阿米巴经营模式

阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。

在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。

包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。

稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服

阿米巴经营模式概要

1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。

从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。

从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。

从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。

人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。

海底捞的服务热情、细腻、反应快。过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权

限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。但是权限给到你，这个赋权经营不代表弃权经营，它背后是有相关机制约束的。

实施阿米巴并不是我们理解的画个组织算个账就完了，这样理解阿米巴很肤浅。所以张勇现在也是稻盛和夫的铁杆粉丝，包括马化腾的腾讯公司，雷军的小米公司，统统都在实施阿米巴模式，还是一句话，他不叫阿米巴，背后就是这种模式。

美国时代周刊用一句话总结阿米巴，他说阿米巴这种模式是世界上最先进，最有效，最人性化，最值得学习推广的经营模式。

中国的经济已经从过去追求量，开始追求质。但是追求质，我们必须把人放在一个关键的位置上，就对人的重视要比过去更高。

阿米巴组织系统

稻盛和夫说阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是终点。过去只有老板一个人关心利润，阿米巴实施完，全员在关心利润。利润中心直接关注利润，费用中心间接关注利润。因为费用中心的费用要分摊到利润中心，那分摊下来就成为利润中心的成本之一，比如公司实施很多费用预算时，没用阿米巴，公司很

多人都不关心的，阿米巴用完是不是很关心？为什么？你的费用预算多就摊得多，我摊得多我利润就少，这对我奖金还有影响，这种模式下人人都会具有成本意识，经营意识。

阿米巴划分原则

第一个宏观原则。宏观上把阿米巴划成3个板块，赚钱的利润中心简称S B U，花钱的费用中心简称S AU，现在投入未来靠它挣钱的战略研发单简称S D U。

第二个微观原则。这个微观不能破坏它的专业性和统一性，也就是你划阿米巴的时候，不能为了划小而划小。公司有些部门要配合在一起，工作效率更高，为了划小而划小，这就适得其反，破坏了专业性跟统一性。为什么同样一个部门，在你的公司是利润中心，在别人公司是费用中心？说明阿米巴的组织划分是死的还是活的？非常灵活。这个灵活就是根据你们行业情况，根据你们当下发展节奏来定。

阿米巴划分前提条件

第一，必须能够独立核算，要有明确的收入跟支出。比如：销售部要卖货给客户会有明确收入，生产部要有收入，他卖货可以卖给谁？卖货给销售部，他可以给销售部实施内部交易，采购部呢？采购卖给生产，以此循环。

第二，必须独立完成工作。就是公司两个部门，如果他们的工作平时，正常工作开展都需要紧密的配合，不能独立完成，这个事就处理起来比较麻烦，你不要把这两个部门分成两个阿米巴，而分成一个阿米巴，因为如果他的工作交叉非常多，你把他完全分开，考核反而变得复杂。

第三，必须能够执行公司的战略。部门与部门之间一定是独立切盈利相当，不能有的部门盈利多，有的部门亏损。两种思路可以解决，第一种思路，把亏损部门直接变成费用中心，而且这个费用还不要分摊，直接公司买单。第二个还是把它变成利润中心，哪怕是亏钱的部门也有可能有奖金发。

哪些部门可以实施成利润中心

财务、人力、行政，理论上好象都可以实施成利润中心，但要不要实施要根据公司情况。公司小，人力资源部就老老实实干招聘培训的工作就完了，你说招聘培训工作不到位，可以采取一些方式就是做有偿服务，招一个人给多少钱，招的人什么时候流失了我要算你的责任，这样变相让你的人力资源部提升他的招聘培训的品质。

听说过永辉物流吗？永辉物流以前就是他的物流配送部，大型超市实施配送是白天还是晚上？深更半夜两三点钟，司机开个大卡车送过去，这帮家伙白天在干什么？白天躺着睡大觉，这些货车也严重闲置，所以永辉实施完阿米巴怎么弄呢？把物流配送部独立核算，晚上给自家门店送货，同时实施好维修，白天自己对外接活干，干着干着这个物流配送变成一个很大的物流公司，在全国拥有N多物流运输。

费用中心如何协调

费用中心主要牵扯费用分摊的问题，如何分摊呢？我们有九字原则，谁使用谁受益谁承担。这9字原则的指引上，具体到某个部门如何进行分摊，比如财务费用怎么分摊？一般建议按照资金，这个资金占有比例，就拿贷款利息来说事，把它细化一下，贷款利息使用多少资金产生，假定是1千万的资金产生一百万的贷款利息，生产部门使用了500万资金，占比50%，所以100万财务费用贷款利息生产部要占50%。人力资源部按什么分摊？人力