集团供应链管理模式
供应链管理模式基本战略
供应链管理模式基本战略供应链管理模式基本战略供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。
那么，下面是由yjbys店铺为大家整理的供应链管理模式基本战略，欢迎大家阅读浏览，一、供应链管理从操作层向战略层的转移供应链管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。
人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。
根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平。
一个主要的原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链的计划。
其他原因还有：※ 缺乏应用和集成技术的能力。
※ 协调企业资源更高的权重。
※ 改革关键流程的阻力。
※ 跨职能的障碍。
※ 缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。
二、供应链管理战略的主要内容供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。
下面做一简要讨论。
(一)制定供应链管理的实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。
1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。
要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作是一种义务，而不是互相推诿责任。
这样，企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转，去完成新的订单带来的任务，获取新的市场机遇。
另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。
供应链管理概念、模式及盈利来源
＞＞＞.NET领域NO.1的业务流程管理软件供应链管理概念、模式及盈利来源供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售商网络把产品送到消费者手中的供应商、承运人、仓储设施、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
供应链的概念是从扩大的生产概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。
一、战略管理要结合企业的经营思想和发展战略来构建供应链模式，供应链的运作方式与实施都必须符合企业的经营战略。
二、客户管理供应链管理是以满足客户需求为核心目的。
其目的是在最大限度的节约资源的同时，为客户提供最优质的服务。
三、关系管理协调供应链的各节点，使节点企业在协调合作关系基础上进行合作交易，从而有效降低供应链整体的交易成本，实现供应链的全局最优化。
四、信息管理信息管理的基础就是构建信息平台，实现信息共享。
通过信息系统的应用，将信息及时、准确的传递到相关的节点，从技术上实现供应链的集成化和一体化。
相关阅读＞＞＞规则引擎│微信审批│面向服务的soa│协同办公五、库存管理供应链管理就是用先进的信息技术减小需求预测的误差，用实时、准确的信息控制物流，减少，甚至取消实物库存，降低库存的持有风险。
六、风险管理信息不对称、信息失真和市场不确定性及其他非市场因素等，导致供应链各个节点出现多种风险，供应链管理的目的就是要尽可能的规避这些风险。
常见的供应链管理三种模式1、信息时代的推动式供应链2、传统模式下的推动式供应链3、推拉式供应链供应链管理模式引发的思考1、供应链管理模式的两个专业性供应链管理行业之所以产生，就是因为在市场竞争激烈的环境下，分工越来越细，企业为专注专业而把非核心环节交给更专业的人去做。
由此可见，供应链管理企业必须在本专业上体现出足够的专业性，它是企业的盈利依据，因此也是企业的生命线。
要创造客户价值，就必须最大限度的满足顾客需求，为客户提供完善的高质量服务，要实现这一目标，供应链企业必须熟悉客户所在的行业，包括供应商、原材料价格、产品知识、生产特点等一系列信息，总之，必须要在客户的专业领域具备一定的专业性。
集团公司供应链服务业务管理办法
集团公司供应链服务业务管理办法第一章总则第一条为推动**(集团)有限公司（以下简称“集团”）供应链服务业务的持续、健康发展，进一步增强客户对于**的路径依赖，在建设高水平世界一流大港的基础上加速集团产业结构调整与升级，提高集团综合竞争力，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团开展供应链服务业务的各级全资及控股公司（以下简称“公司”）。
公司应当按照本办法的规定开展供应链服务业务。
获得集团业务准入批准的公司（以下简称“准入公司”）方可开展供应链服务业务。
集团参股企业参照执行。
第三条本办法所称供应链服务业务，其基本商业模式如下：（一）模式一：供应链货物购销业务商业模式。
即在真实贸易背景下，公司与非关联的上下游客户签订购销合同，通过货物价差获得利润的业务。
公司不得开展以提供融资服务为目的的贸易业务；（二）模式二：供应链货物监管业务商业模式。
即公司为银行指定的业务客户提供货物监管服务的业务；（三）模式三：供应链货物交割业务商业模式。
即公司与期货交易所合作，提供期货交割仓库服务的业务；（四）其他经集团核准的业务。
第二章管理职责- 1 -第四条集团根据《公司法》及《公司章程》等法律法规及规范性文件，通过公司的股东（大）会、董事会、监事会行使职权，维护股东权益。
第五条为统筹管理供应链服务业务，充分发挥集体决策优势，有效降低决策风险，集团设立供应链服务业务管理委员会（以下简称“管理委员会”）。
管理委员会由集团分管领导担任主任，集团计划财务部、合规审计部、业务经营部（以下简称“相关部门”）的负责人担任委员，并对管理委员会审议事宜发表意见。
管理委员会下设办公室，负责日常事务，管理委员会办公室设在计划财务部。
相关部门要根据本办法分工职责，对供应链服务业务进行管理和监督。
第六条管理委员会的主要管理监督职责（一）组织制订集团供应链服务业务发展规划；（二）组织制订集团供应链服务业务基本管理制度；（三）对拟开展供应链服务业务的公司进行审核；（四）对准入公司拟开展的新型商业模式的供应链服务业务（以下简称“新模式”）进行审核；（五）对准入公司新增供应链服务业务按照权限审核和批准；（六）对准入公司开展的供应链服务业务进行定期联合检查；（七）其他需要决策的事项。
集团供应链管理模式
集团供应链管理模式一、集中采购模式面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。
依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式：1、集中决策、分散采购、分散结算模式集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。
各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。
供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。
2、集中订货、分开收货、分开开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。
分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。
供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。
3、集中订货、分开收货、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。
分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。
分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。
4、集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。
分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。
集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。
二、集中销售模式为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。
杜邦供应链管理模式
采购管理
生产管理
产销计划 (S&OP)
营销计划
客户
采购计划
执行
生产计划
供应商
生产管理
依据集团的策略方针，建立产能，定期经由正 式的管理流程来提供：
• 生产能量 • 生产周期 • BOM • 。。。
质量
周期
BOM
管制生产质量，生产周期，与 用料（BOM）
企业资源策划管理模式
策略方针
营销管理
采购管理
• 会议后，进行追踪与衡量各作业指标
企业资源策划管理模式
策略方针
营销管理
采购管理
生产管理
产销计划 (S&OP)
营销计划
客户
采购计划
执行
生产计划
供应商
执行
各部门单位，依据 “产销计划” 执行相关的行动 ：
销售单位 ： • 依计划开 拓市场争 取订单
采购单位 ： • 依计划与供应 商进行协商， 采购，取得物 料
生产管理
产销计划 (S&OP)
营销计划
客户
采购计划
执行
生产计划
供应商
产销计划
产销计划是一个正式的管理流程，负责以下事 项：
• 定时收集销售预估，采购信息，生产 信息等，编制产销计划生产能量
• 评估各关键作业指标 • 定期举行产销会议，研讨产销计划，
进行必要的修正 • 发布正式的产销计划，推动执行
销售
3~5% 销售额增加 5~10% 原料成本降低 10~15% 生产成本降低 10~15% 营销成本降低 10~15% 管理成本降低 10~15% 财务成本降低
企业资源策划管理模式
策略方针
营销管理
利丰集团供应链管理
利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。
为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。
本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。
关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
集团企业供应链管控思路
集团企业供应链管控思路简介供应链管理是一个复杂的领域，尤其对于集团企业来说。
为了确保供应链的高效运作和风险控制，集团企业需要制定有效的供应链管控思路。
本文将介绍一些简单且没有法律纠纷的供应链管控思路，以帮助集团企业成功管理其供应链。
供应链风险评估在制定供应链管控思路之前，集团企业需要进行全面的供应链风险评估。
通过识别潜在的风险因素，如供应商的可靠性、原材料供应的稳定性等，可以帮助集团企业制定相应的管控策略。
供应商管理供应商是供应链的重要组成部分，有效的供应商管理是保证供应链稳定性的关键。
集团企业可以考虑以下策略来加强供应商管理：- 选择可靠的供应商。
- 建立长期合作关系，提高合作伙伴的忠诚度。
- 定期评估供应商的性能和能力，及时处理不达标的情况。
- 确保供应商的条件和合规性。
库存管理库存管理对于集团企业的供应链管控至关重要。
以下是一些库存管理的思路和策略：- 优化库存水平，避免过多的库存占用资金。
- 利用信息技术来优化库存管理，实现实时监控和预测需求。
- 与供应商建立良好的沟通渠道，及时了解供应情况，避免库存短缺或积压的风险。
信息流管理信息流管理是供应链管控中的另一个重要方面。
以下是几个关键点：- 利用先进的信息技术来管理供应链中的信息流。
- 与供应商建立合作伙伴关系，共享信息和数据。
- 实时监控供应链中的信息流，及时发现问题并采取措施解决。
风险应对和业务连续性计划无论管控多么完善，供应链风险仍然存在。
因此，集团企业需要制定风险应对和业务连续性计划。
以下是一些建议：- 对供应链风险进行分类和评估。
- 制定针对不同风险的应对措施。
- 建立业务连续性计划，确保在突发情况下能够快速恢复供应链运作。
结论集团企业供应链管控是一个复杂的任务，但通过制定合理的思路和策略，可以有效管理供应链，确保运作的高效和稳定。
本文介绍的思路和策略是简单且没有法律纠纷的，适用于集团企业的供应链管控需求。
然而，每个集团企业的情况都不同，因此建议根据具体情况制定个性化的供应链管控思路。
【供应链管理案例】利丰的全球供应链管理模式
利丰的全球供应链管理模式 目前，国际学术界尚未对供应链概念形成统一的定义。
1989年，美国的史蒂文斯(Stevens)，认为“通过增值过程和分销渠道控制，从供货商的供货商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的起点，结束于消费的终点”。
1998年，切斯(Chase)等将“供应链管理”定义为：“供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供货商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。
” 利丰认为：“供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效地操作。
”利丰研究中心在《供应链管理：利丰集团的实践经验》中指出：“从各种不同的论述和实践中，我们总结出以下三个方面：(1)供应链由客户(或消费者)需求开始，贯通从产品设计，到原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。
(2)供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位，供应链是这些单位之间的互动和关系，企业之间要密切企业内部的合作。
(3)供应链的业务过程和操作，可以从工作流程(有研究称为商流，workflow)、实物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和资金流程(fundsflow)四个方面分析。
供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。
”这段话反映了利丰对供应链的理解。
20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中，国际上一些着名的大企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。
在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。
美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。
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集团供应链管理模式 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
集团供应链管理模式
集团供应链管理模式
集中采购模式
面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。
依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式：
集中决策、分散采购、分散结算模式
集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。
各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。
供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。
■集中订货、分开收货、分开开票模式
集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。
分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。
供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。
■集中订货、分开收货、集中开票模式
集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。
分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。
分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。
■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式
集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。
分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。
集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。
集中销售模式
为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。
依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式：■集中决策、分开销售、发货、开票模式
集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算。
各分公司负责执行销售政策和对销售过程的监控与管理，负责自己范围内的销售订单工作。
各分公司接到客户订单后，安排生产。
产品完工入库后，分公司按销售订单调配发货给客户。
最后分公司根据销售出库单与客户结算收款。
■集中销售、分开发货、分散开票模式
集团总部负责制定销售政策和处理销售订单业务，分公司负责执行销售政策。
由销售公司统一处理客户订单，并发出发货通知单给各分公司。
分公司按收到的发货通知单进行生产，产品生产完工入库后，直接发货给客户。
分公司再依据出库单与客户进行结算收款。
■集中销售、分开发货、内部调拨、集中开票模式
集团总部统一制定销售政策，分公司负责销售策略的执行。
某个分公司接到客户订单，发出发货通知单给另一个分公司，进行内部调拨;另一分公司接到发货通知后，安排生产并直接发货给客户。
前一个分公司向客户结算收款，再与另一分公司进行内部结算。
■集中销售、集中发货、内部调拨、集中开票模式
集团统一制定销售政策给各公司执行。
某个分公司接到客户订单，向集团申请要货;集团总部发出调拨订单到其他分公司调货;接到调拨订单的分公司进行生产并安排发货
到接单的分公司;接到订单的分公司再发货到客户，并与客户结算收款。
接到订单的分公司向集团总部结算付款;集团总部与接到调拨订单的分公司结算付款。
内部交易模式
为了合理有效的利用集团内部资源，集团制造企业需要高效的内部交易平台，以构建低成本、快速响应的内部供应体系。
依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下三种内部交易模式：
■两方调拔模式
需要货物的分公司开出内部调拨订单，通知负责发货的分公司进行供货;发货方在接收到调拨订单后，发货双方进行账款结算和收付款;发货方、收货方为两个不同的公司，双方参与结算。
■三方调拔模式
需要货物的分公司向中间供应方(通常是集团)发出要货申请，供应方建立内部调拨订单，通知发货方供货到收货公司;发货方在接收到订单后直接发货到要货的公司，收货方与中间供应方进行账款结算，中间供应方与发货方进行账款结算;供应方、发货方、收货方为三个不同的公司，三方都参与结算。
■四方调拔
需要货物的分公司向中间需求方(上级子集团)发出要货申请，中间需求方建立内部调拨订单，通知中间供应方(比如发货方的上级子集团)和发货方供货到收货公司;发货方在收到订单后直接发货到要货的公司，收货方与中间需求方进行账款结算，中间需求方与中间供应方进行账款结算，中间供应方与发货方进行账款结算。
供应方、发货方、需求方、收货方为四个不同的公司，四方都参与结算。
集中仓储模式
为了有效管理库存，集团制造企业需要实现集中仓储管理，以达到合理利用资金，降低库存成本的目的。
依据仓储政策、物权所有和仓储操作的不同，分为以下三种集团仓储管理模式：
■集中管理，集团所有(分销体系中的配送中心)模式在商流、物流分离的业务模式下，集团配送中心负责全集团的物流管理，全集团的产品均归集团所有，并且集团通过配送中心负责对各分公司所销产品进行统一配送交付。
■集中管理，分公司所有(联合仓储，物流中心)模式
在集团仓储模式下，仓储物料的所有权归各分公司所有，但集团仓储的物料由集团物流中心统一管理;集团物流中心统一设置仓库，该仓库分配给各分公司使用，各分公司通过库存组织区分物料的所有权，各分公司授权物流中心进行库存操作和管理。
■分散管理，分公司所有(各个工厂的仓库)模式
在分散管理仓储模式下，各分公司各自独立设立仓库，仓储物料的所有权归各分公司所有，各分公司依据接收到的销售订单进行发货业务的处理;集团总部主要负责业务政策的制定和各分公司动态库存情况的监督，并适时对各分公司的仓储管理业务进行指导。
集中物流模式
为了有效利用集团运输资源，集团制造企业需要实现物流共享，以达到降低物流成本、快速满足客户需求的目的。
依据发运政策、发运计划和装箱运输的不同，分为以下三种集团物流模式：
■分散计划，分散运输模式集团负责发运政策的制定，分公司根据集团的发运业务政策编制发运计划及进行发运业务处理。
集团监督分支机构的业务政策执行情况与发运及时交付情况等。
在这种模式下，一般生产工厂独立。
■集中计划，集团运输模式
在集中计划、集团运输模式下，分公司接到客户订单后，将销售订单及发运需求报送集团物流部门，由集团总部进行统一进行货源安排、编制发运计划及运输交付的处理。
分公司接收到集团总部的发运单后，依集团总部安排
的运输工具及运输方式，将货物交到指定的地点。
再由集团物流部门按照销售订单的要求将物料交储给客户。
■集中计划，分散运输模式
在集中计划、分散运输模式下，分公司接到客户订单后，将销售订单及发运需求报送集团物流部门，由集团总部进行统一进行货源安排、编制发运计划，但不负责具体运输业务的处理。
分公司接到集团总部的发运单后，自行安排产品运输工具及运输方式，将货物交付给客户。
或者由总部负责安排产品的运输，但运费由分公司承担。