绩效考核是从上到下层层分解
领导绩效考评有哪些原则
领导绩效考评有哪些原则领导绩效考评有哪些原则设计领导绩效考评体系，必须确立领导绩效是一个更加系统和综合的概念，该体系应是一个能够反映公共管理多元目标的价值标准体系，而不是传统的单一“效率取向”。
那么领导绩效考评原则有哪些?下面是爱汇店铺给大家整理的领导绩效考评有哪些原则，供大家阅读! 领导绩效考评的原则公众满意原则领导活动是否相对地满足了社会公众的需求是领导绩效考评的一个重要依据，也是设计指标体系必须遵循的准则。
社会公众满意度在设计指标体系中主要体现在两个方面：一是党政机关和领导干部的工作，能否满足广大公众的利益需求，其程度总是相对的。
这种满足的程度可划分为满意、比较满意、不满意等。
同时，处于不同满足程度层次上的社会公众的人数也是相对的。
二是领导活动过程中如何对待和处理群众反映强烈的社会问题。
这个问题与社会公众的满意度也密切相关。
领导是否建立了与社会公众之间进行信息交流与沟通的渠道和机制、是否及时解答和处理社会公众反映的问题，这都应作为考评指标体系的重要系数。
因为，领导绩效考评的过程就是通过评定与划分绩效的不同等级，来改善和回应社会公众对领导干部有效监督和批评的过程，也是提高领导效率、能力、服务质量和公共责任的过程。
价值导向原则领导的绩效反映的不是一般的管理效率，而是反映了对较高价值的管理效益的追求。
一定的绩效总是与一定的价值目标相联系的，绩效的本质是实现组织目标的产出，是表明达到组织目标的成功度，因此，领导干部创造绩效的过程，就是追求组织目标的过程。
遵循价值导向原则，就要求我们设计考评指标体系必须把着眼点放在现阶段社会发展正面临和所要解决的主要社会矛盾上，而不是面面俱到，事无巨细。
社会主要矛盾不同，社会发展的整体价值取向就不同，评估领导绩效的指标体系也就不同。
党的十六大确立的执政为民思想和以人为本的科学发展观，表达了执政党和广大人民群众的基本社会价值取向，这一社会价值取向对绩效考评指标体系的确定起着决定性作用，指标体系的设计必须从总体上反映中央提出的坚持科学发展观和坚持“五个统筹”的原则。
绩效考核看过程结果
绩效查核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是创建、加强公司核心价值观的载体。
绩效查核关注过程或是关注结果，查核的内容各有重视，合用的状况也不同样，表现两种完整不同的公司文化。
关注过程的绩效查核着重职工的工作态度和能力，评估内容主要集中在职工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
它创建的是一种比较感性、和睦的文化气氛。
在完美的考评系统下，职工依照公司的希望和要求付出努力，就应当出现与公司希望邻近的结果。
不然，管理者就要从头审察查核标准，以及职工的素质和能力，进而采纳相应的举措。
关注过程的绩效查核多为考评工具较科学、公司文化更偏向于“以人为本” 的公司所采纳，它也许多地用于新职工的短期绩效查核。
关注结果的绩效查核着重工作的最后业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实质产出。
它创建的是一种比较理性、任务导向的文化气氛。
这种状况下因为过于看重最后的结果，可能忽视了过程，致使过于着重短期利益，而忽视了核心能力的培育和发展。
所以，很多组织在采纳关注结果的绩效查核时，常常辅以针对工作态度的人事查核。
当公司面对较大的生计压力时，会偏向于采纳这类查核方式。
公司详细绩效查核中是更关注过程，仍是更关注结果，应当应公司所要创建、加强的核心价值观和公司的详细状况而定。
只假如更有益于核心价值观的创建和传达，更有益于促使战略目标的完成，就是合适的绩效查核方式。
量化查核标准重奖和重罚并举查核是同奖赏、处罚密切联系在一同的。
查核的目的之一就是奖赏优异的职工，处罚差的职工。
因为查核涉及到很多人的亲身利益，所以查核的问题向来是管理者特别头疼的事。
各级管理者和全部职工的工作利害，是一个单位可否发展的重要问题，而如何去评估、查核一个管理者或一个职工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。
查核就是为了实现单位的目的而对职工所实行的一种详细的权衡手段，它是对单位内职工的工作进行的辨别、丈量和反应的过程。
任何公司要发展，就必定要在查核、评估上做文章。
绩效考核几种方法
1.相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法.2.绝对评价法(1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核.（3)等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
项目绩效考核管理制度
项目绩效考核管理制度编制：审核：日期：XXX项目部绩效考核管理制度为规范工程项目的管理行为，加强项目过程控制，提高项目管理水平，强化工程项目树形象、创信誉、争效益的“窗口”作用，激发项目部管理人员的积极性，特制定本办法。
一、考核的定义、目的和用途1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。
2. 考核是绩效管理的重要内容。
绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
5、本办法适用于秋实璟峯汇项目部全体员工。
二、考核的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考核的方法具有一致性；2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
三、考核的办法1.项目考核办法（即本办法）采用360°考核法；即全方位考核法；2.按照公司经营目标和业务重点，在对全体员工考核时，具体按照关键绩效指标（KPI），来层层分解，产生一系列可操作的数量、质量、成本、时限等考核指标，以便考核；3.评价尺度将按照等级评价法评价；按照考核结果将评价结果划分为五个等级：A级:(90分-100分)；B 级：（80分-89分）；C 级：（60分—79分）；D 级：（0分-59分）。
4.评价结果：A 级: 能力非常优秀；B 级：能力良好；C 级：能力达到标准；D 级：能力比较差；四、考核的内容和分值1、绩效考核的内容绩效考核主要分为两部分，一个是绩效考核量表，主针对于项目经理部及一般管理人员。
企业绩效考核的发展阶段
一、企业绩效考核的发展阶段从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段：1、平均主义条件下的赏罚调剂。
完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。
企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。
2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。
企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。
3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。
试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。
企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。
4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。
通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。
但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。
企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。
5、基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。
通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。
再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
由于绩效具有多因、多维、动态的特点，如何衡量绩效也得具体情况具体分析，因而绩效考核方法也是多种多样，难以穷尽。
考核工具：MBO、KPI、BSC、OKR
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
KPI是一种分解指标的工具，通过对战略目标之上而下层层分解，转化为易于衡量的指标体系，得出组织级KPI、部门级KPI、个人KPI。
平衡计分卡也是20世纪90年代以来各种管理理论的集大成者：它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和只是共享，突出了知识管理和学习型组织重要性；平衡计分卡目的在于使企业获得持续竞争优势。
OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
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安全生产工作绩效考核结果
安全生产工作绩效考核结果哎，说起来安全生产这个事儿，咱们这绩效考核，哎，可真是让人哭笑不得。
这不，最近又到了评绩效的时候了，我这心里呀，就跟打翻了五味瓶似的。
记得那年，单位来了一位新领导，说啥都要搞个绩效考核，说是为了激发大家的工作积极性。
你说这话说得挺美的，可实际操作起来，就让人觉得有点儿尴尬。
咱这考核，先是从上到下，层层分解指标，弄了个细如牛毛。
我这负责安全生产的小团队，指标多到让我都快要记不住了。
和安全培训有关、和隐患排查有关、和安全检查有关，总之，方方面面都要达标。
那天，我跟老张一起讨论这个考核，老张瞪大了眼睛，说：“哎，你说这考核指标，是不是咱们得天天像念经似的，才能念出来啊？”我笑着说：“可不是嘛，咱们得像背诵《金刚经》似的，天天往上贴指标，否则，这绩效考核怎么过关呢？”咱们这考核，讲究的是量化。
你说这量化，本意是好的，可有时候就让人哭笑不得。
比如说，今年咱们单位要求安全生产培训次数要达到100次，这个数字听起来挺美，可实际上，咱们一年也就培训个几十次，剩下的次数，咱这脑子得装多少安全知识啊？老张说：“哎，咱这考核，是不是太机械了？咱们得考虑实际情况啊。
”我点头说：“可不是嘛，你比如说，咱们发现了一个安全隐患，得赶紧整改，这整改的速度、效果，不比培训次数来得重要吗？”咱们单位里，有个小伙子叫小王，他平时工作挺认真，有一天，我在办公室里碰见他，他正拿着安全检查表，皱着眉头呢。
我问他：“小王，怎么，又遇到难题了？”他苦笑着说：“可不是嘛，这个指标，我得天天检查，否则，考核不过关啊。
”我笑着说：“小王啊，你把心思放在安全生产上，指标自然就上去了。
你看看，上次你发现那个隐患，咱们及时整改，这不就是最好的指标吗？”小王听了，笑了笑，说：“哎，您说得对，还是您懂我。
”咱们这绩效考核，看似严谨，实则有时候挺逗。
你说这考核指标，到底是逼我们工作，还是逼我们搞些花架子呢？哎，这事儿，还真让人琢磨不透。
(管理与人事)培训中心绩效考核管理办法
绩效考核管理办法目录第一部分综述 (2)1、目的 (2)2、实施原则 (2)3、适用对象 (3)4、 GMCC绩效管理的四步循环 (3)第二部分绩效考核具体实施细则 (6)5、考核周期 (6)6、考核的内容 (6)7、权限设定 (7)8、评定等级及分配标准 (8)9、考核实施说明 (9)10、考核结果的反馈 (10)11、考核结果的运用 (11)12、绩效结果存档 (12)13、复议 (12)14、附则 (13)第一部分综述1、目的1.1通过绩效考核管理体系实施全员目标管理，保证员工行动与公司核心价值取向和整体发展战略目标相一致，保证“三大基地”总体目标的实现和任务的完成。
1.2公正地评价员工的工作绩效，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力，以充分利用和开发公司的人力资源。
1.3通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。
1.4促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。
2、实施原则在进行绩效考核管理中，必须遵循如下原则：2.1公开性原则。
考核者要向被考核者明确说明有关考核标准、考核程序和评价方法等事宜，让被考核者心中有“数”。
2.2客观考核原则。
考核要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价应有事实依据，避免掺入主观因素和个人感情色彩。
2.3开放沟通原则。
考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。
2.4反馈原则。
考核结果要定期反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。
被考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释。
2.5差别原则。
考核不搞平均主义，对被考核者评定等级应有明显的差别。
2.6常规性原则。
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
2.7发展性原则。
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
3、适用对象3.1本制度适用于GMCC鼎湖培训中心部经理级以下人员（含实习生,特殊岗位人员的考核办法另行规定），省公司人员的考核结合《广东移动通信有限责任公司绩效考核管理办法（暂行）》的有关规定执行。
绩效考核工具的历史演变及未来发展
息披露 、 财务分析与内部审计 、 现金管理与投资分析 、 风险控制 、 合 理避税等 ；而人力资源部 门的关键绩效领域则主要包括薪酬方案 设计 、 员工绩效考核 、 员工招聘与培训 、 劳动关系管理 、 组织结构与
岗位设计 。
关键绩效指标体系建立 的关键在于合理的选取关键绩效指 标。首先 ， 它要么是定量化的， 要么是行为化 的。其次， 关键绩效指 标要能够体现出对企业 目标的增值 ，用这些指标对工作绩效进行 管理才能够确保对企业发展真正有贡献的行为得到奖励 。 最后 ， 关 键绩效指标能够强化企业 内部 的沟通和协调 ，有助 于实现上下级 之间对工作表现、 工作期望和职业发展等方面的沟通 。 ３ ． 完备而科学的绩效考核工具——平衡计分卡。 ２ ０世纪 ９ ０年 代 ，随着知识经济和信息技术的兴起 ，无形资产的重要性 日益凸 显， 人们对以财务指标为主的传统绩效考核模式提出了质疑。 在此 背景下 ，哈佛大学商学院教授罗伯 ・ 卡普兰及 Ｒ Ｓ Ｉ 公司总裁戴维 ・ 诺顿 （ Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｎ ｏ ａ ｏ ｎ ）针 对企业 的绩 效评价 创建 了平衡 计分 卡 （ Ｂ ￣ ａ ｎ ｃ ｅ ｄ Ｓ ｃ ｏ ｒ ｅ ｃ ａ ｒ ｄ ， 简称 Ｂ Ｓ Ｃ） 。虽然其最早 的用意在于解决传 统的绩效评核制度过于偏重财务层面的问题 ，但在后来的运用中 逐渐发现平衡计分卡要与企业 的营运策略相结合 ，才能发挥企业 绩效衡量的真正效益与 目的 ，因此平衡计分卡不仅是一个绩效管 理工具 ， 更是一个企业管理工具。 平衡计分卡强调把战略而不是控 制置于中心地位， 重视财务指标与客户 、 人力资源 、 信息管理 、 组织 发展等非财务指标 的系统性联 系与有效平衡 ，因而它不仅仅是一 种测评体系，还是一种有利于企业赢得突破性竞争优势的管理体
某银行支行员工绩效考核管理办法
某银行支行员工绩效考核管理办法XXXXXXXXXXXXXXX支行员工绩效考核管理办法第一章总则第一条为加强对员工业绩和行为的综合考核～客观公正地评价员工的工作表现及成效～进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识～实现我行的经营目标和可持续发展～特制定本办法。
第二条员工绩效管理的目的。
一、沟通绩效期望～在持续提升员工能力水平和绩效的基础上～促进团队绩效目标的实现。
通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划～明确职责和年度工作任务并分解落实到员工个人～有效引导员工行为～倡导团队合作～促进团队绩效目标的实现。
二、弘扬银行核心价值观。
将我行核心胜任能力引入绩效管理～促进企业文化建设～为员工提供与上级沟通的渠道～提高劳动生产率～激励高绩效人员～留住人才。
三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现～区分优劣～绩效结果作为薪酬分配、员工任用的依据。
同时～通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和不足～明确前进的方向～为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。
第三条员工绩效管理的原则。
在保证公平、公正原则的同时～突出业绩、技能和综合素质～根据各员工的主要职能和岗位主要职责～不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区别～将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标～通过绩效考核引导被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念～促进全行效益的提高。
第四条员工绩效管理的对象及分类。
松江河支行员工绩效管理的对象为除支行行长、副行长以外的所有在岗人员。
员工绩效管理按岗位进行分类～分为直销类、管理类、支持保障类三类岗位进行考核。
1.直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。
2.管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。
3.支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。
第五条绩效考评周期。
员工绩效考评以一年为一个完整周期～即每年的1 月1 日至12 月31 日～绩效考核的过程分三个阶段～年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈～年终进行绩效综合考评。
绩效管理的作用和价值
绩效管理的作用和价值对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。
对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
绩效考核指标设定方案
绩效考核指标设定方案目录一、指标分类 (1)1.1按层级划分 (1)1.2按可量化程度 (1)1.3按考核周期划分 (1)二、设定原则 (2)2.1目标导向原则 (2)2.2主管设定、充分沟通原则 (2)2.3指标的可达成 (2)2.4重点性与覆盖性原则 (2)2.5指标来源可记录 (2)2.6期限性 (3)三、绩效考核指标设定方法 (3)3.1整体思路 (3)3.2目标分解法 (3)3.3指标标准的设定 (3)3.4通用指标 (5)四、实施过程 (8)4.1绩效考核指标的设定 (8)4.2绩效考核指标的筛选 (8)4.3考核指标权重的设定 (8)4.4绩效考核指标标准的设定 (12)4.5系统录入 (12)五、例表及最终结果计算方法 (12)六、绩效考核流程 (14)七、考核结果的适用 (16)为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性，特制定本办法。
一、指标分类1.1按层级划分根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成.1.2按可量化程度根据指标的可量化程度,分为定性指标、定量指标.定性指标根据正（反)向激励的原则,采用出现即加（减）分的模式;定量指标根据设定的指标标准，确定考核得分.1。
3按考核周期划分针对常规性每个周期考核的内容,设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定,以月度、季度、半年度、年度为考核周期,一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则,建议采用一票否决制和倒扣分模式.二、设定原则2。
1目标导向原则所有绩效考核指标的设定，必须以公司战略目标为导向;考核指标的设定，必须是促进目标的达成,不设对公司战略无意义的考核指标。
2。
2主管设定、充分沟通原则绩效考核,作为主管一项有效的管理工具，应由主管最终确定，并与被考核人员充分沟通,从而明确绩效考核的指引、规范作用。
绩效考核应该遵循的原则是什么
绩效考核应该遵循的原则是什么绩效考核应该遵循的原则是什么绩效考核是很多员工熟悉的制度，然而很多的员工都不知道绩效考核的制定应该遵循原则。
下面为您精心推荐了绩效考核遵循的原则，希望对您有所帮助。
绩效考核的原则公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。
考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。
间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
kpi绩效考核的重要意义是什么
kpi绩效考核的重要意义是什么kpi绩效考核的重要意义是什么kpi绩效考核是每个人公司注重的内容，所以有很多的公司都会实行kpi绩效考核制度。
下面是店铺为你精心推荐的kpi绩效考核意义，希望对您有所帮助。
kpi绩效考核的意义KPI绩效考核指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方法。
KPI绩效考核指标来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
设立KPI绩效考核指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。
KPI绩效考核指标对大多数企业来说是陌生的。
他们或是仅仅为企业所提及，或是被管理团队遗忘在企业未知的角落里。
KPI绩效考核的重要性KPI绩效考核的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。
KPI绩效考核的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正;是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI绩效考核的核心价值：推动企业战略的分解和执行;使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效管理改进提供依据。
正是基于KPI绩效考核的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。
绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征：(1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;(2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;(3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;(4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;(5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;(6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;(7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;(8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效考核的方法
3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，积极主动工作、安全生产、完 成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次 差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分 ，情况严重者不得分；若有一个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5 分。
4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。
此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合 所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我 。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
4.下属考核 下级考核给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的 机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多地是基于强调管理者 提高管理技能的考虑，而不是为了对实际的工作绩效进行考核。 很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批 评员工）会导致下属对他们进行考核时实施报复，这也就是为什 么我们现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于 不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事” 进行考核，其考核的结果信度通常会较低。
行为锚定等级评定表法（行为锚定法）
行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合 。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映， 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。
采油生产单位全员绩效考核研究
没有对企业战略 目标和管理 目标进行科学分析界定并 依此确定关键绩效指标及 目标值 ，与上一级生产经营
目标一致 ，具体 的、可衡量 的、有 时间限制 的，具有
一
定挑战性和可实现性 的关键绩效指标相对较少，且 占有 的权重 比例较小 。而大部分管理人员共性存在 的
２ １．１ｏ中阁 新 术 ０２ ０ 高 描 企业 ２ ７
团队积极努力做 出有 利于实现 企业 战略 目标的行为，
达到企业和员工共同进步 、共 同发展 。
一
略 目标 、生产经营管理责任 、工作 目标 、任务要求及 努力方 向按业务层级分类 、逐级 、逐 岗位分解落实到
各单位 （ 门）及全体员工 ，没有 自上而下进行层层分 部 解，专业技术人员和操作人员没有形成压力。即便中高 层管理人员，绩效考核也只仅停留在绩效工资的分配方 面，绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导、绩效结果应用没 有全面开展，绩效考核体系不健全 、不完整 。
业推行 员工绩 效考核 工 作的 重要性 ，其 次对推行 全 员绩 效考核 过程 中存 在 的 问题 一 一进行 了详 细 的说 明和剖
析 ，最后提 出了完善 绩效 考核 的策略 。
关键词 ： 油生产 单位 ； 采 绩效 考核 ； 关键 绩 效指标 ； 效考 核评估 体 系 ； 力 资源 管理 绩 人 中图分 类号 ： ５ ２ Ｆ ９ 文献标 识码 ： Ａ 文章编 号 ： ０ ９ ２ ７ ２ １ ０ － ０ ７ Ｏ １ ０ — ３ ４（ ０ ２） ３ ０ ２ 一 ３
化确 定，绩效考核的科学性 、有效性不够 ，造成考核 结果 不能和 实际很好的吻合 。在一些单位 出现分管专
业技 术和油 田开发等主体业务 的人员 ，绩效考核结果 分数 反而不高 ，不能真实的反映员工 的付 出和业绩 ， 挫伤 了部分 员工 的工作积极性 。
绩效管理问题
1.试从不同的角度对绩效的概念进行界定p4管理学的角度：绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的.如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了.但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标偏离组织的绩效目标，从而导致组织的失败。
经济学视角：绩效和薪酬是员工和组织之间对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
社会学视角：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效的界定有三种观点：○1绩效是结果○2绩效是行为○3强调高绩效与员工素质的关系。
2为什么绩效考核在实际应用中容易让管理者和员工都反感p10○1绩效考核本身的性质决定了他是一个容易使人焦虑的事情评估者的焦虑：认为这件事毫无意义，担心与员工发生冲突被评估者的焦虑：不明目的而担心，害怕批评与惩罚，害怕弱点暴露○2绩效考核目标不明确○3绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以展开结果不理想的原因：管理者缺乏对实际工作的信息，评价员工工作的标准不明确，管理者未对评估做好充分的准备，管理者在评估过程中不诚实，管理者缺乏评估技能，员工没有得到反馈，没有及时奖励工作优秀者，管理组在评估过程中使用含糊的语言3.为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统封闭的环是管理可靠性的组织保障系统。
只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。
因为只有当绩效管理是一个封闭的系统时，它才是可靠的和可控时，同时也是不断提升和改善的保证。
只有连续不断的控制才会有连续不断的反弹，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。
4.请论述绩效管理循环包括的关键环节，以及各个环节之间的关系绩效管理循环包括以下5个环节：绩效计划与指标体系构建绩效管理的过程控制绩效考核与评价绩效反馈与面谈绩效考核结果的应用绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在绩效管理的过程控制需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
绩效考核评价四种方法
1.平衡计分卡平衡计分卡(Balance d Score Card)(简称BSC)，是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)对12 家公司进行了为期1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。
它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。
平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。
从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。
从顾客角度来看，它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”。
从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。
从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整，相应地，也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求[16]。
为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场，必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。
平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，是相互支持的。
所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
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心之所向，所向披靡
绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。
绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。
在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。
否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。
关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。
它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。
这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。
当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。
公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该应公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。
只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
量化考核标准
重奖和重罚并举
考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。
考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。
由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。
各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。
考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。
任何企业要发展，就一定要在考核、评估上做文章。
考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内，所以，每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。
一个有效的考核评估体系应该具有以下功能：１．准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；２．明确识别一个员工的缺点和不足；３．能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；４．及
时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；５．有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。
考核的目的
考核、评估只有在做出公正的鉴定后，再实施奖励和惩罚，才能充分调动员工的积极性，达到实现单位目标的目的，所以考核评估应该具有以下作用：
１、作为奖励和惩罚的主要依据
一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。
２、为具体、全面地了解员工提供依据
单位在发展过程中，都要提拔单位内部的一些人员到管理岗位上。
提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况进行分析。
连续的考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。
３、为员工能正确地了解自己
使员工知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。
同时，了解自己与其他员工，尤其是员工之间的差距。
４、为员工今后的发展提供依据
单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。
５、可以为单位建立一种有利的工作环境
这属于文化氛围的范畴。
有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。
这一点在现代人力资源开发与管理上是非常重要的。
管理者和普通员工的考核标准的不同
考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者起作用。
但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标
准与一般员工的考核标准不一样，现在不少单位对员工和管理者用同一标准考核，这是极其错误的，因为对管理者的要求和对员工的要求是完全不同的两个概念。
如果不把两者的区别搞明确，就会造成不少管理上的问题。
比如在军队，正确地实施指挥，对士兵的能力要求则是熟练地掌握各种战术动作并勇敢地去战斗。
所以，一个单位如果希望在考核评估方面做得好，就必须把对管理的评估考核与对普通员工的评估考核区分开来。
不能为考核而考核
另外，考核评估一定不要单纯依据考核的结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。
比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。
为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。
使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。
考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧的问题。