗位培训、转岗培训力度，帮助超员单位员工提升岗位胜任能力，不断推动公司解决结构性超缺员问题。

（2）挂职（岗）锻炼，针对公司系统年轻干部的培养锻炼问题，为专业骨干提供成长舞台，提高业务管理水平，培养工作大局观并加强本部与基层单位间的工作交流。

按岗位层级，分为挂职锻炼和挂岗锻炼，分别面向科级和科级以下人员。

按人员流向，分为上挂锻炼和下派锻炼。

上挂锻炼安排基层单位的后备干部、优秀年轻骨干和其他需要锻炼人员到公司本部提高业务管理水平和全局意识，下派锻炼组织本部的后备干部、优秀年轻骨干和其他需要锻炼人员到基层单位熟悉基层业务、增加工作经验。

按锻炼性质，分为培养型锻炼和任务型锻炼，因公司重大、阶段性任务需要，选拔优秀员工进行任务型锻炼，保证项目进度和质量。

公司按年度定期组织岗位锻炼工作，强调岗位锻炼对人员的培养、交流性质，严格控制本部挂岗锻炼人数，岗位锻炼期满人员一律返回原单位，并由锻炼单位、公司部门出具考核鉴定。

（3）人才帮扶，面向公司系统艰苦偏远地区或重点项目管理、技术岗位和生产一线的技能岗位，通过人才帮扶的方式进行人员补充。

公司在实施人才帮扶计划时，充分考虑帮扶岗位需求，将帮扶工作细分为科级岗位和科级以下岗位人才帮扶，以实现更有效的帮扶管理。

同时，鼓励各单位后备干部到公司系统艰苦偏远地区开展帮扶工作，由所在单位保留其后备干部资格。

（4）人员借用，为实现公司本部和各基层单位的人员借用规范化管理，规定了阶段性、临时性（一般不超过1年）工作借用的管理办法。

公司明确界定借用人员、借用岗位、起止时间、人选条件等审批程序，审批同意后，由借用单位（部门）负责临时人员的工作安排和日常管理。

（5）员工调动，对员工个人申请在公司系统内部调动或调出公司系统进行管理，规范人员流动和配置的管理程序和行为。

根据国网公司有关规定，结合公司实际，明确调动的管理职责、基本原则和工作程序。

坚持市场建设配套保障为保障内部市场一系列制度能够真正发挥实效、解决实际问题并帮助员工成长，浙江公司着力打造组织管理、计划管理、培训开发、考核评估、薪酬激励、过程监控六大体系，建构起一体化的人力资源管理措施，切实保障内部市场平稳有序运行。

（1）组织管理体系建立起省公司领导下以各单位为主体的分层级管理架构，人力资源部总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置内部人力资源市场各项资源，确保市场有序运行、各项措施落实到位，各单位制定内部市场运行的细则，负责组织开展本单位内部人力资源市场工作。

组织管理体系明确省、市、县各层级人力资源部门的分工，推动各单位成为内部人力资源市场建设的行为主体，在公司统一领导下用好企业内部人力资源市场大平台。

（2）计划管理体系是开展企业内部人员配置工作的先导，公司的计划管理在劳动定员管理、人力资源需求预测模型、企业超缺员情况分析和高校毕业生招聘计划编制的基础上，重点把握企业内部人力资源供给与需求的数量和质量情况，做好人员配置的整体谋划工作。

对于超缺员单位，开展专项人力资源诊断分析，结合员工队伍素质建设要求，科学匹配需求岗位任职条件和供给人员能力水平，选择合适的人力资源配置方式，实现好内部人力资源市场的供需平衡问题。

（3）培训开发体系是内部人力资源市场建设的基础，公司建设内部市场的目的之一是通过市场化的配置行为实现人岗匹配，激励员工不断提升岗位胜任能力。

培训开发为企业员工提供全方位的培训体系，包括在岗培训、岗前培训和转岗培训，并结合“三集五大”体系建设要求不断创新培训方式和手段，推动员工自我成才。

（4）核评估体系是衡量人员流动实际成效的重要手段，公司在内部人力资源市场建设中紧密结合员工胜任能力提升、绩效考核管理等内容，通过考核评估促进员工主动岗位学习，增强个体竞争能力。

公司在各类人员配置方式上加强绩效考核结果的运用，规定了挂职（岗）人员、帮扶人员和借用人员的考核要求，并将考核结果作为挂职（岗）人员和帮扶人员提拔任用、岗位竞聘、后备干部推荐、班组长选拔、专家人才选拔考核等的重要依据。

（5）激励保障体系是市场化运作的重要环节，公司把工资总额计划和超缺员挂钩，严格控制超员单位工资总额，适当增加缺员单位工资总额，运用激励的手段推动超员单位开展超员人员的分流安置和转岗培训等工作。

（6）过程监控体系由公司对各单位人员配置情况进行整体监控和反馈，并把内部市场建设情况，纳入各单位企业负责人业绩考核、人力资源同业对标和“三集五大”体系建设，全面监控内部市场建设及运营。