最新案例分析之百事可乐挑战可口可乐资料
案例：可口可乐与百事可乐的较量
案例：可口可乐与百事可乐的较量最新一期的美国《商业周刊》公布了全球十大最值钱品牌：可口可乐以689亿美元的身价名列榜首；微软屈居第二，价值651亿美元；IBM第三，价值528亿美元。
可口可乐与百事可乐的较量，让人回味和深思。
这是一个典型的市场老大的防御反击战和第二号公司的咄咄逼人的进攻战。
可日可乐公司成立于1886年，百事可乐公司成立于1898年。
近年来，可口可乐以其独特的IZ1味称霸世界软饮料市场。
百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。
这两大企业之间的较量，已经成为营销管理研究的典型案例。
早在20世纪30年代，百事公司针对可口可乐的优势，发起了第一轮冲击。
百事宣布价格由每瓶10美分降至5美分。
百事以低廉的价格抢走了部分市场。
可口可乐也不甘示弱，宣传只有可口可乐才是真正的"可乐"，而便宜的可乐是"穷人"的可乐。
同时，可口可乐将经营目标转向国际市场，二战期问，可口可乐免费为军人提供饮料，结果，可口可乐伴随着美军走向了胜利。
竞争的第一回合：可口可乐与百事可乐销量比为：5：2，可口可乐领先。
1960年代竞争进入第二回合。
1963年百事掀起主题为"百事新一代"的营销运动。
公司认为与其艰难的改变可口可乐忠实顾客的口味，不如开拓新的市场空间，在青年一代没有固定口味的顾客上努力。
百事的宣传语为："百事可乐，新一代的选择"，同时加大广告费用支出，并邀请迈克尔·杰克逊等明星，突出青春、活力等特征。
这一策略，打乱了可口可乐，人们开始认为可口可乐是落伍的可乐。
1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用1999年的配方，采用刚研制成功的新配方。
公司声称新配方研制经历了2年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的15味调查和饮用实验，其中55％的人认为新配方味道更好。
消息传出后，可谓一石激起千层浪，公司收到了无数封忠实顾客的抗议信，反对采用新配方。
案例分析题（二）最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长...
案例分析题（二）最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。
超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。
其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。
在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。
面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。
正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。
1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。
郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。
共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。
在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。
仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。
百事可乐VS可口可乐案例
难得一见的可口可乐 打击百事可乐的广告
可口可乐广告 合集第一篇.flv
百事可乐和可口可乐广告大对决
百事可乐蓝色 风暴拯救篇 百事可乐编剧 篇
百事可乐球衣 当抹布篇
可口可乐红色 风暴魔兽篇
PK
可口可乐乐广告语： • 1940年百事可乐是属于 你的饮料 • 1964年 让自己充满活力， 你是百事新一代 • 1984年 百事可乐新一代 的选择 • 2004年 突破渴望 (Dare for More) 敢于第一 (Dare to Be No.1) • 2008年 欢聚时刻 ，共享 百事 可口可乐广告语： • 1942年只有可口可乐， 才是可口可乐 永远只买 最好的 • 1963年 有可乐相伴，你 会事实如意 • 1972年 可口可乐---伴随 美好时光 • 1989年 挡不住的感觉 • 2010年 你想和谁分享新 年第一瓶可口可乐
代言人：周杰伦，古天乐，蔡依林，F4，代言人：李宇春，刘翔，潘玮柏，SHE，
Rain，姚明，谢霆锋，贝克汉姆， 安立圭，李小鹏
适合年轻人；新一代年轻化的代表； 唯一能与可口可乐竞争的品牌；大 有作为；后来居上。
裴勇俊，章子怡，朴元淑
形象描述：很有竞争力；市场定位比较 形象描述：有实力的；广告不错；国
际化；一成不变；历史悠久；口 碑好；品牌多；规模大；市场全 方位；市场占有率高。
产品评价：青少年口味，没有激素，
和可口可乐口味相似，价格合理
产品评价：清爽，有点甜，汽足
个性感受：欢快，青春，活波，时尚， 个性感受：快乐，沉稳，活力，
新鲜，活力，新一代 富有浓厚的历 史意义
文化符号：蓝色，祝愿，百事流行鞋， 文化符号：红色，国际品牌，碳酸，
2009年百事可乐换了新图标
案例十七百事可乐与可口可乐的较量
正当百事可乐公司乐不可支时可口可乐公司突然宣布为了尊重老顾客的意见公司决定恢复老配方的可口可乐生产同时考虑消费者的新需要新配方的可口可乐也同时继续生产
案例十七：百事可乐与可口可乐的较量
可口可乐公司创建于 1886 年， 百事可乐公司创建于 1898 年。 近百年来， 可口可乐以其独特的品质称霸世界软饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中， 唯有百事可乐经过近半个世纪的不懈努力，自 1977 年以来，在美国软饮料市场 的销售量开始赶上可口可乐。 称霸近百年的可口可乐是怎样被百事可乐夺去市场 的半壁江山？其中奥妙耐人回味。 早在 30 年代，百事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为 10 美分的百事饮料降价一半， 从而拉开了软饮料工业中争夺战的第一幕。第二次世 界大战期间， 可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行 销世界。到第二次世界大战结束，国外可口可乐瓶装厂增加到 64 家。百事可乐 利用这一机会， 以其低廉的价格抢走可口可乐在国内的部分市场。 然而好景不长， 战后可口可乐杀回马枪，使百事可乐销量猛跌，可口可乐的销路也以 5：1 的优 势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐不断改进包装和味道，采取在局部市 场与可口可乐竞争的策略， 经过一番奋战，使可口可乐与百事可乐的市场差距缩 小为 5：2。 60 年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963 年，百事可乐声 称其成功地掀起了一场称之为百事新一代的市场营销运动。 该公司决定将重点放 在考虑用户的需求上， 作出了长期占领市场的战略决策。决定将产品打入当时尚 未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口 饮料的忠实客户， 让他们变换口味改百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯的目 标市场。大约 25 年后，百事可乐仍然依赖它的这种“世代”策略进行销售。1983 年，百事可乐将销售方针修正为“新一代的选择” ，并一直持续到 90 年代。百事 以它富有独创性的强有力的广告攻势， 包括邀请著名演员等出面大做电视商业广 告，来吸引新的一代人。1985 年，百事化在广告上的费用估计有 4。6 亿美元。 各种报道表明， “百事挑战”运动从 70 年代中期开始掀起时就困扰着可口可 乐的董事们。1985 年可口可乐公司突然宣布改变沿用 99 年之久的老配方，采用 刚研制成功的新配方， 并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新记 录。但推出以来，却遭到许多人的反对，还有人举行示威，反对使用新配方。这
案例答案：可口可乐与百事可乐的百年恩怨
第一章案例一可口可乐与百事可乐的百年恩怨一、百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？答：最主要的来自可口可乐不断进取，与时俱进的企业精神。
1、在每一个时代，可口可乐总能跟上时代的步伐，及时调整它的经营理念，从最初的3A原则到后来的3P原则，经营思想不断变化，使得企业得以在竞争中立于不败之地。
2、在市场发展中，可口可乐注重战略联盟的作用，充分利用联盟伙伴的优势来捍卫自己的王者地位。
与麦当劳、雀巢等公司的合作，使其发掘了新的市场机会，扩大了品牌和产品的范围。
3、可口可乐根据不同市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化和本土化相结合。
这是一个值得学习借鉴的地方。
可口可乐在坚定不移地开展全球营销的同时，创新的采取了“当地主义”的营销原则，使其海外市场得到了奇迹般的扩大。
二、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？答：1、"可乐大战给我们的启示是：要想在市场份额的竞争中处于领先地位，就要把握企业自身的优点，找到对手强势中的弱点进行攻击。
2、国产饮料企业最应该学习的是：①对企业自身详细分析，制定针对企业目标消费群的经营理念、营销策略。
而且企业的经营策略要与市场需求相结合，跟随市场变化的脚步。
②针对目标消费群的心理特征，进行具有针对性的广告宣传，打心理战。
③找到企业竞争对手的弱点，并针对其弱点宣扬自身的优势，赢得消费者认同。
三、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？答：一直以来，百事可乐的进攻原则是：找到可口可乐作为领先者强势中的弱点，攻击它们。
1、最初，百事可乐利用可口可乐自认为的瓶装优势进行攻击，以相同价格出售更大容量的可乐，以低价位打了一场经典的营销进攻战。
一举成为仅次于可口可乐的第二大可乐饮料。
2、针对自身的市场销售情况，利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行心理细分。
推出“百事一代”策略，成功开拓了年轻消费群。
新可口可乐失败案例分析
吸引年轻人，提升品牌形象
详细描述
百事可乐在20世纪80年代推出了“百事挑战”活动，通过在广告中展示年轻人喜欢的音乐、运动等内容，吸引年 轻消费者。活动成功地提升了百事可乐在年轻人中的品牌形象，并帮助其成为当时最受欢迎的饮料品牌之一。
麦当劳“我就喜欢”营销活动
总结词
吸引家庭客户，提升品牌认同感
消费者的新需求和喜好。
优化产品配方和口感
要点一
总结词
产品的配方和口感是决定消费者满意度和忠诚度的关键因 素。企业应不断优化产品配方和口感，以满足消费者的需 求和提高竞争力。
要点二
详细描述
优化产品配方和口感需要建立在市场调研的基础上，了解 消费者的反馈和建议。同时，还需要进行口感测试和对比 实验，以找出最佳的配方组合。此外，企业还需要关注产 品的营养成分和健康问题，以满足消费者对健康饮食的需 求。
口味不适应
消费者不接受新口味
新可口可乐的口感与传统的可口可乐 有很大的差异，导致许多消费者不习 惯。这使得新可口可乐在市场上的销 售不佳。
口味不符合市场需求
当时，消费者对传统口味的碳酸饮料 的需求量很大。然而，新可口可乐的 口感更加甜美，并且使用了新的配方 ，导致其不符合市场需求。
品牌形象受损
品牌形象不一致
02
03
及时调整策略
如发现市场调研结果与实际预期有出 入，需及时调整产品定位和推广策略 。
保持品牌一致性
传承品牌核心价值
01
维持和传承品牌的核心价值观和文化内涵，使消费者在产品体
验中感受到品牌的独特魅力。
强化品牌形象
02
通过统一的视觉识别系统和口号等手段，强化品牌在消费者心
中的形象。
百事可乐挑战可口可乐
百事可乐挑战可口可乐在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。
百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。
百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，人们一般认为它的风味比可口可乐略逊一筹。
它的主要销售方针是——薄利多销。
百事可乐公司在其广告中强调这一点：“5分钱买双份饮料”。
它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。
在二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。
二次大战后，百事可乐的销售量之所以低于可口可乐的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味较差，包装低劣和质量管理不善等。
另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，从而影响其竞争力。
一直到40年代末，百事可乐的销售都是萎靡不振的。
在这危难之际，百事可乐更换公司总经理。
大家一致认为，百事可乐主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。
他们认为这种变革要耗费几年时间。
他们意识到一个大型的攻击可口可乐的计划要分为两个阶段。
第一阶段从1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改进百事可乐的风味；第二，要重新设计并且统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，斯蒂尔决定集中力量占领可口可乐忽视的“外卖市场”；最后，斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销的重点，以期提高市场占有率。
到了1955年，百事可乐克服了全部主要弱点，销售额显著上升，斯蒂尔准备筹划第二阶段的行动。
第二阶段包括直接攻击可口可乐的“只供店内喝”的市场，特别是攻击迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。
另外，还决定引进新规格的瓶装饮料，这为“外卖市场”和“冷冻饮料市场”的顾客都提供了方便。
最后，百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。
百事可乐从1955年到1960年采取了这些措施，使其销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长了4倍。
可乐大战案例分析
研究题目：可乐大战案例分析学生：范才山学号：可乐大战案例分析迈克尔•波特的行业竞争分析模型根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。
为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。
首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。
材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。
而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此, 因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。
从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。
生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。
无论是技术还是资金门槛。
可乐的生产都是有较高的准入门槛的。
而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。
这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。
在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。
第二，行业竞争强度分析。
从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。
相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。
最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。
而产品的特色应该木土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。
第三，买方。
买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。
到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。
利润的多少受送货方式，市场营销的影响。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析可口可乐与百事可乐是世界上两个最大的碳酸饮料制造商，也是两个最具代表性的品牌之一、他们之间的竞争可以追溯到上世纪末，至今仍然是全球饮料市场上激烈的竞争对手。
本文将基于案例分析的方法对可口可乐与百事可乐之间的争霸之战进行深入分析。
一、竞争双方的背景介绍可口可乐成立于1886年，是由约翰·S·邓肯草拟并于1887年注册的商标。
可口可乐拥有强劲的品牌认知度和强大的全球分销网络，在全球范围内拥有广泛的市场渗透率。
百事可乐成立于1898年，是由克劳德·A·葛拉汉姆创立的。
百事可乐在全球范围内也有着广泛的市场渗透率，尤其是在北美地区，百事可乐的市场份额一度超过可口可乐。
二、争霸之战的起因争霸之战的起因可以追溯到上世纪80年代末90年代初。
在这个时期，可口可乐和百事可乐开始争夺国际市场份额，尤其是争夺中国市场这样的新兴市场。
两家公司之间的竞争不仅体现在市场份额的争夺上，还体现在产品创新、市场营销等各个方面。
三、争夺中国市场可口可乐于1979年首次进入中国市场，但初始表现一般。
百事可乐于1982年进入中国市场，并表现出色，市场份额逐渐超过可口可乐。
双方为了争夺中国市场份额，进行了激烈的市场竞争。
可口可乐通过广告宣传，拉拢名人代言，投放大量的广告费用，以提高品牌知名度和消费者忠诚度。
百事可乐则通过定制化的市场营销策略，推出与中国文化相结合的营销活动，提高产品在中国市场的适应性，成功地抢占了中国市场的一部分份额。
四、产品创新与市场营销可口可乐和百事可乐在产品创新和市场营销方面都做出了巨大的努力。
可口可乐自20世纪90年代中期开始，推出了多种新产品和新品牌，如可口可乐零度、可口可乐樱桃味、雀巢可口可乐等，以满足不同地区和不同消费者的需求。
百事可乐则推出了百事公司自有的一系列品牌，如百事可乐、7Up、百事果汁等。
双方也通过举办赞助活动、签约代言人等方式进行市场营销，提高品牌知名度和市场份额。
案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略（五篇模版）
案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略（五篇模版）第一篇：案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略案例分析：可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略可口可乐公司一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正在向所有可饮用产品领域进军。
由于可口可乐的旗舰产品难有再多的起色，公司不再将精力集中在充气苏打水上，而是致力于扩大饮料的品种。
进入中国市场20年以来，可口可乐从推出单一品牌“可口可乐”，到拥有“雪碧”、“芬达”等国际品牌和“天与地”、“醒目”、“津美乐”等中国本土品牌，其发展非常迅猛。
其三种主要产品可口可乐、雪碧、芬达的销售额约占公司总销售额的20%、20%、10%。
但可口可乐并没有实施多元化战略，因为可口可乐过去在发展饮料之余，也曾做过酒厂，开过种植场，甚至涉足电影业，但都遭到了失败。
因此可口可乐公司总部规定，公司可以涉足茶、减肥饮料、八宝粥在内的所有饮料行业，但不能搞多元化。
专注于饮料业的可口可乐把主业做得精益求精。
它在发展任何一种饮品的时候都可以利用原有的销售渠道，使新产品迅速打开市场，同时也大大节约了成本。
百事可乐公司事世界第二大软饮料生产商，公司生产的软饮料包括百事可乐、激浪、斯里塞等世界著名品牌。
1980年公司销售额150亿美元。
百事可乐的国际开拓落后于可口可乐公司。
百事可乐公司还涉足餐馆和小吃食品。
1986年百事可乐公司收购了肯德基，其年销售额在美国为30亿美元，在海外达23亿美元，遍布57个国家。
1977年百事可乐公司收购了必胜客，其年销售额达33亿美元，在国际餐馆业中发展迅速，已经进入27个国家。
太坎贝尔1986年被百事可乐收购，它是美国最大的墨西哥食品快餐店，年销售额达20亿美元。
美国的小吃食品包括糖果、薯片、甜饼和饼干，Frito-Lay公司是行业主导者，其市场份额达40%，1965年百事可乐公司兼并了Frito-Lay公司，在1989年Frito-Lay公司成为其盈利最多的子公司，销售额和利润分别占到公司的35%和40%。
案例讨论分析课(可口可乐与百事可乐)
望，是个人受不同文化及社会环境影响而表现
出来的对基本需要的特定追求。
需求：是指人们有能力购买并愿意购买某个具 体产品的欲望。
城市市场
1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施 “风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30 万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光一笔。 市场占有率从原来的2％迅速窜升至30％。 1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突 然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的 加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱 广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万。
营销哲学
在努力改变外部条件的同时，南风集团内部
也掀起了一场大练内功的整风运动。南风以 是否适应新营销思想为标准，对中干以上职 工进行大换血，撤换近一半中高层干部，从 思想上保证战略转移的成功。
产品
南风重视技术开发，用先进实用的技术改造产 品，用新的技术新的材料提升产品档次，增加 品种，满足市场需求，加强新产品开发。在调 整产品结构中，南风人始终以市场为导向，以 满足顾客需求为出发点。满足不同地区、不同 环境的市场需求，便成为出奇制胜的法宝。
实现了奇强单一品牌下多品种多层次的产品发展线 路，在产品线上对雕牌的单一品种进行多角度围剿。
南风先后开发出速效、高效、加酶、无磷等30多种洗 衣粉品种。如他们结合东北、新疆、西藏等高寒高原 地区的特点，开发出了低温强效洗衣粉，深受上述地 区农牧民的欢迎。结合深圳、昆明、太湖周围等地区 水中含磷高的特点，开发出了无磷洗衣粉，也受到这 些地区用人 下菜碟"。北方人喜欢小袋包装的洗衣粉，他们便生产 出40克、250克等包装。南方人精打细算，不愿多花包 装袋钱，南风人投其所好，生产出大袋洗衣粉，满足 了他们的需求。
可口可乐新可乐案例分析
可口可乐新可乐案例分析【篇一：可口可乐新可乐案例分析】logo 策划回顾重大举措巨资调研新罐包装用红色和银色图案替代传统的红白相间的外观改变配方拥有上百年历史的老配方退出市场耗资400 万美元参与人数近20 万logo 分析新可乐推出市场不到 3 个月的时间，新可乐计划就以失败告终。
其原因在于： 1. 对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视 2. 对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言，口味已不是其主要购买动机 3. 市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者的消费心理与行为及品牌认知度。
4. 盲目冒进。
急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场启示一、可口可乐不仅是一种饮料，它所承载的那份文化内涵决定了它的无可替代。
企业应重视产品价值的挖掘和延伸。
二、新产品的上市应该要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。
而不应盲目冒进。
启示四、新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件，而是将其解释为美国传统的终结，这对消费者形成了一种心理暗示三、竞争者的出现是无可避免的，要弄清楚竞争对手的产品定位、营销策略和自己企业的差异。
在维护现有市场的基础上再去抢占新市场。
消费者态度转变一、调研的失误与偏差 1 、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和内心需求；2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍二、媒体的宣传与轰炸在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓延，造成轰动效应【篇二：可口可乐新可乐案例分析】案例分析可口可乐 2 可口可乐乐简介被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行，每天销售量为亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。
百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析
1、可乐的由来2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。
第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。
第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。
8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
案例分析之百事可乐挑战可口可乐
案例分析之“百事可乐挑战可口可乐”一、分析百事可乐挑战可口可乐的竞争战略与策略：（一）根据迈克尔.波特归纳的竞争战略基本模式，我认为百事可乐在竞争中运用了集中一点战略（即：将经营范围集中于行业内某一细分市场），具体表现为：20世纪60年代，百事敏锐的发现二战后出生的新一代成为了社会的主要消费对象，便及时地把营销战略的重点放在朝气蓬勃的年轻一代的身上。
（二）从进攻策略的角度来看，我认为百事可乐主要运用了以下三种进攻策略：（1）正面进攻（即：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，也就是进攻对手的强项而不是弱项。
），具体表现为：可口可乐从1886年诞生至20世纪20年代，根本没有对手，成为了“世界饮料之王”，并享有“饮料日不落帝国”的美誉。
但百事可乐却在可口可乐全球市场的各个角落，与可口可乐展开了激烈的斗争。
（2）侧翼进攻（即：集中优势力量攻击对手的弱点。
），具体表现为：百事可乐利用可口可乐和包装商们的矛盾，争取了数家包装商的支持，是可口可乐遭受了一次非常公开的挫折。
（3）迂回进攻（即：完全避开对手现有阵地而迂回进攻：①发展无关产品，实行产品多角化；②以现有产品进入新地区的市场，是想市场多角化。
），具体表现为：①自20世纪60年代起，百事可乐就是图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
而可口可乐在70年代才开始其多角化的发展。
②可口可乐虽然借第二次世界大战之机开辟了牢固的海外市场，但尚有不少空白之地，百事可乐的战略就是进入可口可乐未进入或进入失败的“真空地带”。
（三）另外，面对强大的对手，百事可乐总是在恰当的时机运用如下竞争策略：（1）价格竞争策略（即：通过降低产品价格而谋求扩大销量，提高产品市场占有率的竞争。
），具体表现为：1929年，美国进入了经济大萧条时期，此时，消费者对价格很敏感，而百事可乐瞄准时机向公众表示，同样5分钱，原来只可买到6.5盎司一瓶的可口可乐，现在却可以买到12盎司一瓶的百事可乐。
可乐大战案例分析答案(工商管理案例分析)
可乐大战在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。
在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。
但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。
早期的战役及新口味可口可乐的惨败20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。
1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。
在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。
百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。
“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。
接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。
这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。
为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。
根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后 1.7％。
可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。
该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。
营销案例分析：百事VS可口
从口味到价格、从定位到广告、从营销活动
到明星代言、从商业文化到包装变化……世界 两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。 百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经 稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖， 百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏 手法，站到了可口可乐的对立面。就这样在短 时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国， 多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可 乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战 的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。
广告视频赏析
可口可乐奥运广告：奥运全明星
百事可乐奥运广告：草根英雄
三、百事可乐VS可口可乐 产品包装斗法
可口可乐的包装优势 ：由亚历山大〃山姆森设计。瓶子不仅美观，而 且使用非常安全，易握不易滑落。更令人叫绝的是，其瓶型的中下部是 扭纹型的，如同少女所穿的条纹裙子；而瓶子的中段则圆满丰硕，如同 少女的臀部。此外，由于瓶子的结构是中大下小，当它盛装可口可乐时， 给人的感觉是分量很多的。采用亚历山大〃山姆森设计的玻璃瓶作为可 口可乐的包装以后，可口可乐的销量飞速增长，在两年的时间内，销量 翻了一倍。从此，采用山姆森玻璃瓶作为包装的可口可乐开始畅销美国， 并迅速风靡世界。600万美元的投入，为可口可乐公司带来了数以亿计 的回报。可口可乐经典6.5盎司玻璃瓶包装在当时成为不可复制的经典。
20世纪70年代，百事可乐实施了一项名为“百事可乐的挑战” 的营销策略。被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果被试验 者中，喜欢百事与可乐的比率为3:2。 由于百事的味道比可口甜9%，因此第一口感对百事有利。可口可 乐并不承认这个结果，自己也做了盲测，结果还是百事胜出！这下子 可口可乐有点发懵，他们不知道人们睁着眼睛喝饮料和闭着眼睛喝饮 料的感觉是不同的，自信心一下子受到了沉重的打击，决定更改可口 可乐的配方。 百事是发自内心的高兴啊，那时候还不流行事件营销，没有那么 多攻击性炒作的人，我相信他们当时的反应是纯朴的：百事公司总裁 在致全体员工的信中欣喜若狂地认定，可口已经彻底输了，甚至宣布 “星期五全公司放假一天，以示庆贺”。 这次事件有两个巨大的意义：第一，百事彻底激怒了可口，两家 正式宣战；第二，大家都尝到了攻击性炒作的甜头，互相诋毁、辱骂 甚至动刀动枪都是假的，只有市场不断拓展是真的。
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战一、最白热化的竞争在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。
“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。
1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。
同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。
由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。
到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了……1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。
截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。
“桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。
哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。
”虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究竟能获得多少回报，一直还辩论不出个结果来，但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事，却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA 的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
百事可乐 VS 可口可乐案例
百事可乐 VS 可口可乐蒙牛跑出了火箭的速度，惹得伊利一声叹息；戴尔一声怒吼后发制人，使得IBM 颜面无存；百事可乐挑战极限、逼得世界上最坚不可摧的可口可乐慌了阵脚…后进品牌的英雄事迹令人惊叹，他们一次次的将“不可能”在世界人民的面前变成了“可能”；他们一而再的将不可一世的领袖们拖下了龙椅；是什么改变了后进品牌的命运？是什么扭转了领袖们的乾坤？本文将通过百事可乐与可口可乐的百年之战透析后进品牌的成功秘笈？可口可乐巅峰时刻拥有百年历史的可口可乐，品牌一直是它最重要的资产。
2001 年美国《商业周刊》将其评选为全球价值最高的品牌。
每天每分每秒，全世界每个角落，都有人在喝可口可乐。
就连电影《上帝也疯狂》中，从天而降的宝物，都是可口可乐！百年斗法，谁主沉浮1886 年，一名小店员的工作失误促成了可口可乐的诞生；1898 年，美国北卡罗来纳州的一位药剂师布拉丹（Brad's Drmk ）催生了百事可乐；1932 年，百事可乐掌门人古兹派人晋见可口可乐总裁，希望以5 万元的价格出售公司，可口可乐毅然拒绝；1936 年，百事可乐凭借12 盎司的超大瓶装艰难的杀出一条200 万的市场，百事可乐绝处逢生；1996 年10 月的《财富》杂志封面：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的？》；可口可乐当时的董事长郭思达（Roberto Goizueta ）说：“他们已经变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。
”2004 年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561 亿美元首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐；2005 年，可口可乐携手《魔兽世界》掀起红色旋风；百事可乐联盟《梦幻国度》刮起蓝色风暴……西方有一则曾获大奖的电视广告：一个彪形大汉无论如何也无法将粘在一起的可口可乐与百事可乐易拉罐分开；广告推销的是一种强力胶水。
世人皆叹：两兄弟今生注定不可分割、不可调和。
从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日，二位前辈对此是乐此不疲，我们却也都享受其中。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例分析之“百事可乐挑战可口可乐”
一、
二、分析百事可乐挑战可口可乐的竞争战略与策略：
（一）根据迈克尔.波特归纳的竞争战略基本模式，我认为百事可乐在竞争中运用了集中一点战略（即：将经营范围集中于行业内某一细分市场），具体表现为：20世纪60年代，百事敏锐的发现二战后出生的新一代成为了社会的主要消费对象，便及时地把营销战略的重点放在朝气蓬勃的年轻一代的身上。
（二）从进攻策略的角度来看，我认为百事可乐主要运用了以下三种进攻策略：
（1）正面进攻（即：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，也就是进攻对手的强项而不是弱项。
），具体表现为：可口可乐从1886年诞生至20世纪20年代，根本没有对手，成为了“世界饮料之王”，并享有“饮料日不落帝国”的美誉。
但百事可乐却在可口可乐全球市场的各个角落，与可口可乐展开了激烈的斗争。
（2）侧翼进攻（即：集中优势力量攻击对手的弱点。
），具体表现为：百事可乐利用可口可乐和包装商们的矛盾，争取了数家包装商的支持，是可口可乐遭受了一次非常公开的挫折。
（3）迂回进攻（即：完全避开对手现有阵地而迂回进攻：①发展无关产品，实行产品多角化；②以现有产品进入新地区的市场，是想市场多角化。
），具体表现为：①自20世纪60年代起，百事可乐就是图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
而可口可乐在70年代才开始其多角化的发展。
②可口可乐虽然借第二次世界大战之机开辟了牢固的海外市场，但尚有不少空白之地，百事可乐的战略就是进入可口可乐未进入或进入失败的“真空地带”。
（三）另外，面对强大的对手，百事可乐总是在恰当的时机运用如下竞争策略：
（1）价格竞争策略（即：通过降低产品价格而谋求扩大销量，提高产品市场占有率的竞争。
），具体表现为：1929年，美国进入了经济大萧条时期，此时，消费者对价格很敏感，而百事可乐瞄准时机向公众表示，同样5分钱，原来只可买到6.5盎司一瓶的可口可乐，现在却可以买到12盎司一瓶的百事可乐。
从而，不仅使可口可乐陷入进退两难的境地，并且可口可乐还在犹豫不决中失去了反击的最佳时机。
（2）形象竞争策略（即：企业运用广告，公共关系等方式
大力宣传企业和产品，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。
）具体表现为：1975年，百事可乐而在达拉斯进行了品尝实验，实验结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎，从而使百事可
乐的销量猛增。
二、可乐大战留给我们的启迪：
百事可乐公司的前总裁韦恩.卡拉维曾说：“只要还没有失败就坚持下去的想法是错误的，在当今经济社会中，知道失败就要赶快改变策略，否则早晚会完蛋。
”可见，市场竞争使斗智斗勇的战争，外部环境随时都在变化，我们的竞争策略也应该紧随其后的更正。
在可乐大战中，一方面，我们应该看到，百事可乐凭借其对市场和消费者的深刻理解与独到诠释在激烈的竞争中赢得了一个举世瞩目的奇迹。
商场如战场，显然，百事可乐在竞争中表现出了卓越的市场感知力，在努力提高自身的同时也不忘记密切监测对手的动向，制定出极具针对性的竞争战略和营销策略。
另一方面，我们应该学习百事可乐那种用于向对手挑战并顽强战斗的精神。