管理学习题及答案 第三章 组织环境

第三章组织环境

一名词解释

1 一般环境

2 任务环境3经济环境

二判断题

1 环境分析对管理之所以重要，根本原因就在于环境是不断变化的。（）

2 组织的一般环境也可以说是组织的大环境。（）

3 组织一般可以预测政治环境的变化。（）

4经济环境是一个多元的动态的系统。（）

5企业不可能也没有必要同时对付所有竞争对手，只要能准确识别和应对主要竞争对手就足够了。（）

三单选题

1 面对日趋激烈的市场竞争，企业必须全面准确的把握环境的现状及将来的变化趋势，做到有效的适应环境并（）

A保持组织稳定B进行组织调整

C推动环境变化D减少环境变化

2 通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的（）

A经济因素B技术因素C社会因素D政治因素

3 下列因素中，哪个不属于企业在确定企业目标是所需要考虑的环境因素（）

A宏观经济气候B省、市领导班子的确定

C人口统计因素D国民消费水平

4 国家宏观经济政策是构成企业以下哪种环境的要素之一（）

A政治环境B法律环境

C经济环境D具体环境

5 企业的具体环境中最主要的是

A顾客、供应商、竞争者和同盟者B顾客、供应商、竞争者和中间商

C顾客、中间商、竞争者和业务主管部门D顾客、供应商、竞争者和批发商

6 公司A是一家金属零件加工厂，专门为当地一家大型机械制造公司B供应零部件。那么，A公司将B公司作为自己的（）

A竞争者B供应商C同盟者D顾客

7 某企业经过认真细致的市场调研，决定企业主打产品由玻璃钢向塑钢球转变。这主要反映了以下哪种环境因素的影响？（）

A经济环境B文化环境C科技环境D自然环境

8 某民营企业面对竞争激烈的市场，多次主动承接一些特别客户提出的其他同行不愿承接的业务，企业从无到有，并迅速发展壮大。这些业务要么数量很小，要么交货期短，要么质量要求高，因而被同行中许多有实力与品牌的企业认为无利可图而放弃。从中可以得出结论（）A一个企业的发展关键是要敢于做人家不敢做的事

B选择好业务切入点对于企业的长期发展意义重大

C在迅速变化的市场环境中抓住市场机遇是企业的头等大事

D积累能够满足客户需求的能力是企业成功的关键

9 某公司领导接待两位外商考察，着重介绍了公司新产品的开发过程及产品的性能，希望能够以较优惠的条件获得对方的入股投资。外商对新产品的性能留下了深刻的印象，但对进一步合作不置可否。最可能的原因是什么？（）

A公司新产品的开发技术含量太低，难以引起外商的合作兴趣

B公司只是介绍了新产品的技术情况，但缺乏对市场环境和前景的分析

C外商故意不表态以增强谈判中的力量

D外商没有真正了解新产品的计划，所以无法做出明确回答

10 某企业位于一个小镇，周围农民经常向企业提出一些无理要求，地方政府从来不管这些事情，听之任之，企业环境不好。这里的“环境”主要是指（）

A社会文化环境B政治法律环境C自然环境D经济环境

11 针对目前煤矿事故频频发生，国家制定了整顿治理煤矿的规定，使国有大型煤矿哪种环境发生了什么变化？（）

A一般环境动荡B具体环境平稳

C一般环境平稳D具体环境动荡

四简答题

简述组织环境的分类。

五案例分析

案例一迪斯尼败走巴黎

1984年，美国沃特·迪斯尼提出跨国经营的战略目标，首选开设东京迪斯尼乐园。由于是第一次在国外开设迪斯尼乐园，经验少，风险高，因此决定采用不投资、不参股，只向日方转让技术的方式，收取技术转让费和管理服务费，由日方的东方地产公司投资建造和经营，结果是意想不到的成功。当年游客达1000万人次，突破了预计指标，到1990年游客已经达到每年1400万人次，超过美国加州的迪斯尼游客人数。

东京迪斯尼乐园的成功，增强了沃特·迪斯尼集团的信心。但技术转让方式风险低，利润有限。除去开办时的咨询费外，仅限门票收入的10%和国内商品销售额的5%。于是1992年开办第二个巴黎迪斯尼乐园时采取了股份合资的方式，投资18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4500公顷的大型娱乐场。奇怪的是，巴黎迪斯尼乐园第一年的游客人数大大低于预计指标，当年亏损了9亿美元，迫使巴黎迪斯尼乐园关闭了一所附设旅馆，解雇了950名雇员，全面推迟了二期工程的开发。巴黎迪斯尼乐园的股票价格从164法郎跌到68法郎。欧洲舆论界戏称巴黎迪斯尼是“欧洲倒霉地”。

问题：

东京模式的成功和巴黎模式的失败说明了什么？

案例二美国录像机行业全军覆没

录像机是由美国加州的爱科思工程技术公司在1956年发明的。第一代录像机的设计尽管不甚完善，价格高达7.5亿美元一台，但首批生产的100台供广播电台专用的录像机还是一销而空。1961年，爱科思共售出900台类似的录像机，占当时工业录像机市场的75%。当时爱科思几乎垄断了录像机技术，取得了所有录像机关键技术的专利，1969年销售额达7000万美元，纯利润5年间翻了10倍。

但是，进入为消费者个人设计家用录像机市场后，问题却接踵而来。爱科思设计了售价为1500美元的家用录像机，并于1970年成功地进入了零售市场，当时爱科思并不具备大批量生产录像机这种复杂技术产品的生产经验和组织能力（他的日本伙伴也是如此），进入70年代开始亏损，1971年亏损1200万美元，1972年亏损9000万美元。巨额亏损使爱科思重新审视他的竞争策略。他的长处是科研开发，大批量生产则是他的弱点，把有限的资金投入到自身不擅长的生产领域不如投入到驾轻就熟的科研领域，进一步开发新产品，靠转让技术专利使用权去实现利润。于是爱科思总裁下令，停止家用录像机大批量生产（1972年）。与此同时，美国录像机行业的几家主要企业都采取了与爱科思相似的策略。

冷战时期，家用录像机产品在美国企业总体战略中不占首要地位。企业把注意力放在售价高、利润厚的工业录像机行业。与美国相反，日本政府把电子行业看作是经济发展的带头