MBA组织行为学案例

案例一

1.X经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。

问题：请用亚当斯的公平理论对此进行分析。

二/案例分析题：根据以下给出的材料，结合组织行为学所学相关知识进行分析（20页）

多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。

开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。

三年后，公司的人数增加到50人，还另租用了一间仓库。与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题，首先是陆侃。一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料，因为实在无能为力，乔刚没有答应好友的请求，两人从此翻脸。乔刚不担心生意受损，只是很惋惜失去了一位好朋友。另一个问题是，乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长，他已经不认识许多员工，也无法直接指挥仓库的运营。他任命两位公司元老为仓库的业务经理，但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。他甚至坚持亲自检查和签署采购单。而且，公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获得。这一切使业务经理左右为难，一方面他们对乔刚非常忠诚、不愿争权，另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。

最近发生的几件事情使乔刚觉得问题非常严重。第一，一位重要的客户打

抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资，表示今后不再合作；第二，几个优秀员工同时提交了辞呈；第三，会计汇报说公司的营业额和利润出现了明显下降。

分析思考题：

（1）、乔刚遇到了哪些组织行为管理问题?

没有组织的演进，

（2）、乔刚应如何解决所面临的问题?

组织变革

（3）、金光公司的问题有无普遍性?为什么?

有

通过以上案例，我们结合所学的组织行为学课程，做出以下分析：

金光公司是一个典型的个人创业型的公司，从无到有，从一间小仓库发展到50人的中心型公司，在这期间得到了很多朋友的帮助，取得了一定的成功。然而在乔刚的经营即将步入一个稳定增长的阶段时，他的公司却已经开始在无形中走向了衰退。这种衰退的出现往往是一种必然的趋势，分析起来表现在以下几个方面：

金光公司的组织目标不明确，组织架构不完善，公司没有在发展的最佳时机进行有效的组织变革。

一个高效的组织应该有一个明确的组织目标和组织架构，金光公司在成立之初就没有设定任何目标，仅仅只是满足乔刚的个人梦想。当一个空洞的梦想成为目标的时候，组织就如同进入了梦境，找不到方向，而且组织的成员往往并非能够在同一个梦想里面。乔刚应当在自己梦想规划的同时，向组织表明自己实际的目标，同时设定短期、中期、长期的目标规划，并制定实现的期限，让组织的成员看到组织实现了什么目标的同时，组织成员自身能够实现一个什么样的目标。目标的制定要有可执行性，不能把目标定的太高而无法实现，也不能把目标定的太低而很容易就实现。在目标实现过程中也可以根据实际情况进行适当调整。在指定组织目标的同时也要制定科学的组织架构，组织架构的制定要根据公司发展的不同阶段采取不同的架构模式，每个组织成员的岗位职责做到相对明确，做到

岗位职责随时可以覆盖公司业务需要。按照金光公司的发展阶段，最初的几个人主要是负责业务、财务和行政工作，后来随着业务发展，新增了人员，原有的一些岗位职责也许就需要有一些改变。公司发展三年之后，业务方面取得了一定的发展，乔刚仅仅只是简单的“复制”了一间新的仓库，“复制”了一些新的组织成员。我们通常说30个人是一个公司发展的转型期，30人以下的组织规模比较小，30人以上就成了一个中型组织，组织需要一些变革，简单的复制仅仅只是1+1的数学题。经过重新整合的组织会焕发出新的生命力，这就是组织变革的力量，他会产生出1+1>2的奇妙效果。乔刚在公司发展三年的时候，获得了很多宝贵的发展机遇，“贵人”的相助几乎就要让乔刚成为一个建筑业的大老板。然而机遇总是只会垂青于那些有充分准备的人，乔刚在这三年的发展期间，没有做过任何组织设计和组织变革的准备工作，不能破茧成蝶的蚕，只能眼睁睁的看着自己作茧自缚了。

缺少有效的管理绩效考核，缺少员工激励措施。

领导者自身定位存在问题，缺少对下属的有效授权，。

二、.乔刚应该适当的放权，给那些所谓的经理一些名副其实的权利，不事事过问。

三、.金光公司的问题在很多小型公司中存在普遍性，因为涉及管理是深层次的问题，管理者需要大量的技能，如：人事技能、概念技能……刚创立的、创立不久的大部分公司高层管理者没有很好的掌握这些能力。

三、福肯电脑公司（81页）

福肯电脑公司的管理人员每星期三上午定期聚会，研究制定一份他们认为是“福肯价值观”的文件。他们的讨论X围很广，包括公司文化指什么、应该是怎样的，以及怎样创造这种文化。当然，他们可能也受周围环境中其他公司的影响，因为福肯公司坐落在加州的硅谷地区。

福肯公司是一家新成立的公司，几个月前才注册。由于公司正处于起步阶段，所以经营者们决定适时地创造并且维持他们认为对公司很适当的文化。几个星期后，通过绞尽脑汁的思考、起草、讨论、修改，决策层最后出台了一份名为“福肯价值观”的文件，叙述他们所提倡的公司文化。这份文件包括如下几个专题部分：对待顾客的态度、原则，同事间的关系，沟通方式，决策过程以及工作环境。

彼得·理查德在被福肯公司聘为软件培训师时阅读了这份文件。在对管理人员和员工的行为作了几个星期的观察后，他为组织中的实际情况与文件的明显不符深深震动。例如，“福肯价值观”中有如下一项：“公司形象是我们的商标，我们必须注意细节，开头就要做好。保证不把次品和劣质服务带给顾客。”然而，客。而且，他亲身的经历更加深了他的担忧。有一次他从商店借了四台电脑，以便在培训课上使用，结果发现只有两台电脑不需要附加技术处理就能使用。

另外一个实际情况与文件不符的例子是有关沟通方式的部分。文件中的叙述是：“通过个人沟通进行管理是福肯经营模式的一部分。我们把重视、鼓励和指导人与人之间的沟通作为我们日常工作的一部分。”主管们都在吹牛，例如，文件宣称在开会时把座位安排成圆形以表明平等和促进开放沟通。理查德自从来到福肯就听到了许多“开放沟通”的口号，但没有看到过多少能证实此事的情况。实际上，所有会议都是按传统的模式安排，让董事长坐在主位。彼得认为福肯公司真正的组织文化的特点是秘密和顺着权力链条的沟通。理查德得知甚至“福肯价值观”文件也是秘密制定的。

彼得很快觉醒了，他在一个下午向一位同事吐露说：“‘福肯价值观’中所说的与人们每天所见的有太大的不同，以至于员工们谁也不把它当回事。”员工们很快就明白在这个组织中真正强调的是等级制度、秘密和利己。理查德尽管有挫折感，但始终留在福肯公司，直到两年后公司倒闭。当他擦着他的办公桌时，他想：“下一次，我将更加注意实际情况，而忽视主管们所说的。”他对自己说：“我想一个人无法创造价值观。”