家族企业传承与永续经营(下).pptx
经典实用有价值的企业管理培训课件家族企业传承与模型
9
家族企业的发展“怪圈”
第一阶段： • 八方求助；筹措资金； • 省吃俭用，艰苦创业。 第二阶段： • 顷尽所有，逐步扩大； • 到处投资，迅速扩张。 第三阶段： • 借款贷款，资不抵债； • 一旦失误，万劫不复。 关键词： • 家企不分，企倒家败！
10
家族企业的不良类型
（四）有限责任公司不能向社会公开募集公司资 本，不能发行股票。
（五）有限责任公司设立条件和程序相对股份有 限公司而言较为简单和灵活。如组织机构、审 批程序都比股份有限公司简单。
16
家族企业健康发展模式
• 家庭企业分清，保持相对独立； • 企业两权分离，经营注重法制； • 企业万一出事，并不影响家族！ • 企业百年不倒，家族代代相传！ 问题： • 怎样才能做到？
赌徒的特质：
• 贪得无厌、自欺欺人，根本无所谓战术和战略， 自以为一切可控，其实完全——失控！
13
家族企业发展风险分析
• 规模不断扩大，利润不断下降； • 固定资产太多，流动资金太少； • 投资项目太多，成功项目太少； • 公司规模越大，管理控制越难； • 市场政策波动，无法抵抗风险； • 企业一旦出事，家庭必受牵连。 关键词： • 有限责任公司，成为“无限无法负责公司”！
结果： • 一次投资失误，企业家庭均万劫不复！
7
家族企业案例分析（2）
• 李老和张老合资创业20年，公司固定资产已达 25亿人民币。资产负债率不高，约30％。但目 前李老已76岁，张老也78岁。
问题： • 二老的子女均无法成为接班人； • 公司欲出售但结果是无人问津。 结果： • 公司倒闭 25亿固定资产当废铁； • 二老辛苦一生却死都死不安稳！
11
“养鸡场”的启迪
家族企业的管理ppt课件
难以的到家族的真正认同；
外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉
到老板处处设防，因此，外聘管理人员的 长期努力工作的热情就会消退。
家族企业的文化特征也决定了企业中非家
庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的 责任感和忠诚心。
17
企业家的问题 企业家是一个企业的灵魂和引导者
4、在东南亚，香港股市中67%的上市公司由家族所 控股，香港15个大家族控制了35%的香港股市市 值。印尼和菲律宾全部市场资本额的1/6都在一家 最大的家族企业所控制，而又超过一半以上的上 市公司资本额都由10个家族企业所掌控。
7
事实2： 家族企业由于凝聚力大比非家族
企业效率高
美国《商业周刊》的统计：标准普尔500
1，定义
以一个或几个有血缘关系的家族成员为核心，直接或 间接控制其所有权或经营权的企业组织，则可称为家族企业 2，家庭成员关系图表
4
家庭成员之间的关系
家庭树
父母 叔伯姑舅姨 堂表兄弟姐妹
……
本配 人偶
兄兄 弟弟 姐姐 妹妹
侄侄 甥甥ຫໍສະໝຸດ 配偶父母 配偶叔伯姑舅姨 配偶堂表兄弟姐妹
5
有关家族企业的是与非
家公司的三分之一是家族企业，这些家族 企业股东的年平均回报率是15.6%，相比 之下，非家族企业的股东年平均回报率只 有11.2%；家族企业公司每年的平均资产 回报率为5.4%，非家族企业为4.1%。在年 收入增长率和利润增长率方面，家族企业 也大大超过了非家族企业。
我国家族企业的上市公司效益也明显高于
通常文化含量极低，是一种纯粹以利润为取向的组织形态，缺乏高层 次的精神目标，起步基础低，整体管理模式建立在一种农民和小市民 文化基础之上，与国际化现代化企业管理方式无缘。当发展到一定规 模之后，自身的精神结构、体制结构和人事结构就成为制约企业发展 的障碍。这时，除非进行一番强有力的改革，否则，要么永远徘徊在 原有的水平上，要么关门倒闭。家族企业的三张黑网已经成为自身发 展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。这张黑网的作用越强，企业 就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。因此，家族企 业治理首要问题，就是必须尽可能削弱这张黑网的作用。中国社会中 家族企业想把这张黑网完全消除掉是办不到的，但却可以把它的作用 降低到最低程度
《家族企业管理》课件
03
家族企业的传承与发展
家族企业的传承模式
血缘传承
家族成员通过血缘关系继承企业，通常由一代 传给下一代。
职业经理人传承
家族企业通过聘请职业经理人来管理企业，实 现传承。
联合传承
家族成员与职业经理人共同管理企业，实现传 承。
家族企业传承的风险与挑战
家族内部矛盾
家族成员之间的利益冲突和权力 斗争可能导致企业传承失败。
投资决策流程
建立科学合理的投资决策 流程，确保决策的合理性 和有效性。
05
家族企业的文化与社会责任
家族企业的企业文化
01
家族企业的企业文化是家族成员共同认可的价 值观念、道德规范和行为准则，它影响着企业
的决策和行为方式。
03
家族企业的企业文化也包括对员工的关心和尊重， 倡导以人为本的管理理念，为员工提供良好的工作
品牌建设与市场拓展
加强品牌宣传和市场拓 展，扩大市场份额和知
名度。
技术创新与研发
加大技术投入和研发力 度，提高企业的核心竞
争力。
04
家族企业的财务管理
家族企业的财务战略
财务战略目标
确保家族企业财务稳健，实现长 期可持续发展。
资本结构管理
合理安排债务和权益融资比例，降 低财务风险。
预算管理
制定全面预算，控制成本和支出， 提高盈利能力。
家族企业的股权结构通常较为集中， 家族成员持有大部分股权，外部投资 者持股比例较低。
部分家族企业设立监事会，监事会成 员主要由家族成员或企业高管担任， 负责监督企业的财务和经营状况。
董事会
家族企业通常设立董事会，董事会成 员主要由家族成员组成，外部董事较 少。董事会负责制定企业战略、监督 企业经营等。
家族企业的传承(2)
第十讲家族企业的传承（下）家族式企业发展路径图家族式企业发展路径图与路径循环图1.路径一25岁到30岁时，企业家的职业生涯处在创业期，在这个阶段企业家子女的年龄大概是1岁到5岁，这时的孩子不存在职业生涯的特性，而是处于启蒙期。
2.路径二30到40岁是企业家职业生涯的发展期，其子女大概在5岁到15岁，这时子女职业生涯的特性是读书和学习，尽快吸纳知识。
3.路径三40岁到50岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期。
【案例】我的孩子在澳洲大学读书，他的同学中有很多家庭非常富有。
但是每当寒、暑假，他们都会去打工。
这些富裕家庭都有一个优秀的传统，就是自己喜欢的物品除了学费以外一切费用都需孩子自理。
所以如果他们要买，都需要去打工。
相比之下，中国的孩子大多娇生惯养，反差非常大。
所以这个时候子女的职业生涯侧重的是工作的历练。
4.路径四企业家在50岁到60岁的年龄段时，其职业生涯已开始进入退出期，建议他要有计划地退出。
在这个时间段，子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期，此时他们要切实地投入到企业中，其职业生涯侧重的是责任的承担。
5.路径五第一代企业家在60岁到70岁的时候，其职业生涯的特性是完全放手。
可悲的是，现在有很多六七十岁的企业家仍然紧握大权不放。
这时，他们子女的年龄大概在35岁到45岁之间，企业家们可以完全开始考虑接班的问题了。
这时，子女职业生涯侧重的是企业的传承。
6.路径六第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。
这时，其职业生涯侧重的是良性循环。
家族式企业发展路径循环图图 5-2 家族式企业发展路径循环图【图解】上图是中国道家的太极图。
道家阴阳的理论是非常科学、辩证的。
道家最基本的理论认为世间万物必须均衡，有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。
道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡。
道家把一个圆圈等分，但不是一刀切下去。
家族企业传承与永续经营(下)
家族企业传承与永续经营（下）家族企业是指一家家族所有和经营的企业。
与其他类型的企业相比，家族企业有其特殊的优势和挑战。
在中国，家族企业占据了经济活动的重要部分。
然而，家族企业的传承和永续经营也面临着一些困难和挑战。
首先，家族企业的传承需要处理好权力和财富的转移问题。
在家族企业中，家族成员通常拥有公司的控制权和财富。
因此，传承问题成为家族企业的重要议题。
然而，传承过程中的权力争夺和财富分配问题可能导致家族内部的冲突和不稳定。
为了保持家族企业的永续经营，家族成员需要制定明确的传承计划，并妥善处理好权力和财富的转移问题。
其次，家族企业还需要解决家族成员能力和市场需求的匹配问题。
家族企业的经营通常依赖于家族成员的经验和技能。
然而，由于家族企业的规模和市场需求的变化，家族成员的经验和技能可能需要不断更新和调整。
因此，家族企业需要关注家族成员的培养和能力提升，以适应不断变化的市场需求。
第三，家族企业的永续经营需要加强内部治理和注重规范发展。
家族企业的特点之一是家族成员在经营中的密切参与。
然而，家族成员的直接参与可能导致决策的主观性和不稳定性，从而影响到企业的长期发展。
为了保持家族企业的永续经营，家族企业需要建立健全的内部治理机制，加强决策的科学性和规范性。
最后，家族企业的永续经营还需要注重企业文化的传承和价值观的传递。
家族企业通常有着独特的企业文化和价值观。
这种文化和价值观是家族企业成功的重要因素之一。
然而，随着家族成员的变化和企业的发展，家族企业的文化和价值观可能发生变化。
为了保持家族企业的永续经营，家族企业需要将企业文化和价值观传承给下一代，以保持企业的独特性和竞争力。
总之，家族企业的传承和永续经营是一个复杂而重要的问题。
家族企业需要处理好权力和财富的转移问题，解决家族成员能力和市场需求的匹配问题，加强内部治理和注重规范发展，以及注重企业文化的传承和价值观的传递。
通过合理的传承规划和有效的管理措施，家族企业可以实现传承和永续经营，实现可持续发展。
家族企业治理传承与可持续发展方略
家族企业治理传承与可持续发展方略家族企业是以家族成员为主要股东或经营者的企业，其治理传承和可持续发展是对企业长期发展至关重要的因素。
本文将从家族企业治理结构、家族文化传承以及持续发展策略等方面来探讨家族企业的治理传承与可持续发展方略。
家族企业的治理结构是实现治理传承和可持续发展的基础。
作为家族企业，其特点是家族成员具有较高的话语权和决策权，因此，在治理结构上需要平衡家族成员利益和公司利益，确保家族成员的决策与公司利益相一致。
为此，家族企业可以设立家族议事会，将家族成员的意见纳入公司决策中，同时设立独立的董事会，引入外部专业人士，以实现治理的专业化和多元化。
同时，要建立健全的权力制衡机制，确保决策的科学性和公正性，避免权力滥用和家族成员之间的内斗。
家族企业的治理传承还需要注重家族文化的传承。
家族企业通常有着独特的家族文化，这是企业长期发展的核心优势和竞争力。
在传承过程中，需要将家族价值观和经营理念传承给下一代家族成员，培养他们对企业的责任感和发展追求。
家族企业可以通过定期举办家族聚会、培训和教育活动等方式，加强家族成员之间的联系和交流，传递家族文化和经验。
同时，要与时俱进，适应市场的变化，不断创新和改进，使家族企业能够保持活力和竞争力。
家族企业的可持续发展需要制定科学的发展策略。
首先，家族企业应该有长远的发展目标和规划，明确企业的使命和愿景，确保企业的发展方向与家族成员的期望相一致。
其次，要注重人才的培养和引进，建立科学的人力资源管理制度，吸引和留住优秀的人才，为企业的发展提供强有力的支持。
同时，要注重技术创新和产品升级，不断提高产品质量和竞争力，适应市场需求的变化。
此外，还要注重企业的社会责任，积极参与公益事业和社会活动，树立企业良好的社会形象。
此外，家族企业的治理传承和可持续发展还需要家族成员之间的和谐合作。
作为家族企业的继承者，需要具备一定的管理和领导能力，同时还要尊重老一辈的经验和智慧，与前辈保持良好的沟通和合作关系，形成团结稳定的管理团队，共同促进企业的发展。
管好我们的家族企业(共 55张PPT)
哪些是必须的和基础的？
什么是核心竞争力？
导论：
二、研究家族企业的方法
从制度创新研究家族企业的运行规律
1. 老牛、农民和土地的故事 2. 家族企业制度的定义与分类 企业制度是企业为实现自己最高效率目标而制定的运行规则。
导 论：
二、研究家族企业的方法
制度主要包括两个方面：
1. 激励制度：决定财富的分配规则，解决为谁生产的问题。包括 企业所有权的规定，以及与之相适应的分配制度、奖励制度、员 工持股制度、福利制度等方面，带有浓厚的生产关系特点。 2. 管理制度：决定财富生产的效率规则，解决生产什么和怎样生 产的问题。包括企业决策制度、财务管理制度、审计制度、战略 的制定、市场营销与管理、机构设置、投资管理等，相对独立于 生产关系之外，具有浓厚的生产力特点。
一 知识经济的伟大变革
（一）、企业的六种三权分立模式
2、企业三权分立的六种组合模式
一
知识经济的伟大变革
（二）、家族企业第一、二种运营模式的分析
1、三权完全家族化的描述 A.企业想发展而产生的问题
---最大的管理边界约束 ---人才的多样化需求
B.想发展只有社会化才能解决上面两个问题，人才 家族比例越来越小，权力家族控制越来越小。从而 推断出第二种模式的必然性
1、慧聪的故事
3).新的创富造翁运动，几百、几千人共同的梦。
C.第三种模式到第四种模式的伟大变革，公司做强做大的最
优模式
一
知识经济的伟大变革
（三）、家族企业经营的第三、四种模式 的案例分析
2、晋商的身股与银股，怎样不是亲人胜似亲人。 A.乔家大院的故事 B.晋商成功的分析 C.诚信的基础 – 家的归属
搞 好 家 族 企 业 的 关 键 是 制 度！
家族企业管理与传承策略
家06族企业的社会责任与可
持续发展
家族企业的社会责任
家族企业的社会责任
• 家族企业要承担经济责任，保障企业的稳定发展和持续增长 • 家族企业要承担法律责任，遵守国家的法律法规和行业标准 • 家族企业要承担道德责任，关注员工福利和社会公益事业
家族企业的社会责任策略
• 结合家族企业的战略需求，制定社会责任的计划和路径 • 引入现代企业的社会责任管理方法，提高社会责任的效果和影响力 • 注重家族企业社会责任的文化传承和创新，提高社会责任的适应性和引领性
家05族企业的文化传承与创
新
家族企业的文化特点与价值
家族企业的文化特点
• 家族企业的文化受到家族价值观和传统的影响，具有独特性 • 家族企业的文化强调家族忠诚和团队合作，具有较高的稳定性 • 家族企业的文化注重创新和适应性，具有较强的生命力
家族企业的文化价值
• 家族企业的文化有助于提高员工的归属感和忠诚度 • 家族企业的文化有助于提高企业的凝聚力和竞争力 • 家族企业的文化有助于实现企业的可持续发展和社会责任
家族企业的传承策略
家族企业的传承策略
• 制定家族企业的传承计划，明确传承目标和路径 • 培养家族企业的下一代领导人，提高领导力和管理能力 • 平稳过渡家族企业的所有权和管理权
家族企业的传承策略
• 引入现代企业制度，提高家族企业的透明度和公信力 • 加强家族企业的文化建设，传承家族价值观和传统 • 平衡家族企业的利益和社会责任，实现可持续发展
家族企业的董事会结构
家族企业的董事会结构
• 家族企业的董事会主要由家族成员组成，保证家族的控制权 • 家族企业的董事会引入外部独立董事，提高决策的独立性和专业性 • 家族企业的董事会下设专门委员会，提高董事会的工作效率
家族企业传承计划.pptx
观潮台
有一个美丽的传说
公元前221年，秦王嬴政完成统一，要求百官讨论新的君 主名号，最后定议，从“三皇”、“五帝”当中各取一字，合 为“皇帝”。同时秦王下令，取消过去“子议父、臣议君”、 对君主进行褒贬的谥法，改以数字为称，自己为始皇帝，以后 继任者为二世、三世，“至于万世，传之无穷”。
观潮台
委实难决
1643年，清太宗皇太极战死，其第九子福临嗣位，是为 顺治帝，福临年幼，由其叔父多尔衮摄政，掌握大权。1648 年，多尔衮由“叔父摄政王”进号为“皇父摄政王”，多尔 衮卒后，顺治帝削其爵号，平毁墓葬，藉没家产。
1661年，顺治帝去世，其子8岁的玄烨即位，是为康熙 帝，顺治临终决定不用宗室摄政，而委任异姓的索尼、苏克 萨哈、遏必隆、鳌拜辅政。1669年，康熙定计擒鳌拜，开始 掌握实权。
温情脉脉面纱下面……
公元626年，秦王李世民在长安宫城北门玄武门发动兵变， 杀死其兄太子李建成、弟齐王元吉，逼唐高祖李渊禅位于己， 是为唐太宗。
649年，唐太宗卒，第九子治即位，是为唐高宗，高宗为 人庸懦，且苦于风疾，目不能视，百司奏事，时令皇后武则天 参决，则天因而专权。则天与高宗育有四子，长子李弘始立为 太子，后暴卒；次子李贤继立为储，与则天不合，终被废黜。 683年，高宗去世，太子显（高宗第三子）即位，为中宗，则 天临朝称制，次年找借口废掉中宗，该立其帝旦（睿宗）。 690年，武则天正式称帝，降睿宗李旦为皇嗣，武氏子嗣皆封 为王，是年则天67岁，终于成为中国历史上唯一的女皇帝。
高祖庶子桓即位，是为文帝，其子景帝继其帝业。景帝 在位期间，诸侯王势强难制，景帝采用晁错建议，削减了一 些诸侯王的藩地，于是吴、楚、赵、胶西、胶东、胶南、淄 川七国反动叛乱，景帝被迫杀晁错，七国仍不肯罢兵。后汉 廷任用太尉周亚夫率军平叛，七国之乱被镇压，景帝乘机大 力削弱诸侯王的权力，加强集权。
家族企业治理、传承与可持续发展方略
家族企业治理、传承与可持续发展方略家族企业治理、传承与可持续发展方略家族企业作为中国企业发展的重要组成部分，承载着国家经济发展的重要使命。
然而，由于家族成员的特殊身份和情感纽带，家族企业在治理、传承和可持续发展方面面临着独特的挑战。
为了保持家族企业的长期稳定和可持续发展，需要制定一系列科学合理的家族企业治理、传承与可持续发展方略。
首先，家族企业治理是家族企业长期稳定发展的基础。
家族企业往往以家族成员为核心，家族成员往往以情感纽带来支撑企业的运营，因此在治理上容易出现权力集中、意见不合等问题。
为了解决这些问题，家族企业需要建立健全的治理结构，明确家族成员的角色和权责，实现权力的制衡和流动。
建立家族企业董事会，引入独立董事，形成多元化决策机制，增强企业的透明度和稳定性。
另外，家族企业还需要制定清晰的继任计划，建立完善的人才培养机制，提升家族企业的管理水平和竞争力。
其次，家族企业传承是保证家族企业可持续发展的关键。
家族企业的兴衰往往与家族传承息息相关，传承不当会影响企业的稳定性和竞争力。
为了确保传承的顺利进行，家族企业需要建立健全的传承机制和传承流程。
首先，家族企业应制定详细的家族宪法，明确家族资产的归属和管理规则，防止家族成员在资产分配和管理方面产生纷争。
然后，家族企业需要注重培养家族接班人的能力和素质，通过家族内部的培训和外部的引才，确保接班人具备足够的管理和经营能力。
此外，家族企业还应建立健全高效的家族企业继承评价机制，通过评价和筛选，选择最适合企业发展的家族继承人。
最后，家族企业可持续发展需要多方面的支持和保障。
首先，政府可以出台相关的政策和法规，鼓励家族企业在技术创新、市场拓展、国际化发展等方面加大投入和支持。
同时，政府还应加强对家族企业的监管和引导，防止家族企业出现违法违规行为，维护市场的公平竞争环境。
其次，金融机构可以提供有针对性的金融支持，包括贷款、融资、风险管理等，帮助家族企业解决资金压力和融资困难。
家族企业传承与永续经营(上)
家族企业传承与永续经营（上）家族企业传承与永续经营是一个长期且复杂的过程，正确认识和实施家族企业传承与永续经营对于企业的发展和家族的繁荣至关重要。
首先，家族企业传承是指由家族成员从上一代家族企业领导人手中接手，继续经营并发展企业的过程。
它涉及到领导权的转移、权益的分配和家族价值观的传承。
传承是家族企业的核心问题，它直接影响到企业的未来发展与家族的幸福与繁荣。
家族企业的传承并不容易。
首先，家族成员可能缺乏足够的经验和能力来管理企业。
由于成员自发性的压力和羁绊，家族成员往往被要求进入企业，然而他们可能没有接受过足够的培训和教育，缺乏对企业运营的全面了解。
其次，家族成员之间的家族意识存在差异和分歧，可能会导致冲突和不稳定。
家族成员之间的争执和矛盾可能是家族企业传承失败的主要原因之一。
最后，家族企业的传承还涉及到家族企业的权益和价值观的分配。
这在很大程度上取决于家族企业的治理结构和家族成员对企业的态度和承诺。
然而，家族企业传承和永续经营也具有其独特的优势和潜力。
首先，在家族企业中，家族成员对企业有着深厚的情感和责任感，他们通常拥有更高的热情和动力来发展和创新企业。
而且，家族成员通常会更加注重企业的长期发展，而不是短期利益的追求。
其次，家族企业在管理上更加灵活和快速反应。
由于家族成员之间的关系密切，他们可以更好地合作和协调，做出更迅速和准确的决策。
最后，家族企业通常拥有更长期的经营观念，他们会更加注重企业的可持续发展和长期的利益。
为了实现家族企业的传承和永续经营，有一些关键的要素和措施是必要的。
首先，家族企业需要明确的治理结构和明确的权益分配规则。
这将有助于提高企业的透明度和合理性，并为家族成员提供公平和公正的发展机会。
另外，家族企业需要引入专业的管理人才，来提升企业的管理水平和竞争力。
这可以通过委派家族成员或招聘外部管理人员来实现。
此外，家族企业还需要定期组织家族成员的培训和教育，以提高他们的能力和素质。
家族式企业的传承与管理
家族式企业的传承与管理一、家族式企业的定义家族式企业是指家族成员拥有企业的大部分股份，同时家族成员也是企业的主要经营者和管理者。
家族式企业通常采用家族管理模式，家族成员通过家族议会或家族理事会来管理企业。
二、家族式企业的优势1.稳定性和长期性：家族式企业因为家族成员具有相同的价值观和使命感，有更长远的规划和稳定的经营理念。
2.高效性：家族成员可以通过家族内部联系和互相支持来提高效率。
3.家族资源：家族在企业的经营中可提供财务、物流、劳动力、人际网络等多方面的支持。
三、家族式企业的挑战1.管理问题：家族成员通常都是企业的高管，如何避免私人利益和家族的情感干扰经营决策是一个需要面对的问题。
2.相互信任：家族成员间的相互信任和合作关系是家族式企业成功的重要因素。
缺少这种相互信任和合作关系，家族式企业将难以持续。
3.传承问题：家族式企业的继承问题也是一个困扰该类型企业的常见问题。
四、家族式企业的传承家族式企业的传承问题非常重要。
以下是一些传承方面的建议：1.规划传承计划：企业的传承需要适时开始规划，规划好传承计划的内容、时间以及相关的注意事项。
2.培养合适的接班人：为了确保家族式企业的可持续性，需要通过提供相关的教育和培训，培养出合适的继承人。
3.建立成功的继承模式：选择恰当的继承模式并实施，以确保家族式企业的可持续性和繁荣发展。
5.家族式企业的管理家族式企业管理需要依靠家族商业文化的建立。
以下是一些管理方面的建议：1.明确企业目标和愿景：制定与家族愿景相关的目标，以及正确的经营战略，有效地传承企业文化。
2.建立正确的企业文化：家族式企业必须建立起一种积极向上，传承良好家族传统的企业文化。
推崇家族价值观，培养团队合作意识，提高员工忠诚度。
3.制定合适的管理系统：定期对企业的管理制度或内部控制系统进行调整和更新，为企业发展提供有效的保障。
总结家族式企业的传承和管理是企业可持续发展的重要环节。
要解决传承和管理问题，需要在合适的时间和适合的方式下进行规划和实施。
《家族企业文化》课件
案例二：某家族企业的文化传承与创新
01 02 03 04
总结词：创新实践
详细描述：该家族企业在传承传统文化的同时，注重创新实践，通过 引入现代企业管理理念和技术，提升企业竞争力。
总结词：面临的挑战
详细描述：在文化传承与创新过程中，该企业面临传统观念与现代理 念的冲突、家族内部权力斗争等问题。
案例三：某家族企业的文化落地与实践
环境的和谐发展。
家族企业文化面临的挑战与机遇
01 02
人才流失挑战
随着市场竞争的加剧，家族企业面临人才流失的挑战。为了吸引和留住 优秀人才，家族企业需要提供具有竞争力的薪酬福利和良好的职业发展 机会。
传承与创新平衡挑战
家族企业需要平衡传承和创新的关系，既要保持家族的传统和价值观， 又要不断创新以适应市场的变化。
企业文化能够塑造家族企业的形象和品牌，提升企业知名度和美誉度，增强市场竞 争力。
企业文化能够引导家族企业不断创新和变革，适应市场变化和外部环境，保持竞争 优势。
家族企业文化的特点
家族企业文化通常具有强烈的家 族色彩，强调家庭观念、亲情和
忠诚度。
家族企业文化注重传统和经验， 往往具有稳定性和保守性，对新 事物和新思想的接受程度有限。
家族企业的优势与挑战
家族企业的优势
家族企业具有凝聚力强、决策迅速、管理成本低等优势，能够在激烈的市场竞 争中快速适应和成长。
家族企业的挑战
家族企业也面临着传承问题、管理僵化、人才引进困难等挑战，需要不断进行 改革和创新以保持竞争优势。
02
家族企业文化的重要性
企业文化对家族企业的影响
企业文化是家族企业的核心竞争力，能够提高员工凝聚力和归属感，促进企业长期 稳定发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
21
牛根生
• 牛根生，童年及青少年时期历尽艰辛，从 一名刷瓶工做起，直至伊利集团副总裁。 后离开伊利，奇迹般的创建蒙牛集团。
13
九、披荆斩棘自有路
（国内家族企业案例）
14
李嘉诚
• 李嘉诚，1928年出生于广东潮州。父早逝， 14岁辍学当学徒、推销员。1950年筹集五 万港币创办长江塑胶厂生产塑料花。
• 60年代转向投资房地产，逐步涉及金融、 酒店、石油、电力等。产业遍及世界。
• 李嘉诚及其家族身家约有110亿美元，在 亚洲十大富豪中位列第4。
• 中国家族企业所有权和经营权都呈高度 合一，董事长兼总经理比例为96%。
• 世界500强中的家族企业则基本采取所有 权和经营权分离的模式。
12
中国家族企业的出路
• 建立现代企业的规范管理体系； • 建立现代企业的公司治理结构； • 建立现代企业的战略规划系统； • 建立有效的集体决策模型系统； • 建立合理的人力资源管理体系； • 建立规范和持续的接班人机制。 关键词： • 国企改制、私企变革——市场化！
18
茅理翔
• 茅理翔，浙江方太集团董事长，而经营 团队则由任总经理的儿子茅忠群负责。
• 方太集团目前保持家族90%的绝对控股， 另外10%的股权给管理团队。
• 方太坚持家族所有权始终保持绝对控股。 但在经营层面，方太强调淡化家族制， 经营团队除家族成员茅忠群之外，全部 采用经理人制，总经理以下排除所有家 族成员介入。
家族企业传承与永续经营（下）
1
2
六、家族企业文化建设
3
家族企业的文化狭隘
• 国有企业的企业文化往往流于形式，同 质化、口号化和泛政治化，因此无法支 持和确保企业的发展。
• 家族企业往往以家长文化为核心，而随 着家长的衰老，企业文化也开始衰老和 退化。同样无法支持企业的发展。
关键词： • 企业文化必须能够与时俱进！ • 企业文化必须取代家长文化！
17
鲁氏家族的第二代
• 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早 就在集团的各种岗位轮转，92年底任集团副 总裁，94年出任集团总裁，5年后赴美读书， 现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了 过去，经历着现在，还将继续走下去；而我 们这一代踩着他们打下的基础、沿着他们开 辟的大道前进，理应走得更好、更远”。
斗鸡、斗蟋蟀、玩古董、——败家！
9
八、它山之石可攻玉
（国外家族企业概况）
10
美国家族企业业绩表现
• 美国《商业周刊》：美国企业500强 1993-03年177家为家族企业，占1/3。
股东平均年收益：家族企业15.6%，非家族 企业11.2%；
资产报酬率：家族企业5.4%，而非家族企 业为4.1%；
关键词： • 人无远虑，必有近忧！
8
满清王朝体制传承的启迪
优良传统: • 围猎骑射——武功的传承和积奠； • 五更早朝——勤奋的传承和积奠； • 国师科考——学习的传承和积奠； • 随王勤政——专业的传承和积奠； • 外放办案——政绩的积累和积奠。 不良传统: • 八旗子弟:吃喝嫖赌、声色犬马、熬鹰、
4
“文化”的定义
什么是“文化”： • 文化——人类生存和繁衍的模式； • 企业文化——企业生存和发展的模式。 关键词： • 优秀的文化将支持一个民族或企业的
生存和繁衍，反之，则与这个民族或 企业一起消亡！
5
家族企业文化建设建议
• 重视建立与时俱进的企业文化； • 以企业文化取代家长制的文化； • 以深层文化代替口号式的文化； • 以文化为基础，以战略为导向。 关键词： • 企业文化必须能够与时俱进！ • 企业文化必须取代家长文化！
15
李氏家族的第二代
• 李嘉诚已年近80，对两个儿子培养教育 极严。他要求儿子生活上克勤克俭，不 求奢华；事业上注重名誉，信守诺言。 他特别教导儿子要考虑对方的利益，不 要占任何人的便宜，要努力工作 。
• 李泽钜和李泽楷8、9岁时，李嘉诚召开 董事会就让儿子列席会议。兄弟俩瞪大 眼睛认真听父亲和各位董事讨论工作。
6
七、以史为鉴可当镜
（历代王朝传承史料）
7
历史的借鉴
• 企业的传承问题与中国历代王朝帝王的 传承问题非常相似；
• 中国历史上有些朝代生存达几百年（如 夏、商、汉、唐、宋、清），这些朝代 均十分重视对下一代传承的教育培养；
• 中国历史上另一些朝代则十分短命（如 秦、三国、陏），这些朝代均不重视对 下一代传承的教育培养 。
16
鲁冠球
• 鲁冠球早年当过铁匠，现年近60。1969 年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长， 靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石 蜡铸钢等产品。鲁冠球调整战略，放弃次要产 品，集中力量专业化生产汽车万向节。 2002年鲁冠球资产超过百亿元，营业收 入118亿元，利税10.47亿元。
公司年收益成长：家族企业23.4%，非家族 企业10.8%；
公司年营业额增长率：家族企业21.1%，非 家族企业12.6%。
11
中美家族企业对比
• 2001年统计：中国家族企业平均年销售 收入580万人民币（约70万美元），平均 雇工60人；美国家族企业平均年销售收 入4759.4万美元，平均雇工50人。雇工 人数相似，销售收入是中国的67倍。
19
荣氏家族
• 荣氏家族奠基人是荣宗敬、荣德生兄弟。 早年随父经营钱庄业，后陆续开办面粉 厂和纱厂，成为名震华夏的“面粉大王” 和“棉纱大王”。半个世纪以来造就了 实力雄厚、散布全球的工商业家族网络。
• “固守稳健、谨慎行事、决不投机”， 是父亲荣熙泰留给两个儿子的遗训。
20
荣氏家族的第二代
• 荣氏家族的第二代，荣宗敬子女排鸿字 辈，有3子1女；荣德生子女排仁字辈， 有4子。荣氏第二代如荣宗敬幼子荣鸿庆， 现已80多岁，24岁赴香港经营南洋纱厂， 该厂现由其子荣智权打理。
• 牛根生现辞去蒙牛集团董事长职务，并毅 然放弃本人所持蒙牛所有股权。“肚量有 多大，则事业有多大”，此之谓也！
• 牛根生此举无疑不会为自己的儿女留下任 何丰厚的遗产，这当然就意味着他的子女 今后必须自己去艰苦创业！