金蝶EAS成功案例介绍
金蝶ERP-EAS案例：云南机场
EAS客户案例云南机场金蝶软件（中国）有限公司云南机场集团：影响中国领军品牌的金凤巢案例概要云南机场集团是一个以航空运输保障专业化管理为核心业务，集省内机场规划、机场建设，旅游、物流、建筑等为一体的企业集团。
云南机场集团是民航业内唯一一家荣获2008-2009年度品牌贡献奖系列“影响中国领军品牌大奖”殊荣的企业，以金蝶EAS信息化管理平台为基石，通过了集团财务和人力资源的集中管理，实现机场一体化的管控模式。
关键词：云南机场、财务管理、人力资源、航空、刘明企业简介云南机场集团对云南省内民用机场实施统一的经营、管理和监督。
截至2009年，云南机场集团下属有12个正在运营的分（支）机场。
12个机场旅客吞吐量突破2000万人次，共开通国内国际航线244条，通航城市达90多个。
云南机场集团是一个以航空运输保障专业化管理为核心业务，集省内机场规划、机场建设，旅游、物流、建筑等为一体的企业集团，集团控股企业22 家，参股企业8家。
云南机场在全国民航机场业率先提出云南机场一体化管理模式及“集约化经营，专业化管理，产业化发展”的战略方针，以展示航空旅游第一形象、打造航空强省第一品牌为使命，通过实施软实力工程建设，提升集团的品牌和形象，提高员工的文化素养和综合素质，推动航空强省建设。
如今，223条航线的开辟，使彩云之南与世界的联系变得更加紧密，也让云南的经济社会发展时刻紧贴时代的律动。
信息化动因随着云南机场集团规模不断扩大，在集团一体化管理模式驱动下，如何创新集团财务管控模式，强化集团财务管理，加强集团风险控制，再次对云南机场集团财务管理提出了新的挑战。
●下属涉及行业众多，股权关系复杂，分布地域广泛，核算如何统一。
●各公司系统平台不统一，信息如何共享。
●股权关系复杂，内部交易频繁，合并报表质量如何保证。
●对分、子公司集权和分权的管理尺度如何把握，更好达成集团财务管理目标。
●全面预算管理和核算管理口径不一致，如何推进全面预算管理，强化风险控制。
金蝶EAS金陵客户案例
目录企业概况 (2)企业简介 (2)管理探索 (2)荣誉和压力 (2)探索管理之道 (3)敢吃螃蟹 (4)项目实施 (4)实施过程 (4)实施关键要点 (6)集团集中核算处理 (6)集团合并报表处理 (7)企业应用效果 (8)企业概况企业简介南京金陵饭店集团有限公司于2002年10月经省政府批准成立，公司以酒店连锁经营管理为核心业务，连锁酒店、推动旅行社、高档商业、房地产、装饰机电工程、广告印刷等相关产业建设，并逐步涉足资本市场、科技开发、生物工程、医药等高新技术领域，2005年金陵旗帜下的全国高中档连锁酒店拓展至45家，吸收从业人员约3万人，成为位居全国旅游业前列的知名品牌连锁集团。
金陵饭店的发展目标是，以发展为中心，以创新为动力，以“金陵”品牌为依托，构筑资本运作平台，将金陵饭店集团建设成为江苏省具有国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团，为促进江苏省旅游经济增长、建设旅游大省的宏伟目标做出贡献。
管理探索荣誉和压力2005年，金陵饭店被中外酒店论坛组织评为“中国十大最受欢迎酒店”，被国际旅游业权威性杂志《商旅》评为"中国最佳商务酒店”。
国家旅游局对金陵饭店所给与的荣誉为：“全国旅游饭店业的一面旗帜”。
面对荣誉，金陵饭店集团酒店管理公司的董事长胡明说：“我的担子依然很重。
”金陵饭店集团过去的发展无疑是很成功的。
现在金陵饭店集团已经发展成为了一家国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团。
在企业保持高速发展，企业规模不断扩大的情况下，研究企业集团财务的战略管理，更好的为企业的战略管理服务就显得尤为重要。
胡明一定不会忘记，2002年他接手金陵酒店管理公司时所承受的鲜为人知的压力，集团的成立只是一个阶段的开始，摆在金陵饭店集团面前的是一系列管理挑战：成立集团后，如何处理集团与分子公司之间集权与分权的关系？企业拓展到南京以外，经营半径越来越大，沟通成本越来越高，管理难度也越来越大；集团难于监控经营，缺乏事前、事中的严格监督。
金蝶EAS客户案例：一茶一坐
EAS客户案例一茶一坐金蝶软件（中国）有限公司上海一茶一坐餐饮有限公司：精致餐饮代言人案例概要一茶一坐致力于发扬中国茶及餐饮的文化，打造第一个国际化中士休闲连锁餐饮的领导品牌。
基于金蝶EAS财务与HR平台，一茶一坐实现了精确的数字化管理过程，从而成为餐饮界精致餐饮的代言人。
关键词：一茶一坐、人力资源、餐饮企业简介一茶一坐成立于2001年，致力于发扬中国茶及餐饮的文化，打造第一个国际化中士休闲连锁餐饮的领导品牌。
一茶一坐于2002年6月在上海新天地展开华东第一家门店，截止2008年6月底门点总数已达70余家。
其中，上海32家，北京10家，杭州8家，苏州7家，南京3家，沈阳2家。
深圳，广州，宁波，无锡，武汉，天津，义乌等均有门店。
一茶一座坚持提供天然，美味，健康的高品质餐饮文化。
以现代感的方式呈现具有中国特色的美食；大部分的餐品是在公司自营的中央厨房完成前期准备，再运送到各门店以确保品质及口味一致性的高标准。
所有的餐品都是从“健康”的角度研发，必须达到食材天然，色香味美的标准；坚持制作绝不含味精的好料理，一茶一坐餐品中的鲜美口感完全来自精选新鲜食材。
信息化动因在集团范围内统一财务管理，实现财务的集中核算；加强人事事务和档案管理，实现人事数据的集团共享；加强薪酬管理，实现科学薪酬体系，以适应频繁的人员变动；加强人事数据和财务系统的衔接。
信息化历程一茶一坐EAS系统分两阶段实施。
首先实施集团财务管理，包括总账、报表和固定资产。
自08年9月开始，采用“整体规划、整体实施”策略，在总部和全国70多个门店整体实施，并在09年3月实现运行正常化，6月双方顺利验收。
第二阶段实施集团人力资源管理，包括：人事管理、薪资管理和时间管理。
从09年4月开始实施，采用“整体规划，试点实施”策略，先在总部和上海门店实施，目前总部和上海门店已经上线，计划7月推广到全国门店。
应用亮点1、随着业务的迅速扩张，一茶一坐快速成长成为跨地域、多机构的集团企业，迫切需要构建集团财务管控平台。
金蝶ERP-EAS案例：上海隧道
EAS客户案例上海隧道工程股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司上海隧道工程股份有限公司企业简介上海隧道工程股份有限公司（以下简称“上海隧道”）依靠20多年从事隧道及地下工程的技术优势，积极拓展土木工程施工领域，从地铁和越江隧道工程，逐步扩展到污水排水、电厂取排水隧道、市政管道工程、基坑围护、地基处理工程。
上个世纪90年代后逐步进入道路、机场、高速公路、高架道路、立交桥、高层建筑、机电设备安装等工程领域。
施工领域逐渐扩大，施工产值逐年增长，企业利润不断提高。
2007年，公司实现营业收入85.77亿元，净利润1.93亿元，分别比2006年增长44.03%和54.96%。
截至2007年底，公司已建成的大型、超大型越江隧道占全国市场份额的90%，占上海市同类市场份额的100%；已完成的上海轨道交通隧道里程达116km，占上海轨道交通隧道市场的50.4%，处于绝对领先地位。
上海隧道工程股份有限公司是一家专门从事软土隧道施工的企业，也是中国施工行业第一家上市的股份制公司和中国第一家设立博士后工作站的施工企业。
隧道股份成为上海第一家通过ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证和GB/T28001职业健康安全管理体系认证的施工企业。
公司曾获全国先进集体“五一”劳动奖状；被评为全国优秀市政施工企业、上海市质量金奖企业、上海市实施“走出去”战略先进企业，获得上海市用户满意企业、全国用户满意企业称号，多次被评为全国先进施工企业，全国最佳施工企业，中国建筑施工企业百强。
获得首届“中国人居环境范例奖”1项、詹天佑大奖2项、公司六次荣获上海市重大工程建设金杯。
未来五年，公司将继续秉承“以信为本、以特为主、以技夺优、以质取胜”的企业宗旨，以创新为根本、以资产为纽带，以城市基础设施领域为中心实施企业扩张战略，形成工程投融资、总承包、运营服务三位一体、协同发展的格局，成为国内建筑企业30强，国际大型承包商225强，使公司成为业务一体化、产权多元化、市场国际化的富有国际竞争力的大型综合承包商。
金蝶ERP-EAS案例：仁科集团
EAS客户案例仁科集团金蝶软件（中国）有限公司仁科集团循环经济链的整合者仁科集团有限公司座落在广东省江门市双水镇，是以新会双水发电厂有限公司为基础成立的，以发电、煤炭、造纸为主业，电气安装、港口物流、环保治污、节能高科技等为辅业的多元化集团型企业，拥有发电公司、电气安装公司、物流公司、环保公司、投资公司以及自动化技术公司等多家成员企业。
新会双水发电厂一直是仁科集团公司的骨干企业，始建于1992年底，现有总装机容量40万千瓦，包括1994年投产的4台2.5万千瓦供热机组和2004年投产的2台15万千瓦循环流化床环保机组。
公司占地49.68公顷，总资产30多亿元，2006年全年供电量达26.68亿千瓦时，销售额达11.04亿元。
“发电一直是仁科集团的主业，虽然一直业绩不错，但中国的发电行业比较特殊，其主要原料的价格（即煤炭价格）由市场规律决定，而其产品的价格（即上网电价）由政府部门确定，发电企业没有定价权，对于成本和利润的控制力较差。
”仁科海运有限公司总经理兼仁科集团总经理助理梁朝华说，“并且目前国家对节能减排越来越重视，已经出台的节能发电调度和以后可能实施的竞价上网等政策，将逐渐压缩能耗高、污染重的机组规模较小的发电企业的利润和生存空间。
”随着国家产业政策的调整，仁科集团意识到火力发电面临的经营风险，企业经营环境的特殊性，引起了仁科集团管理层的思考，从2008年起，仁科集团经历了一个多元化的转型过程，由单一发电厂转型到多元化经营的集团企业。
多元化后，发电、煤炭、造纸成为仁科集团的业务重点。
作为集团的主营业务，目前仁科的发电业务处于成熟悉期；而煤炭业务属于成长期，也是集团重点发展的业务之一，是集团重要的利润增长点；相对而言，仁科造纸业还处于创业期，但是通过产业整合，可以预料，造纸将成为仁科另一个强劲的增长点。
以上三条业务主线，辅以环保、电气安装、技术服务等产业，仁科完善了横向产业布局。
业务的多元化结构，同时也给仁科提出了更高的管理要求。
金蝶ERP-EAS案例：桑达实业
EAS客户案例深圳市桑达实业有限公司金蝶软件（中国）有限公司深圳市桑达实业股份有限公司：全面预算管理风暴中的防洪堤案例概要深圳市桑达实业股份有限公司是深圳地区的龙头企业——中国电子信息产业集团有限公司（CEC）的下属企业。
通过金蝶EAS全面预算的应用，桑达解决了数据量大、编制周期长、预算汇总费时费力、多行业的难题，集团管控战略得以细化执行，规范全面预算，提升预算效率。
关键词：桑达实业、电子行业、全面预算全面预算管理是目前国内外大中型企业普遍采用的一种规避风险的现代管理机制。
近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，全面预算管理的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。
首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理，在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。
其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理，确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，资产管理如果孤立于预算管理之外，也就成了空中楼阁。
最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。
任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。
因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。
深圳市桑达实业股份有限公司（以下简称桑达实业）成立于1993年，以电子整机产品、新兴电子元器件等电子高新技术产品为主导，于深圳证券交易所挂牌上市。
其母公司深圳桑达电子集团是中国电子信息产业集团有限公司（CEC）在深圳地区的龙头企业，已连续19年被评为中国电子百强企业。
作为桑达电子集团旗下的支柱企业，桑达实业承担着确保行业地位，做大做强电子产业的重任。
与其他行业相比，电子信息行业有着突出的“三高”特点：高投入、高风险、高回报。
正是由于桑达实业所具备的“三高”特点，决定了全面预算管理是桑达企业生存和发展的客观需要。
金蝶ERP-EAS案例：有色金属财务公司
EAS客户案例深圳市有色金属财务公司金蝶软件（中国）有限公司深圳市有色金属财务公司：专业化资金管理案例概要深圳市有色金属财务公司是深圳市最早的集团财务公司之一，借助金蝶EAS，建立资金管理平台型结算体系，减少资源闲置和浪费,提高资金资源利用效率；构筑财务公司信用风险评估体系，达到高收益低风险的目的；搭建符合金融行业业务特征的信息化平台，满足财务公司在安全性、稳定性、可用性、可扩展性等方面的高要求。
关键词：深圳市有色金属、财务公司、资金结算、资金成本、信贷风险深圳市有色金属财务公司2009年2月5日，澳大利亚时间上午十一时，随着中金岭南收购澳大利亚PEM公司50.1%的股权的方案获得通过，宣告中金岭南收购PEM公司获得圆满成功。
根据议案，中金岭南将通过其在香港设立的全资子公司，以每股0.23澳元的价格,认购PEM公司定向配售的约1.98亿股可流通普通股，从而持有PEM公司50.1%的股权。
中金岭南至此成为中国有色金属行业首家绝对控股收购发达国家资源的企业。
中金岭南公司用适当的代价“撬动”了一个大型矿业企业，从公司2008年初20亿元竞购先驱公司到控股PEM来看，中金岭南的战略意图很明显，就是寻求高品位优质铅锌矿产资源，并不排除继续在海外收购铅锌矿进行扩张的可能性。
随着海外资源储备战略的推进，中金岭南集团对于资金的运作和管理也引起了业界同行的普遍关注，其资金管理平台——深圳市有色金属财务公司，通过整合企业内部成员单位的金融业务，对集团资金实行专门化管理和专业化运作，为集团打造集团金融服务平台。
深圳市有色金属财务有限公司是1985年6月经人民银行深圳特区分行批准，于1991年经中国人民银行和国家外汇管理局复批成立的非银行金融机构，具有独立的法人地位。
1985年8月正式开业，是深圳市最早的集团财务公司之一。
聚沙成塔，发挥资金集中管理效益对于中金岭南而言，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。
金蝶EAS客户成功案例-德邦物流
成功案例——德邦物流零担物流业的中国民企标杆企业概况上海德邦物流有限公司(Shanghai Debang Logistics.co.,Ltd)是国家AAAA级综合服务型物流企业，专业从事国内公路运输和航空运输代理。
是一家集公路、铁路、包装、轿车托运、长途搬家、仓储为一体的第三方物流服务性企业。
公司总部设在上海，在全国26个省、市、自治区下设营业网点780多家（截止2010年4月），拥有运输车辆1600余台、并配有超过3000平方米的标准大型仓库和近6000平方米的场地免费为长期客户提供仓储服务。
员工15460多人，网络遍及国内500多个城市和地区，产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。
从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度迅猛增长。
典型应用集业务流程管理、数据传输管理于一体的信息管理系统2008年2月，德邦物流正式启用金蝶EAS－BOS基础上的ERP企业信息化管理平台。
金蝶EAS－ERP物流信息系统完成了营业厅收货、货物归集、配载运输，送货上门的“门到门”式服务各个业务环节的信息化操作。
信息化建设也正在与公司的线下优势协同，分布在全国500多个城市和地区的600多家营业网点的ERP终端系统通过Internet直接互联，实现物流信息的实时共享与传递。
集团财务管理，实现对德邦所有分子公司的财务资源的集中管控利用集中财务信息系统，实现了进一步拓展发展空间，降低成本、加快周转等精细化管理的要求。
加强了财务政策的制定和贯彻执行，并统一了核算口径，向管理层汇报统一准确的财务信息，并让分散在各地的机构，从日常的财务核算中解脱出来，能及时上报财务数据，加强了对集团财务进行管理和监管。
应用效果⏹德邦物流运行的ERP系统月均处理60万票、500万件货物的200万次交接操作，运营网络月均处理10万吨、40万立方米货物。
⏹2008年5月，德邦信息系统支撑的物流网上营业厅试运营以来，截止到2009年8月，网上营业厅收入累计达到1.1亿元人民币，特别是2009年1月份到7月份的半年时间里，网上营业收入更是增长了10倍，从百万人民币上升到千万人民币。
金蝶ERP-EAS案例：中天集团
EAS客户案例中天发展控股集团金蝶软件（中国）有限公司中天发展控股集团有限公司企业简介中天发展控股集团有限公司（以下简称“中天集团”）是一家以管理、投资为纽带，以土木房屋建筑、房地产开发、化工材料与财务投资为主营业务、具有鲜明特色的中国500强大型企业集团、中国50强民营企业。
下辖中天建设集团有限公司、浙江中天房地产集团有限公司和浙江中天氟硅材料有限公司等20多家成员企业。
企业现有注册资本3亿元，年经营规模超100亿元。
从2000年开始进入全国最大企业500强行列，2003年进入全国最大民营企业50强。
中天集团坚持诚信为本，追求质量兴业，倡导“每建必优”的管理方针和“以人为本”的企业文化。
中天集团是全国质量管理奖单位、全国文明单位、全国500强大型企业、全国50强民营企业、中国十大慈善企业、全国守合同重信用单位、中华慈善奖企业、中国优秀企业公民、全国建筑业诚信企业，“中天建设”被评为浙江省知名商号。
中天集团以“诚信、务实、创新、领先”为核心理念，以“真心缔造美好家园”为企业使命，以“企业公民”的责任，建设不仅仅属于中天也属于他人的，不仅仅是“物质”的更是“精神”的和谐家园，为实现“品牌中天”的目标和建设具有国际竞争力的大型企业集团的愿景而努力。
管理分析中天集团“房屋建筑”为总承包特级资质，面临施工总承包企业特质资质标准信息化考评。
另外中天集团近年来跨地域、跨行业发展迅速，房屋工程建设方面形成了以杭州、上海、北京等城市为中心的区域市场，其他业务涉及交通路桥板块、装饰、安装、钢结构、幕墙、消防、设计、房地产开发等板块。
由于业务架构的复杂性，在经营理财、筹资决策和投资决策的难度与日俱增。
另外为防止成员企业偏离集团的核心战略而依照自身偏好理财，避免成员企业以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标最大化，集团必须制定统一的财务战略、财务政策与财务制度，引导和规范各成员企业财务管理的全过程。
因此，中天集团希望通过信息化的手段有效支持管理模式的变革，改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力，并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。
金蝶ERP-EAS案例：招金矿业
EAS客户案例招金矿业股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司金蝶ERP在线体验平台 /experience/招金矿业股份有限公司：金都骄子案例概要招金矿业股份有限公司是一家专业从事开发黄金产业的综合性企业，是中国领先的黄金生产商。
应用金蝶EAS信息系统，实现了独具企业特色的统一财务核算管理，规范了企业业务运作。
通过及时有效的资金状况全面监控与合理调配，降低了招金矿业潜在的经营风险，为招金矿业持续稳定的发展奠定了基础。
关键词：招金矿业、黄金、财务、资金企业简介：招金矿业股份有限公司（以下简称“招金矿业”）是专业从事开发黄金产业的综合性企业，一个中国金都的优势品牌，一个中国黄金业界的精英骄子，一个走向世界的纯黄金矿业公司。
公司位于号称“中国产金第一市”的山东省招远市，是中国领先的黄金生产商，拥有从勘探、开采、加工到冶炼为一体的完整的专业化黄金产业链，其技术均达到国内领先和国际水准。
公司为全国同行业最大的黄金冶炼商、黄金生产商之一。
公司主要产品为“9999 ”及“9995 ”标准金锭。
信息化动因随着集团的快速发展，招金矿业财务的相关职能在企业全面决策中的地位越来越重要，管理层也希望财务职能从目前的面向过去能够逐渐转变为面向未来。
集团需要借助一个先进的信息管理平台，提高财务管理水平，实现动态细化管理，适应战略决策对财务和业务信息的需求，实现财务职能的转变。
信息化历程招金矿业自2000年开始与金蝶合作，快速成功实施了K/3财务管理和物流管理，满足了企业的信息化基础管理需求。
伴随着整个招金矿业的不断发展壮大，下属企业越来越多，从原有的管理单体企业发展到集团管控，业务越来越复杂，难度越来越大，于是，2007年10月，招金矿业决定提升现有信息化管理平台，升级到满足集团企业综合管控需求的金蝶EAS系统，分三期实施。
✧一期先实现全集团财务总账、报表的升级。
✧二期再实现资金管理、预算管理。
✧三期完成人力资源等系统的建设，并最终搭建完成全集团的决策支持分析平台。
金蝶ERP-EAS案例：浙江交投
EAS客户案例浙江省交通投资集团金蝶软件（中国）有限公司金蝶ERP在线体验平台 /experience/浙江交通投资集团：合并报表新会计准则的软着陆案例概要浙江省交通投资集团是一家省级交通类国资营运机构。
借助金蝶EAS系统，通过集团财务管控、集团业务协同和资金监控的信息化建设，实现集团财务信息的集中管理和财务核算的有效监控，全面提升集团母公司的管理能力，增强集团核心控制力，提升企业的核心竞争力。
关键词：浙江交投、高速公路、运输、物流、投资展比西方发达国家晚近半个世纪的时间，从80年代末开始起步，经历了80年代末至1997年的起步建设阶段和1998年至今的快速发展阶段。
从1988年中国大陆第一条高速公路正式通车到现在，中国的高速公路建设取得了举世瞩目的成就。
到2005年底，高速公路总里程达到4.1万公里，位居世界第二位。
除西藏外，各省、自治区和直辖市都已拥有高速公路，有10个省份的高速公路里程超过1000公里。
未来组建高速公路公司发行股票上市和发行企业债券，是中国公路投融资体制改革的一项重大举措。
而第一家上市高速公路，就是浙江省交通投资集团下属的沪杭甬高速公路股份有限公司。
在中国东部经济发达地区，这一条连接上海、杭州、宁波的高速公路，犹如一条彩带飞舞在钱塘江入海口的杭州湾畔。
拥有这条全长248公里“彩带”的沪杭甬高速公路，也是浙江省第一只在海外上市的股票。
浙江省交投集团建设的这些高速公路连接中国最大的港口、年吞吐量一亿多吨的上海港和中国第四大港宁波北仓港，贯穿经济发达、民从富裕的杭嘉湖平原和举世闻名的旅游胜地杭州，途径的十个县（市）均已进入中国经济百强县乃至十强县的行列。
经济发达为浙江省高速公路带来源源不断的人流、货流。
企业概况浙江省交通投资集团是以原浙江省高等级公路投资有限公司为主体，吸纳省交通厅其它 4 家直属企业组建而成的一家省级交通类国资营运机构，2001年12月29日正式登记注册，注册资金50 亿元，主要经营高速公路投资、经营、维护、收费及配套服务，交通工程建设、施工、物资经营，远洋、沿海运输及高速公路客运等。
金蝶ERP-EAS案例：完美中国
EAS客户案例完美中国金蝶软件（中国）有限公司金蝶ERP在线体验平台 /experience/完美（中国）日用品有限公司：流程制造的信息化支撑案例概要完美（中国）日用品有限公司销售保健食品、化妆品和保洁用品，已经成长为集研发、生产、销售和服务于一体的现代化企业集团。
通过金蝶EAS，构建了完美推拉结合的计划体系和模式，支持按生产线有限能力生产的制造模式，帮助完美实现敏捷供应链，从而快速反应市场需求，降低库存占用。
关键词：完美、流程制造、化工、食品、古润金、胡瑞连企业概况完美（中国）日用品有限公司（以下简称“完美公司”）成立于1994年，她是马来西亚完美资源有限公司在广东省中山市投资设立的侨资企业，2006年12月1日经国家商务部批准在广东省开展直销业务，销售保健食品、化妆品和保洁用品。
完美公司董事长马来西亚皇室拿督古润金太平绅士、副董事长许国伟及总裁胡瑞连分别是出生在马来西亚和新加坡的第二、第三代华裔。
早在创业伊始，他们就立下“为消费者提供优质产品的理念没有改变；为完美经销商提供事业发展机会的理念也没有改变；坚持在中国投资，长远发展的理念更没有改变”的承诺。
经过十多年的不懈努力，完美公司已经成长为集研发、生产、销售和服务于一体的现代化企业，开设了遍布全国各省、自治区和直辖市的33家分支机构、4000多家服务网点和专卖店。
2000年以后，完美公司更以稳健发展的气魄迈出了国际化的坚实步伐，逐步将产品销售及服务扩展至香港、泰国、马来西亚、印尼、新加坡和台湾等国家和地区，综合实力与日俱增。
矢志“百年完美，全球完美”的战略宏愿，这仅仅是完美的开始！管理模式完美公司属于流程制造行业。
生产的产品属于日用消费品，主要是保健食品、化妆品、个人清洁用品三大类。
日用消费品的客户是普通消费者，完美公司通过个人直销和专营店直销的模式进行市场销售。
完美公司通过高效率的物流中心（自动化仓库）实现和大量销售终端的有效对接。
通过销售终端反馈的销售预测，由物控部制定合理的目标库存和生产计划，并基于生产线有限能力进行排产。
金蝶EAS案例介绍-万科集团
4、外部融资 归还银行借款
预算系统编制非项目资金预算
P25
工程项目 地价类 工程类 保证金
P19
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万科集团集中会计核算帐套模式
构建集团集中和统一的财务管理平台，实现集团一套账管理
集团账务
集团统一一套账
合并/总部
公司自已一套账 分公司账务
分公司账务
公司
核算主体
核算主体
核算主体
核算主体
业务主体
业务主体
业务主体 业务主体
业务主体
各营运单位/部门
2
合同、支付的审批与后续的业务处理 合同、支付与审批系统集成，只需要进行
是分开的，需要导出导入。
一次录入，且支持数据的联查。
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资金计划是手工EXCEL完成的，与项 目有关的付款计划无法联查。支 付与资金计划没有控制与对比关 系。
支付与资金计划系统集成，资金计划系统 可以直接共享项目付款计划，对支付进 行实时控制。
转，无法进行数据的联查。
任意进行数据的联查。
付款申请与实际付款情况的查询 同时看到付款申请的审批情况与实际
3
与匹配需要在多两个系统中各 付款情况，系统直接提供对比情况
自统计，再人工进行分析。
表。
4
虽然有付款拆分，但只用于成本 部的成本分析，财务部仍然要 做自己的成本核算。
强化付款拆分功能，提供财务部需要 的成本数据。
付，付款确认后要在总账进行核算处理，还要在知本家和房地产成
本中进行处理；
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P4
万科集团管理诉求的解决之路
系统集成，知识集成 信息流的集成
金蝶ERP-EAS案例：国丰钢铁
EAS客户案例唐山国丰钢铁有限公司金蝶软件（中国）有限公司唐山国丰钢铁有限公司：钢铁信息化新范本案例概要作为中港合资的特大型钢铁联合企业，唐山国丰钢铁有限公司借助建立了具有国丰特色的采购管理系统，实现了以客户为中心的产销一体化，打通销售、质量、生产、财务、存货和发运的关键管理流程，提高交货期和交货准时率，全面提高企业的市场响应速度和应变能力。
关键词：唐山国丰、钢铁、产销一体化，漆永新企业简介：唐山国丰钢铁有限公司是中港合资（香港中旅集团控股）的特大型钢铁联合企业，集铁矿开采、炼铁、炼钢、轧材于一体。
现已具备年产铁、钢、材各800万吨的综合生产能力，其中螺纹钢产能超过100万吨。
为全国最大的窄带钢生产基地，河北冶金行业经济效益第一企业。
拥有总资产185亿元，职工近16000人，在2008年国家统计局公布的全国大型工业企业中名列第267位，在中国制造业500强企业中名列第142位。
信息化动因国丰钢铁通过自身的长期实践，已经在企业运营和管理方面基本实现了规范化、制度化，并形成了一套优良的管理模式。
但同时，由于企业信息化程度尚浅，许多业务仍采用人工方式处理，在信息的获取速度、质量、实时共享等方面存在瓶颈，管理缺乏信息系统的支撑和优化，影响了企业实现透明、高效运作和精细化、智能化管理。
国丰钢铁通过自身的长期实践，已经在企业运营和管理方面基本实现了规范化、制度化，并形成了一套优良的管理模式。
但同时，由于企业信息化程度尚浅，许多业务仍采用人工方式处理，在信息的获取速度、质量、实时共享等方面存在瓶颈，管理缺乏信息系统的支撑和优化，影响了企业实现透明、高效运作和精细化、智能化管理。
信息化思路针对企业实际需求，唐山国丰采用成熟的ERP软件加个性化需求定制的思路，以“7-2-1”的原则，结合“全面规划、重点突出、先易后难、各个击破”的实施策略，逐步推进信息化的建设。
在唐山国丰钢铁信息化整体规划的基础下，目前已完成15个子系统的实施，并全部上线运行，包括财务管理、供应管理、销售管理、磅房称量管理、库存管理、办公自动化、人力资源管理、质量检验管理、生产管理、预算管理、成本管理、设备管理、能源管理、分产品成本利润系统、决策支持子系统等。
金蝶ERP-EAS案例：珠江船务
EAS客户案例珠江船务金蝶软件（中国）有限公司金蝶ERP在线体验平台 /experience/珠江船务港口物流信息化平台的建设与整合2010年，珠江船务引入招商局国际作为战略股东。
在合作洽谈时招商局提出，希望看看珠江船务的码头业务系统。
“他们要求双方系统间完全符合数据交互的要求。
”珠江船务董事副总经理花红林回忆道，“结果招商局技术人员一看到我们使用的是金蝶的系统，直接就说肯定没问题。
这说明金蝶EAS的适用度和开放性是很好的。
在公司的业务开展上起到了支撑作用。
”珠江船务发展有限公司最初作为广东、福建及广西三省登记船舶在香港的独家代理，由5万元注册资本起家，经过40余年的发展，已经由单一的船舶代理公司成为综合企业集团，涉足金融、贸易、房地产开发及基建投资等多个领域。
1997年，珠江船务于香港联交所主板上市。
通过上市后的一系列收购，珠江船务已经成为在珠江三角洲拥有“码头网络、运输网络、营销网络和信息网络”四大网络支撑的大型现代物流企业，在珠江三角洲拥有15家内河码头股权，33个集装箱代理点，17个散杂货代理点，经营35条粤港集装箱航线和18条散货航线，成为珠江三角洲地区内河航运市场最具实力的运营者。
2010年，公司集装箱承运量为91.9万TEU，同比上升18.6%，在珠江三角洲30个有业务往来的二类码头市场占有率为20.3%，市场占有率持续提高。
信息化历程八十年代开始，集团开始做客运系统第一代信息系统，2000年的时候有了第二代系统。
然而由于历史原因，码头信息化建设缺乏IT战略的统一规划、统一的数据标准和统一的集成化平台管理。
珠江船务集团以及其属下各分公司一直以来都使用由香港本地公司开发的各种不同软件，集团信息平台不一致导致信息沟通和业务协同困难重重，已不能适应当前企业发展的需求。
比较典型的场景是，随着港口功能和业务模式不断的拓展，堆场重复作业频繁，堆场利用率不高，作业成本加大；作业流程不规范，资源协调不合理；业务量的快速增长，设备生产时间和维修时间难于协调；客户多样化服务需求，业务运营能力有待提高，经营面临挑战；业务与财务脱节，存在信息孤岛；缺乏集成的信息化平台，难以真正实现“一站式”服务目标。
金蝶EAS案例介绍-奥园地产集团
4、房地产成本系统与财务系统实现同步成本月结算，实现两系统的业务、期间不 同纬度的一体化
5、实现了集团房地产成本从成本预测－－成本控制－－成本分析的闭环管理 6、实现了全方位合同管理，使得合同数据与财务、成本实现无缝对接 7、实现了统一的集团门户管理，实现了HR，OA，财务，成本管理集成应用
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奥园地产集团信息化历史
1、从集团成立之初就开始使用信息化
集团高层在集团成立之初就非常重视信息化 集团一开始就建立了专门的信息化团队
2、有比较好的信息化基础
下属项目公司分散使用了金算盘、金蝶2000、用友等部 门级财务软件系统
有内部简单办公自动化系统
深化成本精细化管理
房价稳定，材料上涨，利润被挤压，如何降低成本来保障利润 项目前期目标成本预测，预测资金安排，匡算项目利润 完成财务与成本部门统一的成本口径，实现数据共享与同步 实现动态成本管理，帮助销售定价
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奥园地产集团信息化的选型
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奥园地产集团信息化结构图
外部 门户
集 团 网 站
BOS 平台
集团管理 集中核算
预算管理
资金管理
财务管理 总账管理 报表管理 现金管理
应收款
财务报告
应付款
固定资产
协同 平台
项目管理 项目资料
项目进度
项目资金
竣工结算
金蝶EAS客户案例：深圳公路局
EAS客户案例深圳公路局金蝶软件（中国）有限公司深圳公路局：计划为龙头、财务为龙尾，项目驱动全面预算管理案例概要通过金蝶GMiS系统平台，对深圳市公路建设、养护、日常管理的政府性资金进行全方位管理。
理顺以预算为依据、执行控制为手段、财务核算为监督的管理机制，以公路局全部下属单位财务在一套信息系统中管理为手段，以项目多视角管理为主线，高度统一业务口径和业务处理方法，建立了预算管理、项目全生命周期管理贯穿于整个公路系统各项工作的资源型信息管理平台，最大程度提高了政府性资金的使用效益和内部管理水平。
关键词：公路局、金蝶GMiS、资金、预算、项目单位概况深圳市公路局（简称公路局）是深圳市政府职能部门之一，负责市国道、省道以及地方公路的建设及养护工作。
公路局计划财务处是市公路局举足轻重的重要部门，其工作的效率和效果关系到整个公路局建设的大局。
组织架构图：深圳市公路局组织架构图项目目标伴随着深圳市公路局内部管理的不断深化，自身对财务及计划的管理、对各下属机构的管控、信息的及时反馈、共享等的要求与日俱增。
有鉴于此，深圳市公路局在以往信息化建设的基础上，在现有业务流程的处理中，理顺以计划为首，财务为尾、贯穿始终的监督管理机制，最大程度的提高内部管理效益，审时度势，决定完善计财管理系统的信息化建设。
以公路局全部下属单位财务在一套信息系统中管理为手段，以项目多视角管理为主线，高度统一业务口径和业务处理方法，建立预算管理、项目全生命周期管理贯穿于整个公路系统各项工作的资源型信息管理平台。
应用范围应用亮点计划为龙头、财务为龙尾深圳市公路局主导的养护工程建设、信息化建设、道班房建设、办公室日常开支等都须上报计划，财政审批后通过方可执行，在执行的过程中严格按照已审批的计划安排资金支付，由计财处就各种不同类型的资金进行财务核算完成付款。
市局统一科目、报表等核算体系，高度统一业务处理方法，分单位核算、信息高度共享，自动汇总各单位财务信息、能实时获得各单位及汇总的财务状况、能随时对不同项目、不同下属单位财务情况进行对比分析。
金蝶ERP-EAS案例：迪彩实业
EAS客户案例迪彩实业金蝶软件（中国）有限公司迪彩实业在头发里掘金日化行业与人们的文明健康生活密切相关，日化产品已成为人们生活中的必需品，历经市场化历练的日化产业，经过多方力量长期博弈，已经进入一个新的拐点，竞争更激烈、集中度更高。
“迪彩”，作为国内日化品牌首屈一指的集化妆品研发、生产与销售于一身的实业公司，面对众多国外大牌如宝洁、联合利华等的重重包围，在掌门人许桂萍的带领下，用13年的时间，做到了全国头发护理产品的单项冠军。
公司生产的产品涵盖发用品领域与护肤品领域，共分为洗发、护发、定型、染发、护肤和清洁等共六大类产品，300余种单品，销售网络覆盖全国30个省、自治区和直辖市。
面对每一个初次相识的人，许桂萍都会下意识的先注意他（她）的头发，并发表一番评论，这个企业外人称“在头发里掘金的女人”，企业内人称“许兄”的女人，在聊起“迪彩”的时候，眼里就泛着光彩，多年在市场经济冲击下的艰辛、坚持、果断决策，被许桂萍总结为三条竞争核心：诚信、创新、走自己的路。
美誉度比知名度大的企业一个企业要立足，首先肯定是要有最基本的产品线，在消费者的理解中，产品是最直观、最真实的，通过对迪彩全国300多个体验中心近百万的用户的跟踪调查并根据专业市场调查公司的信息反馈，迪彩更聚焦为“拉直染烫修复专家”，坚持美发护发的细分市场，研制出了能给消费者真实解决头发问题的产品，所以，她才敢用体验营销来试炼自己。
“让顾客切实感受到产品的好处，最直接有效的方法莫过于让他们直接体验”。
许桂萍称这就是体验营销的初衷。
2002年，迪彩开始跟国际卖场合作体验营销，最初的是沃尔玛系统，再后来天虹、万佳等KA系统都陆续切入，免费的美发体验馆遍布全国一百多个城市。
通过在各KA卖场建立免费为消费者服务的美发体验中心，依托大卖场的平台，通过免费检测头发、免费护理服务、免费护发咨询等服务创立出一种与消费者轻松互动的体验氛围。
消费者体验以后，觉得真的好才买，并带着朋友来买。
金蝶EAS客户案例：联华超市
EAS客户案例联华超市金蝶软件（中国）有限公司联华超市：以经营绩效为核心的全面预算管理联华超市股份有限公司是我国最大的零售连锁超市企业，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司，旗下经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，分别透过「世纪联华」、「联华超市」、「华联超市」、「快客便利」品牌不断扩张。
2010年营业收入为人民币258亿，2011年上半年，总门店数目已经达到5,233家，半年营业额超过140亿。
2011年是联华超市成立二十周年，联华超市以“区域领先、全国占优”为指导思想，提出“加快发展、深化整合、优化提升、创新转型”的十六字方针，继续巩固和扩大目前已经形成的区域优势，同时继续增加强势区域覆盖，整体上确保本集团在中国零售市场占优的地位。
“加快发展”是联华超市在确保发展质量的前提下，适当加快发展速度，确保现有优质网点的稳定性，以及获取潜在优质网点。
联华超市在“加快发展”的同时，仍然高度重视行业并购，通过各种有效合理手段寻找合适并购对象。
“深化整合”是在2010年重组的基础上，进一步深化各项整合工作。
首先，全面实现超级市场业态信息管理系统在总部、区域和门店的三统一，完成业态整合。
第二，深化商品体系的重组，改进业务流程和考核体系。
第三，整合提升综合供货商管理平台，提高供应链的管理水平。
第四，进一步推进物流体系建设工作。
第五，提升信息系统使用效率，简化系统应用、增强系统对业务的分析功能。
“优化提升”即继续围绕提升专业化管理水平，推进强店战略、提高生鲜经营水平，尤其是围绕优化财务管理、加强财务服务、提升招商管理水平、大宗商品买断经营水平等一系列全面的优化提升工作。
“创新转型”将围绕联华超市二十周年庆，总结和提炼在过去二十年内的创新项目，以此为契机，在20周年系列营销创新、业态转型和创新、电子商务、会员数据标准、激励机制五个方面取得明显进展。
预算管理需求在实施预算管理系统之前，联华超市所面临的难题包括：预算编制效率低。
金蝶软件EAS温氏客户案例
金蝶软件EAS温氏客户案例企业简介广东温氏食品集团是一家以养鸡、养猪为核心产业，兼营奶牛养殖以及食品加工、乳制品加工、兽药与疫苗制造、粮食贸易等与畜牧养殖相关的上下游产业，是跨地区发展的大型企业集团。
目前，集团拥有数十个独立核算的下属企业，分布在全国十多个省市、自治区，2004年度整个集团的销售额为50多亿元人民币。
1999年，温氏集团被广东省人民政府评为"农业龙头企业"，2000年及2002年被国家农业部等部委评定为全国农业产业化重点龙头企业，2004年2月集团获得国家人事部及全国博士后管委会批准设立温氏集团博士后科研工作站。
集团公司还获得了全国精神文明建设先进单位、广东省先进集体、广东省优秀民营企业、广东省民营科技企业等荣誉称号，集团公司董事长兼总裁温鹏程被评为全国劳动模范，是第九届、第十届全国人大代表。
温氏集团现有员工9500多人，其中大专以上学历的科技管理人员850多人，硕士以上学历的56人，为公司服务的教授级专家顾问35人。
公司内部实行全员股份合作制，始终把"实现共同富裕、造福员工、造福社会"作为办好企业的宗旨，把"精诚合作，齐创美满生活"作为温氏企业文化的核心理念，全体员工精诚合作，各尽所能。
管理探索上ERP的动因温氏信息系统是随着企业的快速发展而逐步建设起来的，在上金蝶EAS前企业信息管理方面的应用状况如下：基础财务管理：基础财务应用金蝶2000系统进行管理，有200多个点，主要应用模块有总账管理、报表管理、固定资产管理；结算中心管理：结算中心管理系统是自行开发系统；合并报表管理：合并报表是用Excel进行合并；养殖管理系统：养殖管理系统是华南农业大学92年开发的。
温氏集团的IT顾问、华南农业大学严尚维教授这样谈到温氏上信息化管理系统的动因：首先从历史的角度，早期温氏集团规模比较小，还是一个当地的企业，不像今天这样，发展到国内多个省份，当时一些系统，还是基于局域网加工，等于我们每发展一个子公司，到那边建一个数据库装一套软件，原始的业务数据分布在各个分公司数据库，我们也有一套汇总的系统，每天把这些数据搜索分析，形成给总裁的决策信息，但准确性、安全性或多或少有影响。
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金蝶EAS成功案例介绍—广东省航运集团资金管理经历了三部曲：
广东省航运集团资金管理结构图
集团资金账户的一体化管理。
账户的资金上划下拨规则、结算控制等，加强集团对下属分子公司银行账户、内部账户、子账号的管理与监管力度；集团结算中心对各分子公司有效的资金管理与监控体系；
3. 集团结算中心+现金池的管理模式：
结算中心：集团内部资金调度与调配上，账户管理实现结算中心管理。
设立内部账户/内部银行账号。
现金池：实际银行业务收入与支付管理上，实现现金池管理模。
为每个分子公司建立单笔支付的最高额度，对于低于额度的支付，结算中心不予干涉，仍可以现有的方式对外付款；对于大于额度的支付，必须经过结算中心及总部相关部门审批后才可支付；设立外部银行账号用于银企互联，集团母账户与成员单位子账户实现现金池调节资金。
4. 方便快捷的资金调剂，资金集中管理。
实现了全集团资金的合理分配利用，在提高集团资金利用率的同时，也为成员单位提供资金方面的服务搭建了一个有效的管理平台；
5. 集成的资金监控管理平台。
通过单笔支付额度的控制，实现对成员单位的大额支付的监控，有效实现了集团对成员单位大额资金流向的控制；实现集团资金统一监控管理，对集团资金存量、流量、流向进行全面监控与管理，大大降低企业资金风险；
6. 全面的银企互联，达到银行就在身边。
通过银企互联应用，与银行数据库之间的信息实时交换，不仅能够实时反映企业的资金存量情况和交易明细，也大大提高了出纳的工作效率。
真正实现了银行就在身边的资金管理。
7. 高效的内部融资与准确的利息管理。
实现了以集团结算中心为内部银行的内部借贷管理体系，实现了借款利息、贷款利息、协定存款计息以及企业定期存款利息的计算，并保留相关的利息计算单据以便核对；
8. 灵活、实用的资金业务预警分析。
预警平台，实现对到期业务、逾期业务、资金存量、资金缺口等多维度预警。
对即将到期的票据、还款进行自动预警，便于准确预测未来现金流量。
五、客户感言
资金归集管理是集团化企业资金管理模式发展的大势所趋，集团在建设财务结算中心的过程中，通过运用金蝶EAS资金管理系统和银行银企互联平台，找到了适合集团的个性化需求解决方案；二者的有机结合，既实现了集团资金归集管理的共性目标，又解决了内部管理和监控的个性需求。