结构化面试的组织与实施

结构化面试的组织与实施一﹑传统面试效度不高的原因所谓传统的面试是指结构化面试，企业大量的面试实践已经证明，这种面试的效度并不能够令人满意，事实上，影响传统面试效度的因素有很多，至少面试本身的技术层面上就存在以下明显的问题：（一）面试行为不清晰一些人力资源管理者面试时工作行为是模糊的，充满了随意性。

在一些面试考官的头脑中，往往把面试当成了一个十分孤立的行为，他们似乎为了面试而面试。

在面试现场，或者提问后不太注意聆听；或者对应聘者的判断仅凭自己的感觉。

如果考虑到考官在面对应聘者时还不同程度的出现了优势心理，自炫心理和定势心理的话，那么，这场面试的效度不会太高就成了不可避免的事实了。

正确的做法应该是，考官在面试实施之前，要建立起清晰的工作思路，并用正确的行为展现这一思路，该行为具体包括以下四个环节：岗位标准应该是第一个环节。

招聘管理者在面试之前，应该对需要填补的岗位进行分析与研究，并制定出准确的岗位标准。

第二个环节包括考官要进行的三个行为，即对应聘者提问﹑观察和倾听。

目的就是要让应聘者迅速﹑全面和真实的展露信息。

这一环节也是整个面试行为中最为关键的核心环节。

第三个环节要求考官把通过提问﹑观察和倾听获得的信息与岗位标准进行对比。

最后一个环节需要考官在把岗位标准与应聘者的实际情况作对比的基础上，做出判断。

通常，判断的行为就是在事先设计好的评价表上打出分数。

（二）岗位标准错位或缺位所谓岗位标准错位，是指面试时依据了本不应该依据的岗位标准。

例如，某公司要招聘一个总经理助理，面试时，考官重点关注的是应聘者容貌是否美丽，身材是否苗条。

却忽略了真正影响绩效的那些岗位素质，比如沟通能力﹑协调性等等。

所谓缺位，是指面试时依据了并不全面和完整的标准。

通常，一个明显的现象是，考官面对应聘者时，无非就在问三个方面的问题：首先是应聘者的自我介绍和来本公司工作的原因；其次，应聘者以往的工作经验和工作技能；最后，来者对未来发展的想法和薪资待遇的要求。

而直接影响工作绩效的应聘者素质却完全被忽略了。

显然，没有经过科学和系统的工作岗位研究，是无法制定出全面和准确的岗位标准的。

据统计，因为标准的错位和缺位，导致面试失效的比率占到了50%以上。

（三）获得应聘者信息手段单一并缺乏技巧从正确的面试思路出发，面试考官应当在第二个环节同时使用提问技巧﹑观察技巧和倾听技巧，对应聘者进行全面的考察。

而实际上，一些考官在面试时仅仅把重点放在提问上的行为是极其普遍的，对于观察和倾听手段的配合使用非常有限。

即便有观察和倾听，也缺乏这方面技巧的专门训练和使用。

或没有秉承全面观察﹑客观观察的原则，缺乏对身体语言和面部表情细致入微的观察；或没有从语音﹑语调﹑语速及谴词造句上用心倾听和辨别。

”（四） 对应聘者提供的信息难以正确判断即使有些岗位明确提出了素质上的标准，但是，面对应聘者的回答，考官们对此却表示难 以作出判断。

例如，针对“抗压能力”，考官的问题是：“你工作中压力最大的是哪一方面， 为什么？你的反应如何？”一名应聘者的回答是“在面对一大堆的工作时，却无奈得发现完 成这些工作留给我的时间已经不多了，这个时候我会倍感压力。

但是，我会努力克服一些 困难，争取在规定的时间内完成任务。

确实，考官们认为这是他们常常得到的回答。

显然，这种回答所反映的信息并不能保 证是真实和全面的，因此，很难依据它与标准进行对比并做出判断。

原因是，反馈的信息 只表达了应聘者对工作的态度和努力的意识，或者说，只是具备了某种认知水平，但是在 实际行为上到底达到了一种什么水平，他的实际表现是否真的就达到了应聘岗位所需要的 抗压能力，单凭这个回答，谁也无法保证。

二、通过整合式行为面试法提高面试的有效性（一）搭建岗位胜任素质模型平台根据素质模型冰山理论对传统的面试进行衡量，可以发现，大部分考官所提出的问题都是 经验﹑知识﹑技能，即冰山海平面以上的部分，而海平面以下的部分却没有针对性的提问。

有研究表明，该部分即社会角色﹑自我形象﹑个性特征和动机才是影响工作绩效的最为核心 的素质，这也被称之为情商。

情商对绩效的贡献率甚至达到了 80%以上。

可见，要想准确确立岗位招聘标准，必须首先搭建岗位胜任素质模型这个平台。

目前，一些有实力的跨国集团，还有一些国内的标杆企业，早已开始根据素质模型的 建立确定了岗位的招聘标准。

例如通用电气公司的“4E”领导力标准；摩托罗拉领导力 4 项 标准；万科“TOP”领导力模型的 8 项标准：百事公司领导力 6 项标准。

可以认为，竞争力 强大的企业之所以源源不断地产生出卓越的职业经理人，首先是与公司准确地确立了高绩 效经理人的标准（素质模型）有关。

（二）关注应聘者过往的工作行为曾经有这样一个面试的案例：一个只有表演经验的妇女同几个有经验的求职者竞争一个销 售员职位，菲利普先生正在寻找一个有经验的销售人员，并对她表示怀疑，但是这个妇女 的面试特别的好，虽然她没有过去的销售经验可讨论，但她过去在相关背景中的行为（例 如，劝说一位制片人给她一个角色）使菲利普先生相信，她拥有成功得完成销售工作所需 要的素质。

她就这样得到了这份工作，并最终打破了所有的销售记录！案例中的菲利普先生之所以招聘获得成功，其奥妙就在于依据销售岗位所需要的素质， 把面试的关注点从听她说转移到看她做，也就是了解应聘者曾经做过了什么。

这一面试方 法被称之为基于胜任素质的行为事件访谈法。

该方法具有真实性的理论依据是，个体的心理状况和行为模式一般比较稳定，在一定 的时间范围内具有较高程度的一致性和持续性。

因此，个体过去的行为可以看作是未来行 为表现的最佳预测因子。

所以，应聘者曾经的工作行为及其表现可以帮助考官对其未来的 行为和绩效做出判断。

考官在面试时所提出的面谈问题，是根据真实的工作场景而提出的，这些场景通常又 都与针对目标岗位的胜任素质有关。

该方法最大的特点是以岗位的胜任素质的建立为前提，这就有效地避免了传统面试缺 乏准备和清晰的衡量标准这一难题，从而在一定程度上也克服了考官以自我标准为中心的 主观性。

考官依据这一方法提出的问题，并不是直接询问应聘者是否具有某种特定的素质，因 为应聘者极有可能的会响亮地回答“是的”。

相反，招聘经理会要求应聘者举例说明他是如 何在工作中展示这种素质的。

关键在于让应聘者通过讲述亲身经历，来证明自己具有岗位””所需的素质。

这样一来，考官对此所做出的评估是基于已知的行为进行的，而不是基于可 能的行为。

从而面试评估的准确性被大大提高了。

3．基于胜任素质的行为事件访谈法的面试技巧有效设计面试试题所关注的唯一焦点是应聘者在过去的工作和生活经历中，是否表现 出了岗位所要求的知识﹑技能﹑情商等素质。

所以，考官借助问题促使应聘者对某个情境的 回顾和描述，判断其岗位胜任素质上的具备程度。

因此，问题通常是这样来问的：“你和你的上司因工作有过争吵吗？谈谈你和你以前的上司争吵的经历。

“能不能举个有关你虽不赞成但还是顺从了团队意见的具体例子？”“你有没有与其他人眼中的‘很难相处的人’友好相处的经历？”而不应该是这样的问题：“能否谈一谈你的优点和缺点？”（背景型问题）“你喜欢什么样的工作环境？”（意愿型问题）“上台发言时忘带讲话稿，你会怎么办？”（假想型问题）“你对领导者要关心下属是怎么认识的？”（智能型问题）“请对今天的谈话做一个总结。

（作业型问题） 巧妙运用正炫曲线原则。

为了提升面试的真实性，考官可突出与行为有关的问题，打 乱 STAR 的提问顺序，使提问顺序呈现出正弦曲线的形状。

遵循这一提问原则，考官能够 容易发现应聘者描述过程中的漏洞，从而降低应聘者对行为描述的虚假性。

具体做法是： 如：“为什么要研制和开发这一新产品？”第二步，直接来到正弦曲线的终点：对事件的结果提问。

例如：“那么，这个新产品研 制与开发的结果如何？”第三步，到达正弦曲线的最高点：针对成功部分提问。

例如：“你觉得这次研发新产品 过程中最成功的地方在哪里？”第四步，转到正弦曲线的最低点：针对失败部分提问。

例如：“研发过程中，你遇到的 主要困难是什么？你是怎么克服的？”准确把握倾听重点。

考官在提出问题之后，倾听时所关注的重点可以概括为四个方面 （FACT ）：感受（Feelings ），了解应聘者在这个行为中的感受：行动（Action ），了解应 聘者在这件事情中实际做了什么﹑说了什么；情景（Context ），导致事件发生的情景如何， 应聘者在其中的角色是什么；想法（Thinking ），了解应聘者当时的想法是什么。

（三）强调对应聘者多重行为的整合尽管可以采用以上的面试技巧，但考官们的面试工作仍会遇到巨大的挑战。

这其中最 大的挑战来自两个方面：一是人们的真实世界大部分存在于潜意识之中，而外在的单个行 为并不能完全代表；二是人的行为会随着环境和外在的压力做出调整，有所变化。

这种变 化为我们基于过去的行为预测应聘者未来的行为增加了难度。

虽然，为了进一步提高有效性，面试考官应该尽量对应聘者进行多重行为的整合：1． 针对某个事件反复提问考官通过深入，再深入的行为访谈，从多个而不是单个行为表现中，推断应聘者内在 的﹑稳定的行为模式，进而判断其内在的素质特征。

2． 注意察言观色个体心理学派认为，人格特质的深层次部分由于社会环境，往往被隐藏和伪装起来， 所表现出的行为会依据自身所处的环境发生变化。

因此，考官在访谈中，不仅重视提 问，还应不动声色地察言观色（也包括听音），从应聘者不经意间暴露的潜意识中寻 找其稳定的行为模式和真实的内心世界。