深入浅出的KPI实操实例
KPIBSC项目实战理念工具案例实操(PPT 137页)
战 行业选择与定位、 略 目标客户、业务组合 定 地理区域、价值链整 位合
业 务
经 营
企业经营模式： 竞争策略：差异化、 成
战 策 本领先、集中差异化
略
略
竞争优势：品牌、运 作、创新、营销
战 近/中/长期阶段目标
略 阶
各战略阶段发展规划 年度经营计划 战略执行/调整/管理
段 规范
文化价值体系 /公司战略规划
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创
造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价 值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是 由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行 分析和衡量，这样就能抓住业绩32评价的重心。
结果绩效
员工行为目标与组织过程目标
员工行为目标
组织过程目标
组织结构
战略目标
素质要求
动机 个性 兴趣
行为能力 行为方式
知识 技能 经验
工作活动 工作规范 工作质量
职业化行为能力评价
绩效改进计划
业务流程 非财务目标
业务模式
客户 内部经营
学习与成长
绩效评价
财务目标
收入 利润 成本
20
战略执行的三大支柱
目标设置
目标分解目标设置目标监控
21
企业战略实现的要素
就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系，
来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么。”
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战略执行与绩效管理
kpi体系设计案例
kpi体系设计案例
就拿一家电商公司来说吧，那 kpi 体系得像个导航系统似的，指引着员工往正确的方向跑。
比如说，客服部门的 kpi 可以这样设计：
平均响应时间要控制在 30 秒内，可别让客户等得不耐烦啦，就像比赛得抢跑一样，得快！
解决客户问题的成功率得达到 80%，不能客户找咱解决问题，结果没搞定，那可不行。
再看看销售部门呢，
每月的销售额要增长 10%，这就像是销售小伙伴们要爬的小山坡，得一步一步往上爬。
新客户获取率得达到 20%，得不断开拓新的市场，就像挖宝藏一样，找到新的客户就是找到新的宝藏。
最后说说运营部门，
网站的流量要增加 20%，得让更多的人看到咱的网站，就像在热闹的集市上摆摊，得有很多人经过才行。
商品的上架速度要快，不能让客户等太久，就像超市补货一样，得及时把新货摆上货架。
简单实战的KPI实操讲义
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2.设定目标值及核定时程：
（1）每月20日由各部门以QCC活动之脑力激荡 方 式（三合主义：集合→融合→整合）， 提出对上级及其它部门请求协助配合事项， 于21日上午送事业群（部）或总经理室或 总管理处汇总。
（2）每月22日由上述群、部、室、处代表最高 主管以交请办联络单由上而下逐一批发相 关目标任务至部、课、院，最终责任落实 到基层的当事「人」为止。
二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致 流于空洞的口号。
三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡 量』绩效，以从主观『印象』变成客观 『数据』，容易沟通、理解。
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四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和 分析，以确实做好知识管理，不怕人员流 失。
五、因KPI是个照妖镜，可以照到公司所有管理 中的盲点，在KPI的推动过程中，通过逐步 的IE合理化提案，使公司的管理日趋顺畅， 有效降低经营成本。
（一）简单化 （二）系统化 （三）数据化
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三、三心：
（一）关心 （二）耐心 （三）信心
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四、三得：
（一）得人 （二）得法 （三）得工具
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五、品管三不：
（一）不接 （二）不做 （三）不传不良
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一、KPI对企业三种人无效：
（一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而
不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。
KPI绩效指标分解案例
KPI绩效指标分解案例绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是用于衡量企业或个人业绩的指标，能够帮助各级管理者了解并优化企业的运营情况。
在实际操作中，将KPI绩效指标进行分解能够帮助企业更清晰地了解各个层面的业绩情况，更好地进行决策和管理。
下面将给出一个关于销售业绩的KPI绩效指标分解案例。
1.销售总额销售总额是一个企业销售业绩的总体指标，它反映了企业整体销售的情况。
2.不同产品销售额将销售总额按产品进行分解，可以得到各个产品的销售额。
通过对比各个产品的销售情况，可以了解到各个产品的市场需求状况，并作出针对性的营销决策。
3.不同渠道销售额将销售总额按不同销售渠道进行分解，比如直营店销售额和代理商销售额。
通过对比各个渠道的销售情况，可以了解到各个渠道的销售能力和市场覆盖情况，并作出适当的渠道管理决策。
4.不同地区销售额将销售总额按地区进行分解，可以得到各个地区的销售额。
通过对比各个地区的销售情况，可以了解到不同地区的市场潜力和市场开拓的重点，并作出区域性营销决策。
5.客户满意度客户满意度是一个重要的绩效指标，可以通过调查问卷等方式进行评估。
通过分析客户满意度，可以了解到客户对产品和服务的评价情况，从而改进产品和服务，并提高客户黏性和忠诚度。
6.销售额增长率销售额增长率是衡量企业销售业绩增长速度的指标，能够反映出企业的市场竞争力和发展潜力。
通过对比不同时间段的销售额增长率，可以了解到企业的销售增长趋势，并作出针对性的市场拓展决策。
7.客单价客单价指的是每个客户平均消费金额，通过计算销售总额除以客户数量得到。
客单价能够反映出客户的购买力和忠诚度。
通过提高客单价，可以增加销售额和利润。
在实际操作中，企业还可以根据自身情况，进一步细化和分解KPI绩效指标，如按照不同销售人员的业绩、不同销售区域的业绩等。
通过KPI 绩效指标的分解，企业能够更加全面地了解各个层面的业绩情况，有针对性地制定和调整营销策略，从而提高整体业绩水平。
KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。
KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。
下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。
该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。
首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。
根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。
比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。
然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。
公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。
此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。
绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。
考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。
在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。
比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。
此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。
然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。
首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。
KPI指标例子
高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度
5.发展个险之行销策略
学 习 与 成 长
销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度
5
全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理
规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础
工作表现衡量指标 <KPI>
不良资产回收金额 实业项目投资回报率 遗留问题项目已清理的
财 务 营 运 顾 客
物业租赁收入 利润 营业收入
内 部 流 程 管 理
数量
人均产能 内控制度的创建 完成重新登记
保费收入
策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率
财 务
利润 新产品保费收入成长率
内 部 流 程 管 理
4.选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本
新保费收入成长率
人均产能
市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象
财 务 管 理
内 部 流 程
顾 客
高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴
4.稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5.拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度
KPI案例
正确理解KPI 正确理解KPI
KPI是工具不是结果 KPI是工具不是结果
2.1(34)
四、案例分析示范与实演
1、案例作业一： 案例作业一：
有甲乙两个营销分处，他们的人力状况是： 有甲乙两个营销分处，他们的人力状况是： 甲营销分处：总人力60 60人 其中业务主任22 22人 组经理6 分处经理1 1、甲营销分处：总人力60人，其中业务主任22人，组经理6人，分处经理1人 乙营销分处：总人力80 80人 其中业务主任36 36人 组经理7 分处经理1 2、乙营销分处：总人力80人，其中业务主任36人，组经理7人，分处经理1人 下面是甲乙两个营销分处X 月份的经营数据： 下面是甲乙两个营销分处X年7月份的经营数据：
2.1(31)
四、案例分析示范与实演
2、案例作业二：课堂讲义 案例作业二： 请写下您的想法与建议： 请写下您的想法与建议：
1.您对第六营销分部半年来的经营状况有什么评 真正的问题出在哪里？ 五分钟) 论？真正的问题出在哪里？(五分钟) 您会建议姚主管采取哪些的措施， 2.您会建议姚主管采取哪些的措施，使第六营销 分部能有更佳的表现？ 十五分钟) 分部能有更佳的表现？(十五分钟) 2004年 月底时，单位具体目标。 A.2004年9月底时，单位具体目标。 B.具体操作方案及个险部应给予哪些配合 B.具体操作方案及个险部应给予哪些配合 及协助？ 及协助？ 3.整合小组观点 形成统一文字意见。（十分钟） 整合小组观点， 。（十分钟 3.整合小组观点，形成统一文字意见。（十分钟） 4.小组公开发布。（十分钟 小组公开发布。（十分钟） 4.小组公开发布。（十分钟）
2.1(30)
小结： 小结：
KPI指标可以全面反映我们团队的状况， KPI指标可以全面反映我们团队的状况， 指标可以全面反映我们团队的状况 是我们有力的团队管理工具； 是我们有力的团队管理工具； 我们要努力地改善KPI指标 指标， 我们要努力地改善KPI指标，但我们决 不是为了KPI指标而工作 指标而工作； 不是为了KPI指标而工作； 营销管理决不能唯指标论、唯数据论， 营销管理决不能唯指标论、唯数据论， KPI指标要为我们服务 KPI指标要为我们服务； 指标要为我们服务； 营销管理是一种过程的管理、 营销管理是一种过程的管理、系统的管 工作做的越细，效果自然越好！ 理，工作做的越细，效果自然越好！
岗位绩效考核实例分析
岗位绩效考核实例分析在当今的企业管理中，岗位绩效考核是一项至关重要的工作。
它不仅能够帮助企业了解员工的工作表现，还能为员工的薪酬调整、晋升提供重要依据，同时激励员工提高工作效率和质量，实现企业的战略目标。
下面，我们将通过几个实例来深入分析岗位绩效考核。
实例一：销售岗位在一家大型电子产品公司，销售岗位的绩效考核主要围绕销售业绩、客户满意度和市场开拓能力等方面展开。
销售业绩是考核的核心指标，包括销售额、销售增长率和销售任务完成率等。
例如，销售人员小王在一个季度内成功完成了 100 万元的销售额，并且相比上一季度销售额增长了 20%，远远超过了公司设定的 80 万元销售任务，这在销售业绩方面表现出色。
客户满意度也是一个关键指标。
公司通过定期的客户调查和反馈来评估销售人员的服务质量。
如果客户对销售人员的沟通能力、解决问题的及时性和专业性等方面给予高度评价，那么该销售人员在客户满意度这一项就能获得较高的分数。
假设小王在客户满意度调查中，得到了90%的好评率，这表明他在与客户沟通和服务方面做得相当不错。
此外，市场开拓能力也不容忽视。
销售人员是否能够开拓新的客户群体、新的销售渠道，对于公司的长期发展具有重要意义。
比如小王成功开拓了两个新的区域市场，并与三家大型企业建立了合作关系，这在市场开拓能力方面表现突出。
综合以上各项指标，小王在这个季度的绩效考核中获得了优秀的评价，从而获得了相应的奖励和晋升机会。
实例二：研发岗位在一家软件开发公司，研发岗位的绩效考核侧重于项目完成情况、技术创新能力和团队协作能力。
项目完成情况包括项目的按时交付率、项目质量和功能实现程度等。
比如研发人员小李负责的一个软件项目，按时完成了开发，并通过了严格的测试，实现了预期的所有功能，且在运行过程中稳定性高，用户体验良好，这在项目完成情况方面表现优异。
技术创新能力体现在是否能够提出新的技术方案、优化现有技术流程以及解决技术难题等方面。
如果小李在项目中采用了一种新的算法，大大提高了软件的运行效率，那么他在技术创新能力这一项就会得到高分。
KPI关键业绩指标技术应用实例(30页)
第二部分案例分析多种方法建立实现目标的 (1)经过前面的分析，确立了田永亮从部队复员回乡后的目标是"得到群众认可的新雷锋"，这个目标有两个核心要求，就是"必须得到群众的认可"和"是一个新雷锋"，这是一个方向性目标，虽然可以设定一些指标说明"群众认可"的基本条件或中间条件，但还是存在一个潜要求在这个方向越接近、越超越，就越成功。
假设我们现在就与田永亮处于同样环境，帮助他分析一下怎么建立他的关键绩效指标，走向成功。
关键策略目标法"怎么才能实现'得到群众认可的新雷锋'这个目标呢？"我们必须找到一种思路，一种解决方案，也就是找到如何实现"得到群众认可新雷锋"的方法，这种做法如同前面提到的找的方法一样，叫做关键策略目标，即。
从外部的情况和田永亮自身的情况来看，可以做如下分析。
首先，"雷锋"是公认的，做好事必须符合广大人民群众的利益，才能得到认可。
新时代人民群众的第一需求是发展经济，学雷锋做好事也必须与人民群众发展经济的总体愿望相结合。
只有帮助广大人民群众生活得更好，人民群众才能体会到新时代雷锋的好处，也才能够对田永亮支持和认可。
那么这个策略的衡量指标就是田永亮做好事影响的人数，以及使村民们经济收入的提高额，也就是产生的社会经济效益。
第二，田永亮要帮助别人提高收入，过上好的生活，自己必须富裕起来，才能给别人树立良好的榜样。
如果田永亮是一个穷雷锋，这在经济社会并不是个好榜样。
因此这方面的衡量指标就是田永亮自己的经济收入，也就是他要成为村内的富裕户，这样才能充分发扬雷锋精神，起到榜样的作用。
第三，作为"雷锋"的一员，要扩大新时期雷锋的影响，宣传雷锋，让人们感受到雷锋精神。
雷锋是新时代的先进代表，必须让更多的人知道，影响更多的人学雷锋，创造一种良好的社会风气，这也是"雷锋们"的责任。
KPI绩效考核管理实施案例分析.
KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
实用KPI绩效考核案例(1)
物 流 呆滞物料在库 管 存量 理 6S 生产/物流/品 管 管现场管理评 理 分
10 在库呆滞物料超过四个月未使用的存量金额
统计
财务部/部长
季度
5
根据生产/物流现场管理评分标准对生产、物 流、品管现场进行评估后的得分
现场检查、评分，统 6S项目组/6S 计 组长
季度
考评合计
1. 经济损失：一次性直接损失金额在5000元以下每次扣2分；5000元～10000元，每次扣3分；10000元～20000元，每次扣5分；20000元～40000元以上，扣8分；4万由总经理另行处理； 2. 由于生产安排失误，或者生产出错、漏记生产排单，导致客户投诉或者延迟交货等，每次扣5分； 3. 由于生产原因导致未及时出货，每次扣1分； 4.未完成上级交付的工作，每项扣2分。 [说明] 1. 经济损失：因出现安全事故或由于公司人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误而造成的经济损失； 2. 安全事பைடு நூலகம்损失金额：以安全事故发生后，当事人的误工费用、医疗费用与补偿费用等其它相关费用为统计口径。
生产副总 KRA-KPI
年 项目 KPI 配分 KPI定义 计算公式 数据提供 考核周期 考核标准 优秀： 100%以上 良好： 98%～100% 达标： 95%～97% 未达标： 95%以下 优秀：98%以上 良好： 95%～98% 达标： 90%～95% 未达标： 90%以下 优秀： 98%以上 良好： 96%～98% 达标： 95% 未达标：95%以下 优秀： 2分以下 良好：2～2.5分 实际计算 财务部/部长 季度 达标：2.5～3分 14～16分 未达标：3分钱以上 每升高0.25分，减1分，直到0分 优秀：3吨以下 良好：3～5吨 达标： 5吨 未达标： 5吨以上 优秀：95～100分 良好：90～95分 达标：85～90分 未达标：85分以下 9～10分 8～9分 7～8分 每增加1笔，减2分，直到0分 4.5～5分 4～4.5分 3.5～4分 每少得5分，减2分，直到0分 计分细则 9～10分 8～9分 7～8分 每降低1%，减1分 27～30分 24～27分 21～24分 每降低1%，减1分 22.5～25分 20～22.5分 17.5～20分 每降低1%，减1分，直到0分 18～20分 16～18分 自评 月 日 上级考核 销售订单规划及时率 商务部/部长 及时规划订单与接到商务部订单总数的比率 =及时规划订单÷接 10 [及时是指：接到商务部订单在两个工作日内 生产管理部/ 到商务部订单总数× 做出生产计划] 生产计划员 100% 本期完成的订单数与商务部要求本期完成总 订单数的比率 生产订单完成率 =本 期完成的订单数÷ 商 生产管理部/ 务部要求本期完成总 生产计划员 订单数× 100% 生产产值目标达成率 生产管理部/ =（实际完成的产值 统计主管 ÷目标产量）×100%
KPI运用中的10个典型案例与深度剖析
KPI运用中的10个典型案例与深度剖析案例分析：KPI运用中的10个典型案例与深度剖析虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。
但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。
因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。
真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。
案例一：提高目标的绩效考核某工厂去年实现产值6000万元左右，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下8000万的目标，列入KPI的K1考核指标。
各项指标同比去年均有不同程度的提高。
点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。
但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。
员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，自然也不会为目标倾尽全力。
案例二：奖少罚多的绩效考核某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。
所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。
这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有一两个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。
这3年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。
点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性也已得到更多的尊重。
很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。
把优秀的人才赶跑，绝对不是考核的目的。
案例三：追求全面的绩效考核某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和每个季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都成了“表哥、表妹”。
但是，业绩并没有改善，企业成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。
点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。
不要盲目追求大而全，而应是恰当的精与细、人和效。
绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季度和年度进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
KPI案例分析（精选）
KPI案例分析（精选）第一篇：KPI案例分析（精选）案例分析：KPI应用的假设前提一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？”一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。
”爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。
我再问你们，谁会去洗澡？”另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。
”所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！”离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。
在不同假设前提下会有不同的结论。
管理问题也一样。
KPI的使用前提广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。
各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。
为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。
经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。
但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。
究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。
比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。
这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。
酒店KPI绩效考核案例解析
酒店KPI绩效考核案例解析酒店K P I绩效考核案例解析伴随着市场经济的不断发展与人们生活水平的不断提高，酒店类的企业必须靠高质量的服务参与竞争，赢得机会。
如何建立一个科学、合理、有效、客观、公正的绩效考核的体系已经成为酒店业发展的当务之急。
这种情况下，KPI绩效考核凭借着标准鲜明，易于做出评估的优点得到了酒店管理者的青睐。
那么酒店KPI绩效考核包括哪些内容，KPI绩效考核有哪些方式，KPI绩效考核又应该怎么运用到酒店的人力资源管理当中呢本文由人力资源专家——华恒智信就这些问题为您一一作答，希望对酒店管理者有所启迪。
“路遥知马力，日久见人心”，目前国内各类型酒店风起云涌，大有在市场竞争中一比高下之势，各路精英受经济型酒店低投入高回报的市场利益驱动，都分分抢占市场，从而使国内经济型酒店的数量不断增加，市场份额不断被瓜分。
所以在发展经营的同时，如何练好企业内功，管理好酒店，维护好酒店品牌，确保在市场竞争中处于不败之地，已是决策者当务之急、迫在眉睫需要解决的问题。
华恒智信人力资源顾问有限公司根据在酒店行业从事咨询服务管理中的切身体验，认为有效地KPI绩效考核能有效地促进酒店行业的发展，接下来，华恒智信分析员将对某酒店KPI绩效考核内容进行分析，希望对您的酒店管理有所启迪。
绩效考核内容及说明首先看一下某咨询酒店的整体考核示意图。
（见下图）*（横轴）定量考核的关键性指标。
*（纵轴）定性考核的重要内容。
1.酒店整体考核过程中定量考核说明。
1）营业收入可分为年（月）度。
2）利润（GOP）可根据本酒店经营项目总收入的比例和实际情况而定。
一般低档酒店GOP占总收入10%左右；客房多、餐饮小的中档酒店15%及以上；个别酒店结构合理，运转流畅、经营好的20%以上。
3）管理费用视本酒店实际而定。
4）经营税收综合饭店占总收入的%。
定量考核方式在于量化的管理让员工明确自己该做什么，什么时候做，与什么人对接，做到什么程度才算合格，管理目标明确，易于操作，这就是常说的分工。
最新深入浅出的KPI实操实例
一个准备高考的学生的一天
起床–盥洗– 把贴在镜子前的单字背一背 更衣– 吃早餐–吃的时候顺便背几个物理公式 上学– 搭公交车–顺便拿出书复习一下 上课– 做习题– 讲解–做习题– 讲解– ……. 放学– 搭公交车–思考一下今天写错的题目 回到家–趁晚餐前再复习一下 吃晚餐–洗澡– 接着复习 时间到了– 该睡了
高阶管理阶层看的多半是此种指标，在反 应问题上会慢得多。
关键绩效指标 (KPI)
为绩效指标之一部分，但与企业战略关联 密切，可显示企业整体之营运趋势者。
这些指标可提示企业，为了明显提高绩效 水平，需要完成哪些工作。
各种指标的评量频率
绩效指标: 每周或每月计算
关键成果指标:多半配合企业经营会议发布讯 息, 甚至有半年或一年才计算相关数据
你觉得阿杰的旅社准备好了导入KPI关 键绩效指标管哩，以协助达成企业愿 景及战略目标了吗？
KPI开发与运用：12阶段
阶段一：高级管理团队的承诺 怎样的方式可以算是承诺， 文件、行为、制度、奖惩…….
阶段一：高级管理团队的承诺
做法一 任用一个外部顾问 做法二 与外部顾问开一个研讨会 做法三 在企业内挑选核心人员开会并形成项
三：由最高管理团队亲自主持
四：所有员工都须了解指标意义并能采取正 确行动
KPI关键绩效指标的特征
五：有个人或团队应为指标变化做出反应, 并 承担责任.
六：对企业未来发展方向有重大影响
七：对其他的绩效指标会产生主动之影响
阿杰的欢乐旅社
阿杰希望旅社是个欢乐 的旅社，而欢乐的旅社 应该是有许多的活动，依据阿杰多年 的旅游经验，阿杰为旅社安排了许许
KPI 把大家都结合起来了
KPI关键绩效指标之建立
深入浅出的KPI实操实例
确保每个KPI都有明确的业务目标 和期望结果，以便员工理解和执 行。
培训与沟通
加强员工对KPI的理解和执行能力， 通过培训和沟通提高员工的绩效水 平。
激励与奖励
建立与KPI绩效挂钩的激励和奖励机 制，激发员工的积极性和创造力。
KPI与其他管理工具的结合
平衡计分卡
将KPI与平衡计分卡相结合， 实现财务和非财务指标的 平衡。
OKR
将KPI与OKR（目标与关键 成果）相结合，确保团队 和个人目标的一致性。
项目管理
在项目管理中运用KPI，确 保项目进度和成果符合预 期目标。
05
KPI的未来发展
KPI与其他绩效指标的整合
KPI与平衡计分卡
将KPI与平衡计分卡中的其他绩效指标相结合，如客户满意度、内 部业务流程等，以实现全面的绩效评估。
培训与发展
关注员工培训和职业发展，提 高员工综合素质和专业技能。
案例三：生产部门的KPI设定
目标设定
提高生产效率、降低生产成本、保证产品质 量。
生产成本
控制原材料、人工等成本，提高产品竞争力。
生产效率
衡量生产部门产出与投入的比例，提高生产 效率可以降低生产成本。
产品质量
确保产品符合相关标准和客户要求，是生产 部门的核心职责。
KPI不仅关注结果，也关注达成 目标的过程和行为。
KPI的重要性
KPI有助于明确组织目标，使员 工清楚了解自己的工作方向和重
点。
通过设定合理的KPI，组织能够 激励员工努力达成目标，提高整
体绩效。
KPI有助于管理层对员工绩效进 行客观、公正的评价，为员工晋
升、奖励等提供依据。
KPI的分类
按照来源
企业管理中的KPI指标实践案例
企业管理中的KPI指标实践案例作为企业管理中重要的衡量标准，KPI指标在每个企业都扮演着至关重要的角色。
在实践中，如何将KPI指标有效应用于企业管理中，成为许多企业关注的重点。
本文将围绕这一话题，分享一些企业管理中KPI指标的实践案例，希望对读者有所启发。
一、以客户为导向，实现KPI指标的有效应用作为一家服务业企业，客户的满意度是我们最重视的指标之一。
在日常工作中，我们以客户为导向，从客户需求出发，设计合适的KPI指标，对公司内部的工作进行持续优化。
例如，在客户服务部门中，我们采用了“平均解决时间”、“服务满意度”等指标，并定期对表现不佳的员工进行培训和提升，以提高服务质量和客户满意度。
此外，在销售部门中，我们注重收集客户反馈和市场需求，并以此为依据，设计销售业绩和客户满意度等指标，以此来深度掌握市场动态和客户需求。
同时，我们也通过跟踪“客户反馈率”、“客户流失率”等指标，对销售团队和客户服务团队的整体表现进行综合评估，并对各项表现不佳的指标进行深入分析和追踪。
二、以数据为基础，构建KPI指标体系企业管理中的KPI指标离不开数据的支撑。
在我们公司内部，我们以数据为基础，构建了一套完整的KPI指标体系，以此为公司内部各部门的工作提供数据驱动的支持。
为了配合这一体系的构建，我们也逐步完善了公司内部数据收集、分析和反馈机制，以便能够持续进行数据的产生和应用。
例如，在人力资源管理中，我们采用了“员工满意度调查”、“培训评估”等指标，以此来调节和优化公司内部人力资源的分配和管理。
在财务管理中，我们强调“现金流量分析”、“收益评估”等指标，通过对这些数据进行分析和反馈，提高公司的财务运营效率。
总之，我们通过不断进行数据的收集和分析，构建了一套完整的、具有可持续的创新能力的KPI指标体系。
三、通过KPI指标，引导企业战略和业务发展KPI指标不仅可以为企业内部的运营和管理提供有效支持，同时也应该与企业的战略和业务发展紧密相连。
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关键成功因素选择之思考
与内部工作流程有关的关键成功因素
1 产品的领导地位 2 安全，健康得工作环境
3 提高工作效率、减少交易成本
4 增加与关键供货商之间的联系 5 优化技术
6 按时完成工作
7 鼓励改革创新 8 提高质量
关键成功因素选择之思考
与内部工作流程有关的关键成功因素
9 不断采用新的工作方法使之更加合理 10 依照法律制定的职业健康与安全规则
企业本身应具备良好之综合评价指标系统， 及成果发布方式，并具备对此作业逐步改 善之能力。
哪些人可以让此作业获得逐步之改善? 授权的高阶管理层及主动积极的员工
执行KPI的基本条件四
企业的使命及愿景决定了企业战略，而绩效评 价指标须能呈现企业战略之重点方向。
由上而下的绩效评价指标还是由下而上的绩效 评价指标较能符合企业战略之需求? 企业愿景→ 企业战略→关键成功因素→绩效指标
KPI关键绩效指标之应用
藉由持续观察KPI关键绩效指标之变化，以 预示企业营运趋势，并采取适当之响应措 施，促使企业运作朝向企业之策略目标方 向发展。
KPI关键绩效指标的特征
一：非经济型评价指标(不以货币为计算单位)
二：评价周期相当短(每天, 每小时) 三：由最高管理团队亲自主持 四：所有员工都须了解指标意义并能采取正 确行动
KPI开发与运用: 12阶段
阶段五：将KPI体系向所有员工推广
KPI的推广是由上而下，但缺少所有员 工的努力和支持，是不会发挥效果得， 对KPI项目团队而言，所有员工就是客 户。
阿杰的KPI欢乐旅社
阿杰对于员工的反应很苦恼，不知该如 何，于是请他的一个好朋友芙蓉姊姊来 帮忙，芙蓉姊姊听了阿杰的情况后，请 阿杰先暂停KPI的工作，以避免更大的反 弹。
执行KPI的基本条件
条件一：企业与员工，关键性供货商与关键性客 户之间的合作关系 条件二：向基层的权力转移 条件三：综合评价指标系统，成果发布与绩效改 进 条件四：绩效评价指标与企业战略的关连
执行KPI的基本条件一
企业与员工建立起共同面对变革的合作关系， 保持良好的沟通管道，并将此关系推广至 关键性供货商与关键性客户
阶段六：界定企业范围内的关键 成功因素
做法一 做法二 做法三 做法四 做法五 参考以往战略性计划文件 建立各个关键成功因素的相关性 邀请企业内外部专业人员开会讨论 对选定关键成功因素进行确认工作 向员工解释关键成功因素
KPI开发与运用：12阶段
阶段七：建立所有绩效指针的数据库
数据完整的数据库是数据应用的起步， 透过所有成员选择的绩效指标收集并 输入，可逐步完善数据库。
KPI关键绩效指标的特征
五：有个人或团队应为指标变化做出反应, 并 承担责任. 六：对企业未来发展方向有重大影响 七：对其他的绩效指标会产生主动之影响
阿杰的欢乐旅社
阿杰希望旅社是个欢乐 的旅社，而欢乐的旅社 应该是有许多的活动，依据阿杰多年 的旅游经验，阿杰为旅社安排了许许 多多的活动供顾客选择 ，因此旅社的员工需花 费许多时间和精力完成 一次又一次活动。
工作绩效指标：企业在特定作业环节的绩效 表现, 单位多半为(量的变化/时间) , 所欲呈 现之结果为相关作业的表现而非个人绩效
企业内之绩效指标与绩效评价
工作绩效指标： 为绩效管理中针对各单位作业成果之具体 量化呈现, 大至企业经营, 小至基层作业.
工作绩效评价： 为取得绩效指针之数据所采取的方法.
阶段七：建立所有绩效指标的数 据库
做法一 做法二 做法三 做法四 选择一种用户接口友好的数据库 专人负责数据库的信息输入 培训所有团队使用数据库的能力 数据库数据应包含所有绩效评价指标
KPI开发与运用：12阶段
阶段八：选择工作团队层级的绩效评价 指标 工作团队层级的绩效评价指标选定是在 企业战略订定后，选择就工作团队相 关作业中，与此战略方向相符并有影 响之绩效指标。
KPI 把大家都结合起来了
企业愿景 战略目标 绩效指标
KPI
KPI关键绩效指标之建立
企业愿 景
战略目 标
关键成 功因素
绩效指 标
关键绩 效指标
阿杰的欢乐旅社
阿杰喜欢旅行，去不同的地方，认识不同的人， 结交天下的朋友，更喜欢和不同的朋友在一起共 同欢乐，因此，他开了一间欢乐的旅社。
阿杰的欢乐旅社–愿景与战略目标
深入浅出的KPI实操训练
一个准备高考的学生的一天
起床–盥洗– 把贴在镜子前的单字背一背 更衣– 吃早餐–吃的时候顺便背几个物理公式 上学– 搭公交车–顺便拿出书复习一下 上课– 做习题– 讲解–做习题– 讲解– ……. 放学– 搭公交车–思考一下今天写错的题目 回到家–趁晚餐前再复习一下 吃晚餐–洗澡– 接着复习 时间到了– 该睡了
企业愿景：一间欢乐的饭店，让好朋友可以 欢聚在一起，也让客人都变成好朋友，当 然，要能赚钱。
战略目标：一、完成国际青年旅社的加盟 二、开设自己的网站 三、完成周边旅行地图 四、完成工作人员导览训练
绩效指标有多少
企业有企业的绩效指标，单位有单位的绩 效指标，团队有团队的绩效指标， 那个人有没有个人的绩效指标呢？
绩效指标要多少
绩效指标像警察，可以摆得全城都是，治 安肯定好。但警察要薪水，绩效指标也要 成本，有的警察厉害，有的警察没用，有 的绩效指针可提供有价值的讯息，有的绩 效指针就是鸡肋。
绩效指标要多少
绩效指针评量的频率跟公布的方式决定了 改善的强度，针对企业的愿景跟战略目标， 对绩效指标采取了不同的优先级及重视程 度，
阶段八：选择工作团队层级的绩 效指标
做法一 做法二 做法三 做法四 工作团队完成工作表 培训工作团队 促进团队绩效评价指标的发展 利用80/20法则，计算有效的绩效指标 (利用指针效益大于收集数据成本) 做法五 让团队决定所选之绩效指标，并对其 负责
KPI开发与运用：12阶段
阶段九：选择企业层级的主导性关键绩 效指标 企业的关键绩效指标都是评价指标，提 供企业实时现况，促使企业采取及时 的行动，将日复一日的工作与企业战 略目标紧密的连系在一起。
选的多则涵盖面广，选得少则控制效果强。
关键绩效指标
绩效指标
关键成果指标
绩效指标
企业内各个环节执行作业之成果参数，如 设备稼动率，人员出勤状况。
这些指标可提示企业，为了实现企业愿景， 需要完成哪些工作。
绩效指标
确实之绩效指针可自企业本身流程作业中 之各个检控环节中得到，因次，过滤所有 流程作业即可确定。
阶段十一：推动关键绩效指标的 应用
做法一 透过指标使高级团队放心的授权给基 层员工 做法二 向所有员工推出一条视频通道 做法三 避免选定的评价指标遥不可及 做法四 与其他企业的相关指标进行对比
阶段十一：推动关键绩效指标的 应用
做法五 确保企业中的绩效评价指标包含了过 去，现在及未来的指标 做法六 对关键绩效指针设定一个所有层级 的评价信息公布管道
做法一 对信息公布相关作业人员进行培训工 作 做法二 建立一套容易理解的，有意义的图表 做法三 发展对员工，管理层及经营层等不同 层级的公布模式
KPI开发与运用：12阶段
阶段十一：推动关键绩效指标的应用
关键绩效指标是对所有员工包含最高 管理团队的一个现况提示，当指标朝 向错误方向发展时，所有相关人员都 应该也有权利采取措施。
阶段三：塑造”相信自己, 尽力而为” 的文 化及制度
做法一 对团队成员实行培训并支持其作为 做法二 重新整理并规画现有的绩效评价指标，并 挑选关键绩效指标 做法三 对整理出的关键绩效指标审视其基本条件 做法四 与关键绩效指针作业过程的相关者共同确 认作业内容
KPI开发与运用：12阶段
阶段四：建立KPI的整体发展战略
导入一个新的系统需要先建立整体良 好规划的实施计划，以便相关单位按 部就班的执行。
阿杰的欢乐旅社
经过一段时间，旅社的工作人员工作也都 上了轨道，也获得顾客不错的评价。 阿杰想要再上层楼，因此决定要採用KPI关 键绩效指标管理系统。
KPI
阶段四：建立KPI的整体发展战略
做法一 做法二 做法三 做法四 建立适合评价指标的文化氛围 依照企业规模订出作业时程 确保新的指标系统导入时间 依单位属性保留执行进度的弹性
阿杰的欢乐旅社
你觉得阿杰的旅社准备好了导入KPI关 键绩效指标管哩，以协助达成企业愿 景及战略目标了吗？
KPI开发与运用：12阶段
阶段一：高级管理团队的承诺
怎样的方式可以算是承诺， 文件、行为、制度、奖惩…….
阶段一：高级管理团队的承诺
做法一 任用一个外部顾问 做法二 与外部顾问开一个研讨会 做法三 在企业内挑选核心人员开会并形成项 目团队 做法四 在项目进行初期与项目团队开会讨论 推动项目的经验 做法五 容许犯错并协助改正
KPI开发与运用: 12阶段
阶段二：建立KPI项目团队
多少人才对，要怎样的条件， 专职还是兼职，有怎样的权力呢？
阶段二：建立KPI项目团队
做法一 做法二 做法三 做法四 由顾问协助挑选项目团队成员 安排工作交接以便成员能专职作业 订出各部门协调人员 订出培训时间表
KPI开发与运用: 12阶段
阶段三：塑造 ”相信自己，尽力而为” 的 文化及制度 凡事都等著上級交辦的員工在面臨狀 況需要判斷的時候，是無法正確做出 對企業最有利的選擇的，因為 “等上級 裁示” 是唯一的答案。
阶段九：选择企业层级的主导性 关键绩效指标
做法一 确保绩效指标与关键绩效指标之间的 平衡 做法二 限制关键绩效指标不要超过10个 做法三 考虑关键绩效指标与绩效指标的发展 做法四 确认所选之关键绩效指标具备大部分 KPI特征
KPI開發與運用：12階段
阶段十：建立一个涵盖所有层级的评价 信息公布管道 各种绩效评价指标的信息不仅仅是提供 给最高管理层级，因为在制定时就与 所有单位息息相关，所以也必须对所 有成员公开发布。