中层管理人员胜任素质模型(精选)
胜任力模型及应用PPT课件
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
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第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
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知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
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第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
中层干部胜任能力模型
决策能力
评价标准： 第四级：有轻重缓急的判断标准 能迅速发现问题（或矛盾）存在的主要原因 能迅速收集作判断的必要信息 能迅速提出判断的多个标准，并赋予适当的权 重，立即做出选择并采取行动 对立即做出选择的重要程度和紧迫性判断准确 敢于承担责任，以集体利益为主，不会因个人 利益得失而瞻前顾后
沟通能力
评价标准： 第一级：表述自己的要点（单向） 口头上，能把话说清楚 书面上，能用字、词句表达一件事情或一个 想法 第二级：表述清楚，把握他人论述要点（单 向，复述，理解准确） 文章或言语的字句、词语简洁、易懂，观点 明确 能够把握他人的叙述要点
沟通能力
评价标准： 第三级：表达形式丰富，积极回应他人 用手势和身体语言加强自己的说明 能列举事例、演示说明自己的观点 在其他人表达观点时总是表现出很虚心 地倾听，并不时地予以积极的回应
评价标准： 第二级：考虑到优先处理原则 知道影响工作或任务完成的基本要素， 掌握这些要素的基本信息 能分解工作，按先后顺序及重要性，为 重要的环节设定工作步骤 能为各环节确定人员与财物的配置 从其他部门寻求合作
计划组织能力
评价标准： 第三级：明确目标，使下属了解各个工作步骤 对工作的目的和方针的指示明确 掌握影响工作或任务完成的要素，并进行调查收集这 些要素的信息 提出一个可行方案和一个替代方案 能分解工作，按轻重缓急为各环节设定工作步骤 使团队中的成员理解工作目标、工作步骤和工作要求 等 为实施计划提供必要的支持
决策能力
评价标准： 第一级：盲目凭自己的感觉来判断或作决定 第二级：依赖判断 等待足够信息或资料作判断 依赖常规做法
决策能力
评价标准： 第三级：依赖简单的因果关系来作判断 能迅速发现问题（或矛盾）存在的某些原因 能迅速提出选择或判断的简单标准，做出选择 并立即采取行动 能权衡需要立即做出判断的重要程度和紧迫性 对自己的选择能力有自信
中层管理者胜任力模型的构建
能的中层管理者。因此 ， 在激烈 的竞争中， 对 于中层管理者 的素质 ，应有更高层次的特殊 要求 。企业如何建立适合 自身特点的中层管 理 者 的人力 资 源管 理 战略 ，必 将 影响 到企 业
在 市 场竞争 中的优 势 。
三 、 公 司中层 管理 者胜 任 力模型 的构建 Ｄ
（ ） 一 胜任 力 的 内涵
的驾驭 掌接能力
对 Ｂ Ｉ 纲 的设 计 。参 照相 关文 献采用 Ｅ提
１假设 模 型 、
提问式 的提纲外 ，作者还准备了被访问者可 能会提到的一些具体因素 ， 事先进行了编码 ， 以便于访谈能够在最短 的时间内取得效果 。
作 者还 精 简 了提 纲 中有 关 工作 过 程 的 问题 ， 主要 目的是希望 最大 限度 的提取 有关 胜任 力 的因素 。
胜任力及其模型概念提出以来 ， 众多学 者对胜任力及胜任力模型理论及实践进行 了 深入的研究 ，发展了胜任力的概念在不同的
行 业 建 立 了胜 任 力模 型 ， 动 了胜 任 力 模 型 推 在 企业 人 力 资 源 中的运 用 与 发 展 。然 而 ， 大
Ｃｅａｄ ｌｌ 在其 《 ｌｎ 测量胜任特征而不是智力》 一 文 中首次提 出。他指 出：胜任力是能将某一 “ 工作中有卓越成就者与普通者 区分开来 的个 人 的深层 次 特 征 ， 可 以是 动机 、 它 特质 、 自我
效所 必需 的行 为特 征 ， 助 企业 了解 员工 的 帮 能 力素质 水平 和改进 重点 。 （ ） 公 司 中层 管 理 者 胜 任 力模 型 的 二 Ｄ
构 建
优秀的绩效管理者更洼覆予掌握 ｓ７
解未来救务发醒的新方向． 着眼 ’拓醒颛的 ｛ ： 视野 。 歼拓新的 救务发殴趋势 。 提高对 嘲队
管理人员胜任力模型(中高层)
中心总经理级以上管理人员胜任力模型董事局主席胜任素质模型构建董事局主席胜任素质模型根据董事局主席的岗位说明书提取了董事局主席出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估执行总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团总裁胜任素质模型构建集团总裁胜任素质模型根据执行总裁的岗位说明书提取了集团总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团副总裁胜任素质模型构建集团副总裁胜任素质模型根据集团副总裁的岗位说明书提取了集团副总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团副总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
人力资源中心总经理胜任素质模型构建人力资源中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职人力资源中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
财务中心总经理胜任素质模型构建财务中心总经理胜任素质模型根据该岗位的岗位说明书对驱动财务中心总经理出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职财务中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
行政中心总经理胜任素质模型构建行政中心总经理胜任素质模型根据行政中心总经理的主要工作事项及任职资格要求的基础上，从通用能力、专业能力和职业素养三个方面出发，构建了行政中心总经理胜任素质模型。
具体内容如图所示。
战略发展中心总经理胜任素质模型构建战略发展中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职战略发展中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
干部胜任能力素质模型[DOC18页]
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坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取
问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
管理者指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层）
基于战略，前瞻规划
准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划
准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）
理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域
结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划
合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题
1级
工作盲目，缺乏计划
不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对
对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓
认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突发事件，马上采取措施进行纠正或补救
1级
不管不控
缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤
安排下属工作后，不管不控，放任自流
对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防
补充点
指标名称：团队建设
指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
中高层管理人员的素质模型(1)
中高层管理人员的素质模型(1)1、中高层管理人员的素养模型要想有效的提高空降兵聘请的胜利率，我们除了要明确高管聘请过程中简单出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素养模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应当具备哪些素养要求。
一、素养的基本概念素养又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区分开来的深层特征。
美国有名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个有名的素养的冰山模型，对素养的概念作了特别形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素养模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不简单被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的学问与2、技能，简单被感知。
这样，人的素养就从上到下分为6个层面：学问，指个人在某一特定领域拥有的事实型与阅历型信息技能，指结构化地运用学问完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于看法和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的看法、价值观和自我印象特质〔性格〕，指独特身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素养分类心理学家们经过大量的讨论，得出了权威的公认的素养词典，在这个词典中，心理学家们把人的素养分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为许多级别。
这20个素养要素，对人类的学问、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完好的素养模3、型。
1．成就与行动族，具体包括4个素养要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．关心与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培育他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，指令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思索能力、概念式思索能力、技术、职业、管理专业学问6．个人效能族，具体包括4个要素：自我掌握、自信、弹性、组织承诺n 三、中高层的素养模型管理类工作是素养模型专家们所讨论的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征讨论上比其他工作类别受4、到了更多的关注。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
中层管理人员胜任素质模型
1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作, 给一些建议, 由同事自己
选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权
7.为所有同事建立目标与挑战 8.用温暖抚慰失败者 9.日常闲谈中多表示赞赏 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 11.差别激励 12.正负激励想结合
1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 5.及时回应 6.换位思考 7.同理心 8.协调能力
四、关注细节
细节决定成败 中国人不缺勤劳不缺智慧, 我们最缺的 是做细节的精神
• 1.较真的态度 • 2.高度的责任心 • 3.良好的习惯
• 五、影响力 • 凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到
（优秀）
开明的管理者, 没有强烈的权力欲, 能将 各个工作职责和权力赋予相应的个人, 提升 员工的满意度与忠诚度, 并赋予员工强烈的 参与感；从而从日常工作中解脱出来, 专心 于全局性工作。 （卓越）
敢于授权、正确授权 成就下属, 就是成就自己
九、判断能力 1.洞察先机 2.未雨绸缪
十、创新能力 十一、亲和力 十二、识人用人能力 十三、责任心 十四、成就导向 十五、灵活性
• 6 人际理解 • 定义: 理解他人的意愿和能力, 能理解他人显性
和隐性的方面, 包括语言、行为、思想、动机等
• 层次: • 1 准确理解他人的感受和想法, 包括他人模糊的
表达;
• 2 了解不同个性的人的沟通特点, 包括态度、兴
趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人 着想, 有针对性地调整沟通方法和语言;
1.领悟能力 准确领悟上级意图 2.计划能力 制定详细计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出
干部胜任能力素质模型_DOC
素质模型全貌：高层模型 (8项素质）中层模型 (8项素质）基层模型 (6项素质）战略导向 影响感召统筹规划统筹规划 执行推动 执行推动 团队建设 团队建设 团队建设 组织认同 组织认同 组织认同 大局观念 大局观念 大局观念 廉洁奉公廉洁奉公 廉洁奉公 组织协调 组织协调 管理人员素质模型 （10项素质）监督控制 监督控制 全员素质模型 （12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略¾ 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议¾ 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险¾ 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略¾ 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划¾ 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整¾ 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略¾ 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 ¾ 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神¾ 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略¾ 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 ¾ 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ¾ 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
店长的能力素质胜任力模型
建立人事、财务、以及信息的汇报、审批体制。
1-6 首先要做的几件事
对于员工，门店经理是能够决定和承担一切的人，是他们的依靠,门店经理的一句话可以决定他们的命运
对于部门经理，门店经理是能够替他们营造事业发展的平台的人，带领他们成长的人。
对于公司，门店经理是能够完成任务，并与公司风雨同舟的人。
沟通的对象和方式：
3-2 沟通、交流和协调的能力
交流能力：
勤奋的思考能力-同别人交流的基础。
02
书面和口头的表达能力-开会、演讲、汇报
01
煽动性和影响力-强烈的自信、从影响观念和思维方式入手。
03
3-2 沟通、交流和协调的能力
2019
知识和经验构成了自信。
01
2020
拒绝学习就是愚蠢的开始。
02
2021
学习的乐趣和目的在于传播和应用。
03
2022
学习的心态-敞开的新态。
04
3-3 学习的能力
3-4 教练、培训和培养团队的能力
个人英雄和集体英雄的区别。 舰队的速度取决于最慢的那只舰的速度。 不同的人采取不同的方式： 教练-手把手地教会怎么做。被教练者照着做就是了。 培训-被培训者掌握标准，理伦，然后学会运用。 培养-超职位范围锻炼被培养者的工作能力。 一位门店经理为公司做出的贡献，应包括其对人才的培养。
对于门店经理自己，门店经理是一个能够体现自身的价值，使自身的能力和素质得到进一步升华的的岗位。
（二）门店店长要扮演什么样的角色
05
划不能顺利进行甚至夭折。这将严重影响
06
公司对你的初始印象和绩效。
1-4 得到支持
1-5 跟踪、控制过程
(领导管理技能)中国领导胜任力模型报告最全版
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。
同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。
目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51（1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。
企业中层管理岗位能力素质模型-12个素质指标
企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1战略思考 (5)2分析判断 (6)3计划执行 (7)4客户导向 (8)5专业能力 (9)6谈判能力 (10)7沟通影响 (11)8合作精神 (12)9团队管理 (13)10诚信可靠 (14)11事业心 (15)12学习创新 (16)8个中层管理人员能力素质对照表以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。
关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。
关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。
中层管理人员胜任素质模型
沟通能力：及时准确地将公 司战略发展、经营策略及专 业技术等方面的信息公开地 在自己和其他同事之间流
行为表现
向部门的员工积极有效地传达公司的长远目标和发展方向； 让员工理解自己的业绩目标与部门目标之间的关系； 与高层领导及时沟通部门的工作进展； 向高层及时沟通发现的问题，包括本部门和其他部门的问题，
并能够提出自己的建议解决方案； 能够与部门内的员工进行坦诚的交流，并“说到做到”；
1
创造让员工能自由发表意见的氛围，鼓
励不同意见的讨论和交流；
2
在部门内意见不一致时，能积极提倡讨
论，综合成共识的可实施的解决方案；
3
善于倾听，能够主动及时了解下属员工
的想法和意见；
4
针对不同员工的特点，以不同的方式来
况力 实做
业
议及
间之
规要 践法
新
，下
并间
划求 能有
生
以属
不的
能， 力很
事
帮员
断差
力根 ；强
物
1
根据工作内容对员工的能力要求，培养
员工相应的能力；
2
在员工中，有意识的培养能担当自己职
位的继任者；
3
在部门中，营造学习和发展的氛围，鼓
励并奖励员工的自我发展和共同进步；
4
与下属及平级的同事分享工作中的心得
添加标题
保证工作能在规定时间内有效的按要求完成，并让内部和外部客户满意；
添加标题
控制并监管工作计划的进行，在需要时及时调整
预见任务处理过程中的难点和要 点，准备好应对方案；
适当分配工作任务，明确哪 些任务是自己需要承担的， 哪些任务是需要落实到下属
员工的；
企业中层管理者胜任力模型研究
企业中层管理者胜任力模型研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业对于中层管理者的要求也越来越高。
中层管理者作为企业承上启下的重要力量，其胜任力的高低直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于企业的长远发展具有重要意义。
本文旨在深入研究企业中层管理者的胜任力模型，通过对相关文献的梳理和实证研究的分析，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出相应的胜任力模型。
在此基础上，进一步探讨如何运用该模型来提升中层管理者的胜任力，从而增强企业的整体竞争力。
本文的研究内容主要包括以下几个方面：对中层管理者胜任力的概念进行界定，明确其内涵和外延；通过文献综述和实证研究，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出胜任力模型；再次，分析影响中层管理者胜任力的主要因素，并探讨如何通过培训、选拔和激励等手段来提升其胜任力；结合企业的实际情况，提出针对性的建议和对策，为企业的中层管理者培养和选拔提供参考。
通过本文的研究，希望能够为企业中层管理者的培养和选拔提供有益的参考和借鉴，同时也为相关领域的学术研究贡献一份力量。
二、文献综述在企业管理领域中，中层管理者的角色与重要性逐渐得到了广泛的认可与深入的研究。
中层管理者作为连接高层领导与基层员工的桥梁，其胜任力水平直接关系到企业的运营效率和长期发展。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于提升企业的整体竞争力具有重大的理论和实践意义。
在过往的研究中，学者们从不同角度对中层管理者的胜任力进行了深入探讨。
例如，（2010）在其研究中指出，中层管理者的胜任力主要包括战略规划、团队管理、沟通协调和创新能力等方面。
（2015）则进一步细化了这些维度，认为中层管理者还应具备领导力、决策力、执行力以及人际交往能力等。
随着企业环境的不断变化，中层管理者的胜任力要求也在不断更新。
例如，在数字化时代背景下，中层管理者需要具备更强的数据分析能力、团队协作能力以及变革管理能力（，2018）。
中层管理的胜任力素质模型
中层管理的胜任特征模型胜任特征要素（综合能力）分为四级：即优秀、适合、较适合、不适合一、知识水平1、知识能力：对专业知识较熟悉，有一定学习能力，通过努力，能掌握新技术；2、学习能力：勤于动脑，虚心学习，有一定的进取精神；二、综合素质：1、组织与计划能力：依据部门目标，预见未来的要求、机会和不利因素，并作出系统的规划的能力；能较好的组织属下共同完成本部门工作；2、沟通与协调能力：善于上下级、同事间沟通协调。
注重与他人事前协调沟通，矛盾发生时一般能进行有效沟通协调，达成任务目标。
看清冲突各方面的关系；统一协调各方面的人际关系及意见的能力；3、分析与决策能力：有一定的预见性，能够发现部分主要问题，并在合理分析的基础上，提出较优的对策，在实际执行中效力较大，基本能够有效解决问题；4、授权与控制能力：依据制度对下属执行的质量进行监督、检查，确保贯彻、落实的能力。
能较好地分配工作与权力，传授关键的工作知识和技能，不推卸责任；5、变革与创新能力：具有较强的创新能力，能科学分析工作目标，能够提出经营管理的变革意见；6、协作能力：和团体中的其他人一起协作完成任务，实现既定目标的能力；7、服从能力：遵从上级指挥行事，贯彻上级要求的能力；8、员工激励能力：能察觉员工的顾虑、期望和需求，并使之于当前的工作要求和目标协调一致的能力；三、技能1、语言表达能力：有较强的语言文字表达能力，能较快的写出与自己工作有关的材料，如：工作计划，工作总结；2、沟通技巧：有较好的表达能力，掌握一定的沟通技巧；3、服务态度：有很强的服务意识，文明礼貌，行为规范；4、团结协作：为人谦逊，易于合作，积极主动协助别的部门把工作做好；四、价值取向及心理动机（一）价值取向要求（性格特征）1、能有效的和别人协作，并且和他人建立起友好的和睦的人际关系；2、灵活的组织技能，和明确的工作道德；3、杰出的创造性地解决问题的技能；4、学习新知识的信心和动力都很大；5、随机应变的能力；5、适应力，愿意冒险和尝试新事物；7、对于在工作中胜任和胜出有强烈的危机；8、灵敏的组织能力；9、非常强的责任意识；别人可以信任你去实现自己的诺言；10、有很好的遵循已经建立起来的工作安排和工作程序的习惯；11、很好的组织能力；能很客观的作出决定；12、对实现目标有毅力和决心；13、能灵活的适应新情况，有熟练的变换能力；（二）心理动机条件1、权力动机：对组织建设有责任感，希望自己成为团体的领导，企图用自己的行为、情感或说服的方式影响他人，甚至改变团体的某些方面适应自己权力的需要，使上级和自己的意图得以贯彻执行。
干部胜任能力素质模型
坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取
问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
管理者指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：
2级
（基层）
主动关怀，辅导培养
经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力
通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情
分析并发现下属的优势和不足，进行有针源自性的辅导，促进团队成员成长1级
缺乏鼓舞，压制成长
缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层）
基于战略，前瞻规划
准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划
准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）
拥有非凡的人格魅力，成为他人的学习榜样和行为楷模
在工作推进遇到阻力时，利用关键场合表明自己的态度和立场，发挥自身的组织影响力，主导工作方向，保证攻坚任务的有序推进
3级
（高层）
树立威信
正确运用组织赋予的职权，合理利用职权带给自身的影响力
积极树立良好的自我形象和专业地位，增强个人带给他人的可信赖感
高层中层基层全员胜任能力素质模型[18页]
![高层中层基层全员胜任能力素质模型[18页]](https://img.taocdn.com/s3/m/80cca46987c24028915fc398.png)
素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着来自资料搜索网( ), 海量资料下载管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
通用胜任特征模型-中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。