MBA组织行为学案例
花旗银行案例分析-MBA组织行为学
花旗银行的员工哲学
主要内容：
没有快乐的员工就不会有满意度高的员工， 就无法提供令客户满意的服务。把员工看成上 帝，员工才会把顾客看作上帝 。
表现在如下四个方面：
把员工作为银行最重要的资源摆在第一位，力争 100%员工持股，让员工像业主一样思考和行动
在员工的引进、培养、使用上鼓励多元化，奉行 四海一家的企业文化，并视其为花旗全球化的基 础
棋行天下 各走妙招 关于花旗银行的案例分析
我们的团队
花旗银行背景介绍
成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略 1998年和旅行者集团合并，是当今世界规模最大、声誉 最响的全能金融集团 2006花旗银行集团跃居福布斯排行榜榜首，销售额达 １０８２亿美元，利润170.5亿美元、市值2476.6亿美元 四大块业务：消费金融业务、新兴市场、公司业务与投 资银行业务、全球投资管理与私人银行业务 战略定位：以商业银行业务为基础，通过网络大力扩展 投资银行业务和保险、基金业务，支持各产业部门发展， 以求推动社区进步和经济变革
业文化
影响之二
根据客户至上理念，花旗对员工的素质、能力提 出了全面的要求，围绕客户的需求及未来的发展 而招聘选用并储备相关战略性人才；
以客户群细分目标市场而实施品牌战略、重新设 置组织结构来迎合发展。
花旗对员工给予了足够的尊重、处处将员工放在 首位时，它的员工也将客户放在第一位，通过他 们卓越的工作为客户提供优质服务，为客户、也 为银行创造出最佳效益。
建设良好的工作环境
充分尊重员工
我们如何看待这种员工哲学
非常适合花旗银行 但并非放之四海而皆准
原因分析（一）
它符合花旗银行所属行业的特点，作为金融服务企 业，它推出的核心产品是服务 金融服务业只能通员工与客户的沟通、交流来体现 其产品的品质 要想成为金融服务业的领导者，花旗银行必须向客 户提供优质服务，优质的客户服务离不开一流的优 秀员工，一流的优秀员工必须具有高度的责任感， 高度的责任感来源于对花旗银行、对职业的高度的 认同感，这种认同感能让员工快乐地工作，主动去 提供让人满意的服务，与企业共同发展。
《组织行为学》MBA教学案例
《组织行为学》案例案例1 扁鹊与蔡桓公案例2 古局长的遭遇案例3 赛博有限公司案例4 阿维安卡52航班的悲剧案例5 波音公司日前发生了一场高层地震案例6 柳传志：我怎样当总裁案例7 使工作得到有效监督案例8 赛仕软件工程有限公司案例9 微软公司的一次团队建设训练案例1 扁鹊与蔡桓公我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。
有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治拍是要加重了。
”蔡桓公笑着说：“我没有任何病”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。
”过了十几天，扁鹊有前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。
”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他。
扁鹊走后，桓公还没有消气。
又过了十多天后，扁鹊又朝见桓公，神色凝重地说：“国君，你的病已入肠胃,再不治就危险了。
”桓公气得叫人把他轰走了。
再过十几天，蔡桓公出宫巡视，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。
桓公很奇怪，派人去追问。
扁鹊叹息说：“皮肤上的病，用药物敷贴就可以治好；皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药就可以治好；但是病入骨髓，那么生命已掌握在司命之神的手里了，医生是无能为力了。
如今国君的病已深入骨髓，所以我不敢再去谒见了。
”蔡桓公听后仍不相信。
五天之后，桓公遍身疼痛，连忙派人去请扁鹊，这时扁鹊已经逃往秦国躲起来了。
不久，蔡桓公便病死了。
案例说明：该案例用于本课程第三篇“团体行为”的“沟通”部分。
所适用的理论为沟通过程模型。
本案例属完全案例，篇末不设问题，由学生依据所学理论自行通过研讨去发现问题、分析问题、解决问题。
案例2 古局长的遭遇滨海市是一座新兴的中型工业城市。
它近年来扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。
市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去，狠抓公园和娱乐点的规划和建设。
清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例
案例分析：绩效预测艾里克斯·梅赫(Alix Maher)是新英格兰大学新任的招生部主任。
这所大学规模不大，但对学生的挑选十分严格。
艾里克斯拥有教育学学士学位，并在最近获得了教育管理学硕士学位。
但她过去从没有大学招生方面的经验。
艾里克斯的前任与下属（共五名下属)一起制定了选拔学生的标准，包括以下几个部分：高中成绩（占4096），学业能力倾向测验（SAT）分数（占4096）,课外活动及成就（占10％），申请信的质量和创造性(占10%)。
艾里克斯对SAT分数的使用持保留态度。
下属们陈述了他们的理由,她认识到高中的成绩等级相差很大。
在一所学校中得“A"的学生成绩，可能在要求更为严格的学校中只能得“C"。
艾里克斯还认识到，SAT测验的编制者（教育测验服务中心）令人信服地指出这一测验分数是学生大学学习成绩的有效预测指标。
但艾里克斯还是有一些担心：1．SAT考试的压力很大，很多学生产生了考试焦虑，因而考试结果可能并非真实地反映出学生的知识水平。
2．有证据表明,通过辅导，学生的SAT成绩可提高40分一150分。
这表明那些付不起500美元一600美元参加考试辅导班的学生被录取的可能性就降低了。
3．SAT真的有效吗?还是它仅仅区分出了少数民族者、穷人以及在成长过程中文化环境受到限制的人?艾里克斯正在考虑是否应改变学校的选拔标准和权重比例。
她想起不久前与一位从事工业心理学工作的朋友的一席交谈.这位朋友在《幸福》100家公司（《幸福》杂志排行榜上前100家公司）中的一家任职。
他说他的公司定期使用智力测验来帮助选拔求职者.比如,公司的招聘人员通过对大学毕业生进行面试，确定可能的人选。
然后，他们用标准智力测验对候选人进行测试。
那些得分至少在80％以上的人才可能被录用.艾里克斯想既然企业招聘员工时都可以使用智力测验，为何不能用于学校的录取工作呢？另外，大学的目标之一就是使学生毕业后能找到好工作，也许SAT分数应该在选拔决策中占更高权重，也就是高于40％。
MBA核心课程组织行为学7
MBA核心课程组织行为学7和大家分享这篇日志，我的看法是：第七讲需要和激励第一节需要及其产生第二节激励的主要理论第三节激励理论的应用第四节员工挫折及其处理引导案例案例1李工辞职事件王经理走进办公室就看到了台子上的高级工程师老李的辞职报告。
王经理感到很突然，想想公司对李工不薄，为什么他要辞职呢?李工是王经理亲自从人才市场招聘来的研发人员。
公司要发展少不了人才，特别是研发人才，而李工正好是这方面的人才，为了公司的发展，王经理给予李工特别待遇，高工资外加年终的红包。
李工来公司后提出了一些新产品开发的创意，但无奈公司条件有限，还难以在短期内实施这些创意。
虽然如此，王经理还是很器重李工，没想到今天李工会提出辞职，这弄得王经理一头雾水，百思不得其解…案例2硅谷高科技员工的激励一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。
尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实与众不同。
这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。
以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样渡过的：白天工作12个小时后，晚9点锻炼身体，接着工作到深夜，然后再休息。
这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。
凯西是某公司娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。
她一般每周工作100小时左右。
和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。
硅谷高科技员工的激励(续)什么可以激励人们过这样一种生活呢?在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励力量。
在这里，一种普遍的激励因素是金钱。
在今天，硅谷有1/3以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1/12。
因此，在高科技公司中，短时间内暴富是完全可能的。
而且即使有人赚不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。
例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2·7万美元。
组织行为学精选案例
组织行为学精选案例案例一:固定工资还是佣金制白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢?这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化.刚开始他对固定工资很满意，后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制,遭到经理拒绝，就辞职而去.分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。
组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。
这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。
根据激励理论，一个人的成就需要激励,成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神,对一个人的行为起主要的影响作用。
从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人,他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。
再从公平理论来分析。
公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励,不会由他所得到什么报酬来定,更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。
从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰.而小白所在的中日合资公司,没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。
案例二：青田乳胶制品厂1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后,为什么大家对这个事不平？姜、汪二人也很洩气准备调走呢？2、事到如今，请你给陈厂长出些点子。
这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例,分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析.青田乳胶制品厂在引进技术时,由于没有进行技术论证价格情况及售后服务，受到了损失，在外方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更生组建攻关小组，解决了技术难题，这个决策是十分正确的。
组织行为学山花煤矿的奖金分配风波案例 精品
山花煤矿的奖金分配风波案例分析课程名称：组织行为学教师姓名：张兰霞学生姓名：杨武全班级：MBA一班时间：2005-02-19目录一、案例背景与简述 (1)二、奖金分配基本原则 (1)三、安全贡献度方案 (2)四、奖金分配方案 (4)五、案例分析总结 (5)一、案例背景与简述山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。
该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。
1990年，煤矿取得了生产和安全的大丰收。
特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。
至此，上级主管部门特拨下15万元作为安全奖金。
本案例分析所要完成的任务就是科学的分配这15万安全奖金，以实现尽量公平、合理，起到良好的激励作用。
二、奖金分配基本原则由于此15万元是作为安全奖金由上级主管分配给山花煤矿的，因此“奖金分配比例”应该与“安全贡献度”相匹配。
原则上不应该考虑与安全无关的因素。
首先，确定每个单位（包含：部门，员工）的“安全贡献度”；然后，按照“安全贡献度”确定“奖金分配比例”和“奖金分配方案”。
只要这样的“奖金分配方案”才能体现出“安全奖金”这一本质，才能对“安全贡献”这一有利于企业发展的行为给予良好激励，从而鼓励更多的员工投入更多的“安全贡献”行为，保持和提高山花煤矿的安全体系。
同时，矿长作为煤矿的经营者，其奖金发放应该由上层主管部门确定，而不应该由本人或本单位评估。
故矿长的安全奖金不在此案例讨论范围，但建议其安全贡献度为相对最高级别。
“安全贡献度”关系原理模型如下：三、安全贡献度方案安全贡献度的基本确立原则为：不同级别的“安全贡献度”不同，原则上高级别的安全贡献度高于低级别；不同职位的“安全贡献度”不同，原则上与生产安全相关性高的职位安全贡献度高于与生产安全相关性低的职位。
特殊贡献，或直接贡献的单位或团体，事先预留部分奖金，单独给予表扬和激励；或采用另外渠道的奖金给予激励，由于具体特殊贡献单位，无法从本案例判断，可根据实际情况给予评估和激励，本案例分析中不做重点分析。
MBA课程组织行为学2案例分析
附2案例讨论说明罗森布路斯国际旅游公司罗森布路斯国际旅游公司不像典型的旅行社。
首先，这是一家庞大的公司，3 000名员工分布在美国、英格兰和亚洲的582个办事处。
你也许从未听过这家旅游公司，因为其业务的96％来自于1 500家公司客户，像杜邦、莫克、切夫隆、伊斯曼·柯达、斯考特造纸、通用电气等公司都是他们的客户。
公司以膨胀的速度发展，70年代后期，它还是费城一家地方旅行社，营业额为20万美元，到1992年营业额已达15亿美元。
是什么因素使它获得巨大的成功呢？公司总裁和首席执行官H．F．罗森布路斯认为，是通过把员工放在客户之上而实现全心全意的服务。
是的，他就是这样表达的。
你什么时候听说过公司把他的员工放在客户之上？罗森布路斯认为：“当人们对常见的工作障碍而担忧时，如害怕、挫折感、官僚主义等，他们就不可能把注意力放到顾客身上，他们必须为自己担心。
只有当人们理解了初次出现在他们雇主面前时的感觉，他们才能体会站在顾客面前的感觉。
”罗森布路斯坚信，他有责任为员工创造一种愉快的工作环境和快乐的体验，因此，他创造了“快乐晴雨表小组”。
这个小组由18名员工组成，他们是随机从各办事处选出来的，他们提供关于客户感受的反馈信息。
公司每年两次对全公司的员工发放调查问卷，了解他们对工作的满意程度。
这些调查的结果被记录下来，并与公司的全体员工分享。
根据罗森布路斯的观点，旅游业的压力很大，就好像是航空交通阻塞控制员，一个呼叫接着一个呼叫。
结果，这一行业的员工流动特别严重——有时一年高达45％～50％。
而罗森有路斯公司的流动率只有6％。
他的雇用和培训项目可以对此作出解释。
求职者要经过仔细挑选，以发现那些对公司合适的人。
罗森布路斯要求善于团队工作的和富有积极向上的生活态度的人。
“任何公司都可以购买同样的机器和工具，然后由人来创造性地使用他们。
归根结底，人是一个公司所能拥有的唯一的竞争优势。
因此，发现合适的人就变得至关重要了。
组织行为学案例
案例4一个老总，两个助手大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。
为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。
陈总近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼搏过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。
年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，王斯亮主要分管与中美及与东南亚合资企业的工作。
前不久，陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计，希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并借此考察他们。
这两位精明能干的助手心领神会，几天前，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。
两人提出了截然不同的两种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了？该退休了？应该从哪些方面评价他们为好？助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公室，1983年考入中美科技管理中心MBA班，学习二年。
毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术，他主动找到陈厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。
在工厂创办“中美VG液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表；当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术。
在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年；今年初他被调回总公司担任助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司。
MBA作业——组织行为学在Z银行六合支行互联网收单业务营销上的应用
组织行为学在A银行LH支行互联网收单业务营销上的应用一、案例背景1.机构背景A银行，由南京市辖内原4家农村信用合作联社（南京市区社、江宁区社、浦口区社和LH区社）按照市场化原则，于2011年3月28日组建的商业银行,总部设在南京。
2019年，A银行成功登陆A股市场，全行注册资本33亿元,员工2200余人。
A银行主要业务包括吸收公众存款;发放短期、中期和长期贷款等，业务集中于宁镇扬地区。
截止2018年末，A银行设有营业部1家，科技支行1家，分行3家，一级支行8家，营业点共计134家。
A银行LH支行（以下简称A银L支）是其设立在LH区的一级支行，位于LH 区雄州南路108号，下辖营业网点20家(3家综合型网点，5家社区型网点，12家零售型网点)。
2.地区背景LH区位于南京市北部农区，西、北部分别与安徽来安县和天长市接壤，东部与仪征市相邻，南与栖霞区隔江相望，是长三角通往山东、河南、皖北的交通要地，国家重要的现代工业基地，是“天赐国宝、中华一绝”雨花石的故乡，中国民歌《茉莉花》的发源地。
LH区人口约70万人，耕地面积广，农业资源丰富，农业种养殖业发达，区域内新型农业主体众多，截止2018年末，已注册的区级以上农业龙头企业72家，其中国家级1家，省级5家，市级17家，区级49家；已登记家庭农场839家，专业合作社110家。
LH区小微企业主要分布在LH经济开发区、雄州街道工业园、马鞍街道工业园、中山工业园等区域。
企业经营涉及农业、服装业、建筑业、金属加工、混凝土制造、建材、五金批发等行业。
3.业务背景收单业务，即商业银行通过向签约商户提供资金结算服务，获取费用收入和资金沉淀的业务。
持卡人在银行签约商户刷卡消费时，结算银行将扣除费用后的款项结算给签约商户。
互联网收单业务，即在“互联网+”的社会背景下，对传统的收单业务进行技术上的升级改造，增加二维码主扫和被扫功能，实现多渠道结算的收单业务。
随着社会经济飞速发展，互联网收单业务的经营主体也发生了变化，从早期仅银行可以开展收单支付业务发展到银行和持牌第三方支付机构都可以开展。
组织行为学雷神公司案例
案例分析二〇一〇年级秋季MBA班第一组一、雷神公司部门经理的选拔1、高学历的人才是否一定胜任管理工作，应如何评价雷神公司这种偏爱高学历人才的做法。
答：雷神公司总裁黄基认为博士能够创造超额的财富，他们能够忍耐，内心坚强，知识渊博。
但是总经理胡建民认为博士学位的获得并不能证明一个人的管理能力。
另外，与他们沟通是一个问题。
“文人相轻”所以，粗提车间及成品车间的部门经理均为大学本科学历。
企业需要高学历人才，能够创造超额的财富，他们能够忍耐，内心坚强，知识渊博。
但是，高学历人才熟悉也不太尊重工业化生产的特点，往往过高地估计自己的科研水平，经常不自觉地忽视工作程序，不时按照自己的意思更改工艺操作，不管对已经成熟的工艺还是未成熟的工艺。
高学历不等于高能力，因此管理人员的学历和工作能力、工作经验对于企业管理工作必不可少。
2、企业的领导风格能够在很大程度上影响企业的管理风格，思考黄基的领导风格是如何影响雷神公司的管理风格的。
答：黄基提出的产品质量的六字方针：安全，优质，高效。
黄基对公司重要管理岗位人员的要求，历来强调高学历。
他认为博士的加盟，一是有助于提升公司高科技、高素质的形象，二是可以在新品研发方面执国内同类企业之牛耳。
但是，黄基非常明显的家长制作风，动辄发号施令，计划朝令夕改，令员工非常不满。
因此，需要即重技术学历，又重视管理协调同事之间、领导下属的工作关系，保持和谐的工作氛围，才有助于企业的发展。
3、如果你是胡健民，在这次部门经理的任命中，你将首先考虑哪些主要的因素？你将如何作出最后的决策？答：雷神公司作为一个技术先进型的企业，生产工艺较为复杂，产品的技术含量较高，这就要求经理既要懂技术又要懂管理，再加上精制纯化部门在整个公司中的重要地位，因而要成为精制纯化部门的经理应有较强的素质，才能够胜任此职位，否则对公司的经营和效益均将产生较大的负面影响。
那么，在这次职位人选的选择上应主要考虑的职位素质是，第一，应选择对公司忠诚度较高的人担任；第二，富有经验、懂技术；第三，要有创新精神；第四，要有凝聚团队的人格力量，有驾驭能力。
MBA组织行为学案例
案例一1. 张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走;主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此;而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离了公司他们什么也不是,又怎么会有作为相持之下两人一气走之;问题：请用亚当斯的公平理论对此进行分析;二/案例分析题：根据以下给出的材料,结合组织行为学所学相关知识进行分析20页多年来,乔刚一直梦想拥有一家自己的公司;机会终于来了,在好朋友陆侃的建议下,乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司;金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料,同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作;开始时,金光公司的业务量很少,靠开发商陆侃的帮助,金光公司勉强维持运转;一年后,由于结识了建筑行业联合会理事长,乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同;公司上下工作认真,赢得了开发商的高度赞扬;从此,金光公司迈入高速增长的新阶段;三年后,公司的人数增加到50人,还另租用了一间仓库;与此同时,乔刚开始担心公司出现的许多问题,首先是陆侃;一次,陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料,因为实在无能为力,乔刚没有答应好友的请求,两人从此翻脸;乔刚不担心生意受损,只是很惋惜失去了一位好朋友;另一个问题是,乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长,他已经不认识许多员工,也无法直接指挥仓库的运营;他任命两位公司元老为仓库的业务经理,但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权;他甚至坚持亲自检查和签署采购单;而且,公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获得;这一切使业务经理左右为难,一方面他们对乔刚非常忠诚、不愿争权,另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理;最近发生的几件事情使乔刚觉得问题非常严重;第一,一位重要的客户打电话抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资,表示今后不再合作；第二,几个优秀员工同时提交了辞呈；第三,会计汇报说公司的营业额和利润出现了明显下降;分析思考题：1、乔刚遇到了哪些组织行为管理问题没有组织的演进,2、乔刚应如何解决所面临的问题组织变革3、金光公司的问题有无普遍性为什么有通过以上案例,我们结合所学的组织行为学课程,做出以下分析：金光公司是一个典型的个人创业型的公司,从无到有,从一间小仓库发展到50人的中心型公司,在这期间得到了很多朋友的帮助,取得了一定的成功;然而在乔刚的经营即将步入一个稳定增长的阶段时,他的公司却已经开始在无形中走向了衰退;这种衰退的出现往往是一种必然的趋势,分析起来表现在以下几个方面：金光公司的组织目标不明确,组织架构不完善,公司没有在发展的最佳时机进行有效的组织变革;一个高效的组织应该有一个明确的组织目标和组织架构,金光公司在成立之初就没有设定任何目标,仅仅只是满足乔刚的个人梦想;当一个空洞的梦想成为目标的时候,组织就如同进入了梦境,找不到方向,而且组织的成员往往并非能够在同一个梦想里面;乔刚应当在自己梦想规划的同时,向组织表明自己实际的目标,同时设定短期、中期、长期的目标规划,并制定实现的期限,让组织的成员看到组织实现了什么目标的同时,组织成员自身能够实现一个什么样的目标;目标的制定要有可执行性,不能把目标定的太高而无法实现,也不能把目标定的太低而很容易就实现;在目标实现过程中也可以根据实际情况进行适当调整;在指定组织目标的同时也要制定科学的组织架构,组织架构的制定要根据公司发展的不同阶段采取不同的架构模式,每个组织成员的岗位职责做到相对明确,做到岗位职责随时可以覆盖公司业务需要;按照金光公司的发展阶段,最初的几个人主要是负责业务、财务和行政工作,后来随着业务发展,新增了人员,原有的一些岗位职责也许就需要有一些改变;公司发展三年之后,业务方面取得了一定的发展,乔刚仅仅只是简单的“复制”了一间新的仓库,“复制”了一些新的组织成员;我们通常说30个人是一个公司发展的转型期,30人以下的组织规模比较小,30人以上就成了一个中型组织,组织需要一些变革,简单的复制仅仅只是1+1的数学题;经过重新整合的组织会焕发出新的生命力,这就是组织变革的力量,他会产生出1+1>2的奇妙效果;乔刚在公司发展三年的时候,获得了很多宝贵的发展机遇,“贵人”的相助几乎就要让乔刚成为一个建筑业的大老板;然而机遇总是只会垂青于那些有充分准备的人,乔刚在这三年的发展期间,没有做过任何组织设计和组织变革的准备工作,不能破茧成蝶的蚕,只能眼睁睁的看着自己作茧自缚了;缺少有效的管理绩效考核,缺少员工激励措施;领导者自身定位存在问题,缺少对下属的有效授权,;二、.乔刚应该适当的放权,给那些所谓的经理一些名副其实的权利,不事事过问;三、.金光公司的问题在很多小型公司中存在普遍性,因为涉及管理是深层次的问题,管理者需要大量的技能,如：人事技能、概念技能……刚创立的、创立不久的大部分公司高层管理者没有很好的掌握这些能力;三、福肯电脑公司81页福肯电脑公司的管理人员每星期三上午定期聚会,研究制定一份他们认为是“福肯价值观”的文件;他们的讨论范围很广,包括公司文化指什么、应该是怎样的,以及怎样创造这种文化;当然,他们可能也受周围环境中其他公司的影响,因为福肯公司坐落在加州的硅谷地区;福肯公司是一家新成立的公司,几个月前才注册;由于公司正处于起步阶段,所以经营者们决定适时地创造并且维持他们认为对公司很适当的文化;几个星期后,通过绞尽脑汁的思考、起草、讨论、修改,决策层最后出台了一份名为“福肯价值观”的文件,叙述他们所提倡的公司文化;这份文件包括如下几个专题部分：对待顾客的态度、原则,同事间的关系,沟通方式,决策过程以及工作环境;彼得·理查德在被福肯公司聘为软件培训师时阅读了这份文件;在对管理人员和员工的行为作了几个星期的观察后,他为组织中的实际情况与文件的明显不符深深震动;例如,“福肯价值观”中有如下一项：“公司形象是我们的商标,我们必须注意细节,开头就要做好;保证不把次品和劣质服务带给顾客;”然而,客;而且,他亲身的经历更加深了他的担忧;有一次他从商店借了四台电脑,以便在培训课上使用,结果发现只有两台电脑不需要附加技术处理就能使用;另外一个实际情况与文件不符的例子是有关沟通方式的部分;文件中的叙述是：“通过个人沟通进行管理是福肯经营模式的一部分;我们把重视、鼓励和指导人与人之间的沟通作为我们日常工作的一部分;”主管们都在吹牛,例如,文件宣称在开会时把座位安排成圆形以表明平等和促进开放沟通;理查德自从来到福肯就听到了许多“开放沟通”的口号,但没有看到过多少能证实此事的情况;实际上,所有会议都是按传统的模式安排,让董事长坐在主位;彼得认为福肯公司真正的组织文化的特点是秘密和顺着权力链条的沟通;理查德得知甚至“福肯价值观”文件也是秘密制定的;彼得很快觉醒了,他在一个下午向一位同事吐露说：“‘福肯价值观’中所说的与人们每天所见的有太大的不同,以至于员工们谁也不把它当回事;”员工们很快就明白在这个组织中真正强调的是等级制度、秘密和利己;理查德尽管有挫折感,但始终留在福肯公司,直到两年后公司倒闭;当他擦着他的办公桌时,他想：“下一次,我将更加注意实际情况,而忽视主管们所说的;”他对自己说：“我想一个人无法创造价值观;”问题：1、福肯电脑公司的倒闭与组织文化有关吗福肯电脑公司的倒闭2、如何使组织文化的表述与员工的行为相匹配认知3、本案例对组织文化的建设有何启示绩效管理是员工管理的重要举措,包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节;杨先生只是采用了绩效计划和绩效考核两项措施,漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节;小李的发火是必然的,只是表现在行为上还是心理的差异;杨先生没有掌握的员工激励的原理和措施1、根据亚当斯的公平理论分析,员工会作纵向和横向的的比较,其中纵向是指和自己的过去作比较,横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较;横向比较的方式如下：自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的付出;小李通过比较发现了不公平,所以会发火；2、根据马斯洛的需求层次理论分析,人的需求是分层次的,从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现;如果小李的低需求不能被满足,自然就无法期望他能看到自我实现的未来;很明显,小李是为了钱而工作,为了生计而工作,给他画一个成长的蓝图是没有效果的;3、根据赫兹博格的双因素理论分析,工资性收入属于保健因素,给多了不能起到激励效果,但给少了会产生不满意;很明显小李对这个保健因素产生了强烈的不满;所以杨先生在开始绩效设计时,充分考虑绩效管理的各个步骤,绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节;不能漏了奖励绩效这一环节,应建立完备的员工奖励计划和措施,当然应根据不同员工的需求层次、考虑不同措施的保健性和激励性,分别对待;可以从薪资结构、奖励模式、员工成长通道等因素考虑。
MBA组织行为学案例分析：林登电子公司PPT课件
1973年王兴被任命为副总裁兼总经理，进行改革 1. 让员工组成建议部门向公司提合理化建议，工作时间缩短 2.1974年，推出员工人寿保险计划，成立培训学校 3.1975年，实行员工奖金制度，成立雇员联合会，允诺员工 薪水根据物价指数进行调整 4.1976年，所有雇员都持有公司股票，合理化建议与年终奖 金挂钩 5.1977年，奖金总额相当于工资的20%，实施员工养老金制 度
组织中真诚快乐地合作 对员工的看法：满足大众是林登公司的期望目标，
员工的表现和劳动效率是实现这一目标的方式
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案例概述——公司的经营业务
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生产流程：找到了生产设计、优质生产的最佳方 法，并善于管理雇员
案例概述——人事政策
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人员稳定性：很少裁人，稳定性好 员工绩效评估：根据质量、创新、合作精神、产量、建议等分别
评估 工资与奖金：以计件工资为主 员工假期：8月和害节期间停工两周，工龄超过25年每年有5周假
1985年，成为国内最大的电焊品制造商，销售额5000万元人
民币，员工工作效率是当时行业平均效3率的两倍 2021/3/12
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住：提供公寓宿舍； 行：提供每年2次的探亲旅程往返费用。 音乐：拥有钢琴、吉他、古筝、架子鼓等各种乐器；
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MBA组织行为学作业任正非案例分析
案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、任正非的个性特征描述大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。
任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。
他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。
他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。
从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。
但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。
任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
二．任正非的哪些个性特征促使取得了成功？今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。
2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。
仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。
但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。
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案例一
1.X经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
问题：请用亚当斯的公平理论对此进行分析。
二/案例分析题：根据以下给出的材料，结合组织行为学所学相关知识进行分析（20页）
多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。
机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。
金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。
开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。
一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。
公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。
从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。
三年后，公司的人数增加到50人，还另租用了一间仓库。
与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题，首先是陆侃。
一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料，因为实在无能为力，乔刚没有答应好友的请求，两人从此翻脸。
乔刚不担心生意受损，只是很惋惜失去了一位好朋友。
另一个问题是，乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长，他已经不认识许多员工，也无法直接指挥仓库的运营。
他任命两位公司元老为仓库的业务经理，但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。
他甚至坚持亲自检查和签署采购单。
而且，公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获得。
这一切使业务经理左右为难，一方面他们对乔刚非常忠诚、不愿争权，另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。
最近发生的几件事情使乔刚觉得问题非常严重。
第一，一位重要的客户打
抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资，表示今后不再合作；第二，几个优秀员工同时提交了辞呈；第三，会计汇报说公司的营业额和利润出现了明显下降。
分析思考题：
（1）、乔刚遇到了哪些组织行为管理问题?
没有组织的演进，
（2）、乔刚应如何解决所面临的问题?
组织变革
（3）、金光公司的问题有无普遍性?为什么?
有
通过以上案例，我们结合所学的组织行为学课程，做出以下分析：
金光公司是一个典型的个人创业型的公司，从无到有，从一间小仓库发展到50人的中心型公司，在这期间得到了很多朋友的帮助，取得了一定的成功。
然而在乔刚的经营即将步入一个稳定增长的阶段时，他的公司却已经开始在无形中走向了衰退。
这种衰退的出现往往是一种必然的趋势，分析起来表现在以下几个方面：
金光公司的组织目标不明确，组织架构不完善，公司没有在发展的最佳时机进行有效的组织变革。
一个高效的组织应该有一个明确的组织目标和组织架构，金光公司在成立之初就没有设定任何目标，仅仅只是满足乔刚的个人梦想。
当一个空洞的梦想成为目标的时候，组织就如同进入了梦境，找不到方向，而且组织的成员往往并非能够在同一个梦想里面。
乔刚应当在自己梦想规划的同时，向组织表明自己实际的目标，同时设定短期、中期、长期的目标规划，并制定实现的期限，让组织的成员看到组织实现了什么目标的同时，组织成员自身能够实现一个什么样的目标。
目标的制定要有可执行性，不能把目标定的太高而无法实现，也不能把目标定的太低而很容易就实现。
在目标实现过程中也可以根据实际情况进行适当调整。
在指定组织目标的同时也要制定科学的组织架构，组织架构的制定要根据公司发展的不同阶段采取不同的架构模式，每个组织成员的岗位职责做到相对明确，做到
岗位职责随时可以覆盖公司业务需要。
按照金光公司的发展阶段，最初的几个人主要是负责业务、财务和行政工作，后来随着业务发展，新增了人员，原有的一些岗位职责也许就需要有一些改变。
公司发展三年之后，业务方面取得了一定的发展，乔刚仅仅只是简单的“复制”了一间新的仓库，“复制”了一些新的组织成员。
我们通常说30个人是一个公司发展的转型期，30人以下的组织规模比较小，30人以上就成了一个中型组织，组织需要一些变革，简单的复制仅仅只是1+1的数学题。
经过重新整合的组织会焕发出新的生命力，这就是组织变革的力量，他会产生出1+1>2的奇妙效果。
乔刚在公司发展三年的时候，获得了很多宝贵的发展机遇，“贵人”的相助几乎就要让乔刚成为一个建筑业的大老板。
然而机遇总是只会垂青于那些有充分准备的人，乔刚在这三年的发展期间，没有做过任何组织设计和组织变革的准备工作，不能破茧成蝶的蚕，只能眼睁睁的看着自己作茧自缚了。
缺少有效的管理绩效考核，缺少员工激励措施。
领导者自身定位存在问题，缺少对下属的有效授权，。
二、.乔刚应该适当的放权，给那些所谓的经理一些名副其实的权利，不事事过问。
三、.金光公司的问题在很多小型公司中存在普遍性，因为涉及管理是深层次的问题，管理者需要大量的技能，如：人事技能、概念技能……刚创立的、创立不久的大部分公司高层管理者没有很好的掌握这些能力。
三、福肯电脑公司（81页）
福肯电脑公司的管理人员每星期三上午定期聚会，研究制定一份他们认为是“福肯价值观”的文件。
他们的讨论X围很广，包括公司文化指什么、应该是怎样的，以及怎样创造这种文化。
当然，他们可能也受周围环境中其他公司的影响，因为福肯公司坐落在加州的硅谷地区。
福肯公司是一家新成立的公司，几个月前才注册。
由于公司正处于起步阶段，所以经营者们决定适时地创造并且维持他们认为对公司很适当的文化。
几个星期后，通过绞尽脑汁的思考、起草、讨论、修改，决策层最后出台了一份名为“福肯价值观”的文件，叙述他们所提倡的公司文化。
这份文件包括如下几个专题部分：对待顾客的态度、原则，同事间的关系，沟通方式，决策过程以及工作环境。
彼得·理查德在被福肯公司聘为软件培训师时阅读了这份文件。
在对管理人员和员工的行为作了几个星期的观察后，他为组织中的实际情况与文件的明显不符深深震动。
例如，“福肯价值观”中有如下一项：“公司形象是我们的商标，我们必须注意细节，开头就要做好。
保证不把次品和劣质服务带给顾客。
”然而，客。
而且，他亲身的经历更加深了他的担忧。
有一次他从商店借了四台电脑，以便在培训课上使用，结果发现只有两台电脑不需要附加技术处理就能使用。
另外一个实际情况与文件不符的例子是有关沟通方式的部分。
文件中的叙述是：“通过个人沟通进行管理是福肯经营模式的一部分。
我们把重视、鼓励和指导人与人之间的沟通作为我们日常工作的一部分。
”主管们都在吹牛，例如，文件宣称在开会时把座位安排成圆形以表明平等和促进开放沟通。
理查德自从来到福肯就听到了许多“开放沟通”的口号，但没有看到过多少能证实此事的情况。
实际上，所有会议都是按传统的模式安排，让董事长坐在主位。
彼得认为福肯公司真正的组织文化的特点是秘密和顺着权力链条的沟通。
理查德得知甚至“福肯价值观”文件也是秘密制定的。
彼得很快觉醒了，他在一个下午向一位同事吐露说：“‘福肯价值观’中所说的与人们每天所见的有太大的不同，以至于员工们谁也不把它当回事。
”员工们很快就明白在这个组织中真正强调的是等级制度、秘密和利己。
理查德尽管有挫折感，但始终留在福肯公司，直到两年后公司倒闭。
当他擦着他的办公桌时，他想：“下一次，我将更加注意实际情况，而忽视主管们所说的。
”他对自己说：“我想一个人无法创造价值观。
”
问题：
1、福肯电脑公司的倒闭与组织文化有关吗?
福肯电脑公司的倒闭
2、如何使组织文化的表述与员工的行为相匹配?
认知
3、本案例对组织文化的建设有何启示?
绩效管理是员工管理的重要举措，包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
杨先生只是采用了绩效计划和绩效考核两项措施，漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。
小李的发火是必然的，只是表现在行为上还是心理的差异。
杨先生没有掌握的员工激励的原理和措施
1、根据亚当斯的公平理论分析，员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。
横向比较的方式如下：自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的付出。
小李通过比较发现了不公平，所以会发火；
2、根据马斯洛的需求层次理论分析，人的需求是分层次的，从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。
如果小李的低需求不能被满足，自然就无法期望
他能看到自我实现的未来。
很明显，小李是为了钱而工作，为了生计而工作，给他画一个成长的蓝图是没有效果的。
3、根据赫兹博格的双因素理论分析，工资性收入属于保健因素，给多了不能起到激励效果，但给少了会产生不满意。
很明显小李对这个保健因素产生了强烈的不满。
所以杨先生在开始绩效设计时，充分考虑绩效管理的各个步骤，绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
不能漏了奖励绩效这一环节，应建立完备的员工奖励计划和措施，当然应根据不同员工的需求层次、考虑不同措施的保健性和激励性，分别对待。
可以从薪资结构、奖励模式、员工成长通道等因素考虑。