第七章绩效奖励与认可计划
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绩效奖励与认可计划
绩效反馈是非常重 要的。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
7、代理理论
主要观点
绩效奖励的推论
操作
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否完成工作为 基础。
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
目标引导行为
主导需要
1、马斯洛需求层次论
主要观点
绩效奖励的推论
人们是受到内在需要
基本薪酬必须确定在
激励的。
足够高的水平上，以确
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
一、短期绩效奖励——一次性奖金
（二）实施条件
员工必须有能力创造高业绩水平； 员工必须相信自己有这种能力； 员工相信多劳多得； 员工必须看重货币收入； 工作的绩效必须能产生差异； 绩效必须可衡量且可靠； 评价过程必须被认为公正而平等；
一、短期绩效奖励——特殊绩效认可计划（案例）
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的
二、个人奖励计划——分类
1、计件工资
薪酬直接根据产出水平而发生变化。 先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数 量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产 出水平算出实际应得薪酬。
优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
7、代理理论
主要观点
绩效奖励的推论
操作
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否完成工作为 基础。
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
目标引导行为
主导需要
1、马斯洛需求层次论
主要观点
绩效奖励的推论
人们是受到内在需要
基本薪酬必须确定在
激励的。
足够高的水平上，以确
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
一、短期绩效奖励——一次性奖金
（二）实施条件
员工必须有能力创造高业绩水平； 员工必须相信自己有这种能力； 员工相信多劳多得； 员工必须看重货币收入； 工作的绩效必须能产生差异； 绩效必须可衡量且可靠； 评价过程必须被认为公正而平等；
一、短期绩效奖励——特殊绩效认可计划（案例）
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的
二、个人奖励计划——分类
1、计件工资
薪酬直接根据产出水平而发生变化。 先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数 量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产 出水平算出实际应得薪酬。
优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。
薪酬管理第7章绩效奖励与认可计划
激励理论：期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。 期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。 关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。 效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
由于员工比较自己与他人工 资－努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，
工）来扳回投入产出比的
平衡。
公平理论。
OP Oa 或 OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
和种类。
5.描述几种不同的群体绩效奖励计划各自的 特征。
6.说明股票所有权计划的特征和实施要点。 7.熟悉特殊绩效认可计划的类型和实施要点。
基于战略的绩效管理体系模型
参考内容
薪酬与激励制度 人力资源管理制度
考核结பைடு நூலகம்用于 分配和激励
战略规划
愿景、使命、核心价值观 3－5年战略和目标 关键成功因素、年度目标
由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而 小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员 工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈 话，
开篇案例（7-2）
他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本 身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小 王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司 领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。
第七章：绩效奖励与认可计划
第七章.绩效奖励与认可计划ppt
第二类，较少关注需求的状态而较多地关注第
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
第七章 绩效奖励与认可计划(课堂PPT)
约超出15% 6
4
3
1
约超出8% 8
6
4
2
持平 10
8
5
4
约低8% 14
10
8
5
约低15% 18
15
10
8
石家庄经济学院
商学院人力资源教研室
D
0 0 0 0 0
13
（3）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
以相对薪酬水平和绩效为基础的加薪矩阵（%）
薪酬水平
绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位
第七章 绩效奖励与认可计划
主 讲 人：杨春昭
石
商
1
本章主要知识点
（1）绩效奖励计划的特点及其实施要点； （2）短期绩效奖励计划的特点及其种类； （3）个人绩效奖励计划的实用范围；特点及其种
类； （4）群体绩效奖励计划的种类及其各自的特征； （5）长期绩效奖励计划/股票所有权计划； （6）特殊绩效认可计划的重要激励作用及实施步
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9
（一）绩效加薪
1、绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩 效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一 种绩效奖励计划。其中三个关键要素是加薪的幅 度、加薪的时间以及加薪的实施方式。
简
大大超出 超出期 达到期 低于期
单
期望水平 望水平 望水平 望水平
绩
效 加
绩效评价等级
优异
8
6
4
3
胜任
7
5
3
2
合格
5
4
2
1
不令人满意 0
0
0
0
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绩效奖励与认可计划概论
的鼓励。
书面嘉奖
通过书面形式对员工的优秀表 现进行表彰，可以增强认可的 正式性和持久性。
奖励和礼品
给予员工实物奖励或礼品，能 够让员工感受到公司的实质性 认可。
晋升和职业发展机会
提供晋升和职业发展机会，是 对员工工作表现的高度认可和
激励。
员工认可的频率与时机
频率
员工认可的频率应根据公司的实际情 况和员工的绩效表现进行调整，以达 到最佳的激励效果。
案例分享
05
成功案例一：谷歌的绩效奖励计划
谷歌的绩效奖励计划是其薪酬 体系的重要组成部分，包括奖 金、晋升机会、股票期权等。
该计划旨在激励员工发挥潜力 ，提高工作绩效，并促进公司 整体目标的实现。
谷歌的绩效奖励计划具有公平 性、透明性和个性化特点，能 够根据员工的工作表现和贡献 给予相应的奖励。
业绩提升评估
评估实施绩效奖励与认可计划后公司 业绩的提升情况，如销售额、利润等 指标的变化。
员工行为变化
观察员工在实施绩效奖励与认可计划 后的行为变化，如工作积极性、团队 协作等方面的表现。
员工留任率
评估实施绩效奖励与认可计划后员工 的留任率变化，了解员工对公司的忠 诚度和满意度。
持续改进与优化
收集反馈
成功案例二：星巴克的员工认可计划
星巴克的员工认可计划是其企业文化的重要组成部分，通过多种方式表彰员工的优 秀表现。
该计划包括口头表扬、写感谢信、颁发奖杯等多种形式，旨在激发员工的归属感和 自豪感。
星巴克的员工认可计划有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，促进公司业务的发 展。
失败案例：某公司的绩效奖励与认可计划
奖励方式
包括奖金、加薪、晋升等 物质和非物质奖励。
实施要点
书面嘉奖
通过书面形式对员工的优秀表 现进行表彰，可以增强认可的 正式性和持久性。
奖励和礼品
给予员工实物奖励或礼品，能 够让员工感受到公司的实质性 认可。
晋升和职业发展机会
提供晋升和职业发展机会，是 对员工工作表现的高度认可和
激励。
员工认可的频率与时机
频率
员工认可的频率应根据公司的实际情 况和员工的绩效表现进行调整，以达 到最佳的激励效果。
案例分享
05
成功案例一：谷歌的绩效奖励计划
谷歌的绩效奖励计划是其薪酬 体系的重要组成部分，包括奖 金、晋升机会、股票期权等。
该计划旨在激励员工发挥潜力 ，提高工作绩效，并促进公司 整体目标的实现。
谷歌的绩效奖励计划具有公平 性、透明性和个性化特点，能 够根据员工的工作表现和贡献 给予相应的奖励。
业绩提升评估
评估实施绩效奖励与认可计划后公司 业绩的提升情况，如销售额、利润等 指标的变化。
员工行为变化
观察员工在实施绩效奖励与认可计划 后的行为变化，如工作积极性、团队 协作等方面的表现。
员工留任率
评估实施绩效奖励与认可计划后员工 的留任率变化，了解员工对公司的忠 诚度和满意度。
持续改进与优化
收集反馈
成功案例二：星巴克的员工认可计划
星巴克的员工认可计划是其企业文化的重要组成部分，通过多种方式表彰员工的优 秀表现。
该计划包括口头表扬、写感谢信、颁发奖杯等多种形式，旨在激发员工的归属感和 自豪感。
星巴克的员工认可计划有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，促进公司业务的发 展。
失败案例：某公司的绩效奖励与认可计划
奖励方式
包括奖金、加薪、晋升等 物质和非物质奖励。
实施要点
7 绩效奖励与认可计划
Managing Merit Pay
Improve accuracy of performance
ratings
Allocate enough money to truly reward
performance
Make sure size of merit increase
differentiates across performance levels
effective
Typically awarded for exceptional
performance
–Special projects
–Exceptional performance
Individual Incentive Plans
是用来激励员工为实现其绩效目标而 运用的一种奖金支付方式 要明确绩效标准的导向性，结果导向 还是行为导向 绩效水平标准必须是员工努力后能达 到的 选择合适的方式方法
Conflicts may emerge between employees
managers Introduction of new technology may be resisted by employees Reduced willingness of employees to suggest new production methods Increased complaints of poor maintenance, hindering employee efforts to earn larger incentives
3276
3276×6%＝197 3276+197＝3473
3000
（3000-3000）／ 3000×100%＝0
第七章绩效奖励与认可计划
EX（绩效超常） WD（绩效优秀） HS（绩效良好） RI（尚有改进余地）
13-15% 9-11 7-9 5-7
NA（绩效不佳）
-
12-14% 8-10 6-8 -
9-11% 7-9 -
到区间最高值 -
以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划
薪酬水平
绩效水平
一分位
二分位
三分位
四分位
优异 胜任 合格 不令人满意
3、部门内季度绩效工资平均单价的计算
本部门应得季度绩效工资总额
部门内季度绩效工资平均单价= -----------------------------------------------
]
∑（员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数）
4、员工实际应得季度绩效工资的计算
企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成 在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们 不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的 一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员 的问题多多少少得到一些缓解。
绩效奖励计划的优点与缺点
多，则他们会采取负面行动
由于员工比较自己与他人工资－努
（比如消极怠工）来扳回投入
力之间的平衡性，因此起决定作用的
产出比的平衡。
是相对工资，
激励理论：强化理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
报酬会强化（激励和 维持）绩效。
报酬必须在行动得到强 化之后直接给予。
不会得到报酬的行为 是不会持续下去的。
绩效奖励必须在绩效实现之后 立即付出。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平 优异 胜任 合格
第七章绩效奖励与认可计划
5
内蒙古财经学院工商管理学院
精品课程——薪酬管理
（二）激励理论对于绩效奖励的启示 1.满足不同员工需要的薪酬体系才会有激励作用。 2.薪酬管理应该注意公平。 3.绩效奖励计划有赖于企业与员工之间的沟通。
6
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精品课程——薪酬管理
二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
（一）绩效奖励计划的概念及特点
30
内蒙古财经学院工商管理学院
精品课程——薪酬管理
二、 特殊绩效认可计划的设计与实施
（一）确定特殊绩效奖励计划的目标 （二）决定绩效认可计划的种类和数量 （三）确定需要激励的活动的性质和类型 （四）决定哪些人有资格参加认可计划 （五）决定绩效奖励的类型和水平 （六）决定奖励的频率 （七）决定激励的成本和资金来源 （八）确定提名和挑选获奖者过程 （九）确定如何授予奖励品
8
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精品课程——薪酬管理
（二）绩效奖励计划的实施要点 1.绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重 要组成部分。 2.必须对那些完成组织绩效护着行为与组织目标 一致的员工给予回报。 3.企业必须首先建立有效的绩效管理体系。 4.有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建 立紧密的联系。 5.绩效奖励计划必须获得有效的沟通战略的支持。 6.绩效奖励计划必须保持一定的动态性。
7
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精品课程——薪酬管理
2.优点 o有利于引导员工实现企业的目标。 o有利于降低企业的人工成本。 o有利于组织总体绩效水平的改善。
3.缺点 在产出标准不公正的条件下，会流于形式。 可能导致不利于组织总体利益的竞争。 可能会增加管理层与员工之间产生摩擦的机会。 可能会破坏企业与员工之间的心理契约。 有时候过于复杂，员工难以理解。
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精品课程——薪酬管理
（二）激励理论对于绩效奖励的启示 1.满足不同员工需要的薪酬体系才会有激励作用。 2.薪酬管理应该注意公平。 3.绩效奖励计划有赖于企业与员工之间的沟通。
6
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精品课程——薪酬管理
二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
（一）绩效奖励计划的概念及特点
30
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精品课程——薪酬管理
二、 特殊绩效认可计划的设计与实施
（一）确定特殊绩效奖励计划的目标 （二）决定绩效认可计划的种类和数量 （三）确定需要激励的活动的性质和类型 （四）决定哪些人有资格参加认可计划 （五）决定绩效奖励的类型和水平 （六）决定奖励的频率 （七）决定激励的成本和资金来源 （八）确定提名和挑选获奖者过程 （九）确定如何授予奖励品
8
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精品课程——薪酬管理
（二）绩效奖励计划的实施要点 1.绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重 要组成部分。 2.必须对那些完成组织绩效护着行为与组织目标 一致的员工给予回报。 3.企业必须首先建立有效的绩效管理体系。 4.有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建 立紧密的联系。 5.绩效奖励计划必须获得有效的沟通战略的支持。 6.绩效奖励计划必须保持一定的动态性。
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精品课程——薪酬管理
2.优点 o有利于引导员工实现企业的目标。 o有利于降低企业的人工成本。 o有利于组织总体绩效水平的改善。
3.缺点 在产出标准不公正的条件下，会流于形式。 可能导致不利于组织总体利益的竞争。 可能会增加管理层与员工之间产生摩擦的机会。 可能会破坏企业与员工之间的心理契约。 有时候过于复杂，员工难以理解。
第七章绩效奖励与认可计划1
（二）个体激励计划
1.
操作工人
记件工资制 记时工资制——标准小时工资
2.
销售人员
直接工资计划 直接佣金计划 工资与佣金联合计划
3.
专业技术人员
利润分享计划 持股计划
4.
管理人员
绩效报酬增长 一次总付绩效 利润分享计划 持股计划
（三）集体激励计划
1. 2. 3.
利润分享计划 收益分享计划——斯坎伦计划 员工持股计划
绩效薪酬计划的前提条件： 绩效薪酬计划的前提条件：
企业有充分的财务资源来奖励绩效； 企业有充分的财务资源来奖励绩效； 员工相信自己会得到公平对待； 员工相信自己会得到公平对待； 员工信任企业，并且相信自己具有就业保障性。 员工信任企业，并且相信自己具有就业保障性。
绩效奖励的优缺点
绩效奖励的优点
将员工的努力正向牵引到组织的重要目标。 减轻企业固定成本的压力。 有利于企业整体绩效的改善。
税收制度的限制
美国1986年修订的国内税务法规定， 公司授予高级管理人员股票期权时，公 司与个人都不需要付税。股票期权行权 时，也不需付税。 股票交易行为除了征收证券交易印花 税外，还对个人的股息、红利所得征收 个人所得税。
没有相应的会计准则来规范
美国会计准则委员会意见第25号股票 期权的会计处理(1972年)，对企业此类业 务的会计处理做了比较详细的规定，使 有关企业的会计计量和确认有了原则和 依据。 我国？
我国企业存在的问题
调查问卷“本单位工资发放与绩效是否 紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂 钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂 钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严 格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在 问题比较普遍。
薪酬管理第七章
（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事 海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇 佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外 地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较 低。 于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固 定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心 想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想 在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作， 渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比 较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不 注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难 雇到人来为他捕鱼了。
工 资 为 变 量
个人绩效奖励计划
工 资 为 常 量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工 资 为 变 量
差别计件工制
哈尔西计划 罗曼计划 甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低 成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力 才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到 一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是 少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准 工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工 资收入各为多少？
3.差额计件工资计划 是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的 创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同的 计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标 准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的 那些员工。 泰勒计件工资（两个标准） 莫里克计件工资（三个标准）
第七章 绩效奖励与认可计划
以相对薪酬水平、绩效、时间为基础的加薪矩阵（%） 薪酬水平 绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位 8 6 4 3 优异 6~9 9~12 10~12 12~15 保持时间（月） 胜任 7 5 3 2 10~12 12~15 15~18 保持时间（月） 8~10 4 2 0 合格 5 12~15 15~18 保持时间（月） 9~12 不令人满意 0 0 0 0
18
个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
1、部门间季度绩效工资平均单价
部门间绩效工资 = 平均单价 ∑（部门绩效工资基准额 * 部门绩效个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
2、各部门应得季度绩效工资总额的计算 =
绩效评价等 级 绩效加薪幅 度（%） ）
S
A
B
C
8
5
3
0
12
（2）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
市场化绩效加薪矩阵（ %）
与市场平 均薪酬水 平差距 约超出15% 约超出8% 持平 约低8% 约低15% 绩效等级 S 6 8 10 14 18 A 4 6 8 10 15 B 3 4 5 8 10 C 1 2 4 5 8 D 0 0 0 0 0
25
（二）个人绩效奖励计划优缺点
1、优点： 优点： 与绩效加薪相比不累加， 与绩效加薪相比不累加， 降低了监督成本， 降低了监督成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 缺点： 2、缺点： 适用范围有限（适用于制造、生产行业， 适用范围有限（适用于制造、生产行业，不适于管理及 专业性工作），不鼓励团队工作方式， ），不鼓励团队工作方式 专业性工作），不鼓励团队工作方式， 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、新技术方法的 更新，保持相对生产力等， 更新，保持相对生产力等， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。
18
个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
1、部门间季度绩效工资平均单价
部门间绩效工资 = 平均单价 ∑（部门绩效工资基准额 * 部门绩效个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
2、各部门应得季度绩效工资总额的计算 =
绩效评价等 级 绩效加薪幅 度（%） ）
S
A
B
C
8
5
3
0
12
（2）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
市场化绩效加薪矩阵（ %）
与市场平 均薪酬水 平差距 约超出15% 约超出8% 持平 约低8% 约低15% 绩效等级 S 6 8 10 14 18 A 4 6 8 10 15 B 3 4 5 8 10 C 1 2 4 5 8 D 0 0 0 0 0
25
（二）个人绩效奖励计划优缺点
1、优点： 优点： 与绩效加薪相比不累加， 与绩效加薪相比不累加， 降低了监督成本， 降低了监督成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 缺点： 2、缺点： 适用范围有限（适用于制造、生产行业， 适用范围有限（适用于制造、生产行业，不适于管理及 专业性工作），不鼓励团队工作方式， ），不鼓励团队工作方式 专业性工作），不鼓励团队工作方式， 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、新技术方法的 更新，保持相对生产力等， 更新，保持相对生产力等， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。
绩效奖励与认可计划
绩效奖励与认可计划绩效奖励与认可计划引言：每个组织都有一个共同的目标，那就是为了实现个人和集体的发展和成长。
为了鼓励员工的积极性和激励员工不断提升工作表现，绩效奖励与认可计划在组织中扮演着重要的角色。
绩效奖励与认可计划是激励员工工作表现的一种有效方式，它不仅能够提高个人的工作热情和满意度，还能够加强员工之间的合作和团队精神。
因此，建立一个有效的绩效奖励与认可计划对于组织的发展和员工的成长来说都至关重要。
第一部分：定义与目标绩效奖励与认可计划是指为了鼓励和奖励员工的优秀绩效而制定的一套制度和机制。
它通过给予员工物质和非物质的奖励，如薪资提升、奖金、奖品、表彰和荣誉等，来激励员工不断提高工作表现。
其目标是激励员工，增强员工的工作热情和敬业精神，提高工作效率和质量，促进个人和组织的共同发展。
第二部分：制定与执行1. 定义绩效评估标准：首先，组织应该制定一套科学公正的绩效评估标准，以客观准确地评估员工的工作表现。
评估标准可以根据员工的工作职责和目标来制定，并应该明确具体的量化指标。
2. 确定奖励方式和内容：根据员工的绩效评估结果，组织需要确定奖励的方式和内容。
奖励方式可以多样化，包括薪资调整、奖金、奖品和晋升等，并应该根据员工的需求和岗位特点来确定。
3. 设立奖励和认可机制：组织应该建立一个透明公正的奖励和认可机制，确保奖励和认可的公正性和公平性。
员工应该清楚知道奖励标准和奖励流程，并且可以通过参与评选和提出意见来参与其中。
4. 培训和发展机会：除了物质奖励外，组织还可以通过提供培训和发展机会来认可和奖励员工的工作表现。
这些机会可以增加员工的技能和知识，帮助员工更好地完成工作，提高绩效。
第三部分：优势和挑战1. 优势：（1）激励积极性：绩效奖励与认可计划可以有效地激励员工的积极性和主动性，提高员工的工作热情和投入度。
（2）增加满意度：通过合理的奖励和认可，员工的满意度和忠诚度将会提高，进而促进员工的持续发展和组织的稳定增长。
绩效奖励与认可计划概述
绩效奖励与认可计划概述绩效奖励与认可计划概述绩效奖励与认可计划是一种企业用来激励和奖励员工的管理工具，通过对员工的出色表现给予肯定和奖励，以提高员工的工作热情和工作效率。
本文将对绩效奖励与认可计划进行详细的概述，包括其定义、目的、设计要点以及实施步骤等方面的内容。
一、绩效奖励与认可计划的定义绩效奖励与认可计划是企业根据员工工作表现，通过物质或非物质奖励方式，对员工进行肯定和激励的一种管理制度。
它与薪酬制度不同，主要是基于员工的绩效和贡献性，并通过个人或团队的表现奖励，以达到推动员工工作积极性的目的。
二、绩效奖励与认可计划的目的1. 激励员工：绩效奖励与认可计划可以激励员工主动参与工作，提高工作效率和质量，激发员工的潜能和创造力。
2. 促进员工发展：通过绩效奖励与认可计划，员工能够更好地认识自己的优势和不足，并为自己的发展设定明确的目标，提高个人能力和专业素养。
3. 培养团队精神：绩效奖励与认可计划可以促进员工之间的团队合作和协作，提高团队绩效，增强企业的竞争力。
4. 提升员工满意度：通过绩效奖励与认可计划，员工获得了机会得到公正的评估和认可，从而增加了工作的满足感和归属感。
三、绩效奖励与认可计划的设计要点1. 清晰的目标和指标：绩效奖励与认可计划应该有明确的目标和指标，以便员工能够理解和实施，同时也能够通过目标的达成程度来评估员工的绩效。
2. 公平的评估体系：绩效奖励与认可计划需要建立公平的评估体系，确保评估结果真实客观。
评估可以通过员工自评、上级评估和同事互评等方式进行，保证多元化的评估角度。
3. 多样化的奖励形式：绩效奖励与认可计划的奖励形式可以有多种选择，包括金钱奖励、晋升机会、特殊待遇、学习机会等，以满足员工个体的不同需求。
4. 及时的反馈和认可：在绩效奖励与认可计划中，及时的反馈和认可对于员工的激励很重要。
管理者需要及时对员工的表现进行评估和认可，并给予适当的奖励。
四、绩效奖励与认可计划的实施步骤1. 设定目标和指标：制定绩效奖励与认可计划前，需要明确企业的目标和指标，并与员工进行沟通和协商，确保员工能够理解和接受。
7章 绩效奖励与认可计划0524
Ø
传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销
售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织 机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障 就足够了。
Ø
20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，必 须使员工眼界更开阔。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形 的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创 新、灵活性、生产或服务周期。
赫兹伯格的双因素理论
期望理论 公平理论 强化理论 目标设置理论 委托代理理论
激励理论：赫兹伯格双因素论
主要观点
ò员工受到两种不同激 励因素的激励：保健因 素和激励因素。
关于绩效奖励的推论
行动指南
J基本薪酬必须确定在足够 4薪资水平很重要—— 高的水平上，以确保员工获 它必须达到某一最低 得满足保健需要的经济来源， 要求，绩效奖励才会 但它不会激励绩效产生。 作为激励因素发挥作 ò保健或维持因素从本 用。 质上讲会阻碍行动，但 J绩效是通过报酬获得的超 是它们的出现并不能激 出满足基本需要之上的那部 4收入保障计划会诱导 励绩效产生。这类因素 分带来的。 最低绩效，但不会更 是与基本生活需要、安 J绩效奖励富有激励性，因 多。成功分享计划是 全保障以及公平对待等 为它与满足员工在认可、愉 富有激励性的。风险 悦、成就等方面的需要联系 分担计划不具有激励 联系在一起的。 在一起。 性。 ò激励因素，比如认可、 J人际氛围、责任、工作类 晋升、成就等会激励绩 型、工作条件等因素会影响 4工作关系中的其他条 效产生。 件会影响绩效付酬计 绩效付酬计划的成效。 划的有效性。
与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产
绩效奖励与认可计划
绩效奖励与认可计划
人
行为
结果
功效期待
结果期待
鲁迅学医： 1.能否顺利完成学业，成为一名医生？ 2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？
绩效奖励与认可计划
功效期待建立在几种信息源基础之上： 1.操作成就 2.替代性经验
与观察者匹配的原型作用更大；多样化 的原型比单一的原型作用更大。 3.口头说服
绩效奖励与认可计划
人生三要素理论
绩效奖励与认可计划
2.赫兹伯格双因素理论。
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
4.情绪触发 个人在安适平静的心境下，比在紧张、
心神不定的心境下更可能预期成功。 5.情境条件
绩效奖励与认可计划
如何提高员工的自我效能感
☺ 培养有关技能； ☺ 发展敢于尝试的精神； ☺ 获得成功经验； ☺ 获得反馈； ☺ 观察他人成功范例； ☺ 受到鼓励； ☺ 营造宽松氛围，减少焦虑。
绩效奖励与认可计划
自我 实现 尊重
社交
安全
生理
绩基本生活所需。 ₤ 激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。 ₤ 多样化的形式，满足不同类型员工的需要。 ₤ 纯粹的货币激励效用递减。
绩效奖励与认可计划
为将来付酬 为现在付酬 为过去付酬
发展 快乐
保障 目标
生命和健康
基础和前提
6.目标设置理论 目标设置理论主要探讨了目标的具体性、
人
行为
结果
功效期待
结果期待
鲁迅学医： 1.能否顺利完成学业，成为一名医生？ 2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？
绩效奖励与认可计划
功效期待建立在几种信息源基础之上： 1.操作成就 2.替代性经验
与观察者匹配的原型作用更大；多样化 的原型比单一的原型作用更大。 3.口头说服
绩效奖励与认可计划
人生三要素理论
绩效奖励与认可计划
2.赫兹伯格双因素理论。
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
4.情绪触发 个人在安适平静的心境下，比在紧张、
心神不定的心境下更可能预期成功。 5.情境条件
绩效奖励与认可计划
如何提高员工的自我效能感
☺ 培养有关技能； ☺ 发展敢于尝试的精神； ☺ 获得成功经验； ☺ 获得反馈； ☺ 观察他人成功范例； ☺ 受到鼓励； ☺ 营造宽松氛围，减少焦虑。
绩效奖励与认可计划
自我 实现 尊重
社交
安全
生理
绩基本生活所需。 ₤ 激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。 ₤ 多样化的形式，满足不同类型员工的需要。 ₤ 纯粹的货币激励效用递减。
绩效奖励与认可计划
为将来付酬 为现在付酬 为过去付酬
发展 快乐
保障 目标
生命和健康
基础和前提
6.目标设置理论 目标设置理论主要探讨了目标的具体性、
绩效薪酬
第二节 绩效工资计划
一、绩效加薪 1、定义： 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效 评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种 绩效奖励计划。 2、绩效加薪计划的三大要素是： 加薪的幅度（一般在2％～10％范围） 加薪的时间（与绩效考核周期相联系） 加薪的实施方式（成就工资/成就奖金 ）
（一）成就工资的主要形式及其运作
1. 2. 成就工资主要三种操作方法： 直接基准法/仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵：根据员工的绩效评价 等级来直接确定成就工资增长比率的方法。 绩效奖励方格图法/以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵： 是考虑不同基本薪酬水平的员工获得不同的加薪幅度，这种加薪方案 或者是以四分位或百分位法为依据，或直接以第6章中所提到的市场 比较比率为依据，其中四分位或百分位所表示的是员工个人薪酬在企 业内部薪酬水平比较中的相对位臵。一般情况下，相对薪酬越低，加 薪幅度越大，相对薪酬越高，加薪幅度越小。 综合绩效加薪矩阵法：是以绩效奖励方格图法为基础，引入时间变量 而构建的加薪矩阵。一般是员工绩效水平越高，所获得的加薪幅度越 大，频率也越高。
（二）绩效奖励计划的实施要点
1. 2. 3. 4. 5. 6. 绩效计划只有与其他薪酬计划相配合才能确保绩效奖励计 划作用的正确发挥 绩效奖励计划必须与公司战略目标和企业文化保持相互一 致，同其他经营活动相配合 企业必须建立起完善的绩效管理体系与人力资源开发体系 绩效评价和绩效奖励之间必须相挂钩 绩效奖励计划必须获得有效的沟通战略的支持 绩效奖励计划必须保持一定的动态性
现金奖励：包括两种——一种奖励金额介于250美元到2500美
元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于 公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。
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致员工心里不舒服。
定和确认。
如果员工认为其他人所 员工是通过对自己 付出努力与自己相同但是 和他人的薪酬进行比 报酬却更多，则他们会采 较来判断自己所得报 取负面行动（比如消极怠 酬的充分性的。 工）来扳回投入产出比的 平衡。
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标 。
话，
第七章绩效奖励与认可计划
开篇案例（2-2）
他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本 身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小 王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司 领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。
很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责 与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该 产品上取得了良好的经济效益。
期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。
关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。
效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
关于绩效奖励的推论
工作任务和责任应当明 确界定。
薪资和绩效之间的联系 至关重要。
第七章绩效奖励与认可计划
第一节 绩效激励的基本原
理
第七章绩效奖励与认可计划
综合激励理论
机会
高成就需要
公平性比较
能力
绩效评价 标准
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬Байду номын сангаас
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
主导需要
目标引导行为
第七章绩效奖励与认可计划
激励理论：马斯洛需求层次论
主要观点
关于绩效奖励的推论
主要观点
关于绩效奖励的推论
富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的 强度和持续期间具有 很强的影响力。
目标可以被作为员 工与之进行对比的绩 效标准。
第七章绩效奖励与认可计划
激励理论：公平理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
当员工与感知到的投入 薪酬－绩效之间的
（如努力、工作行为）相 联系至关重要；绩效
对比，感到自己所得到的 提高伴随着薪酬的一
产出（如薪酬）是对等的 致性增长。
时候，他们会受到激励。 绩效投入和预期产
投入产出比的失衡会导 出必须清楚地加以界
关于绩效奖励的推论
行动指南
基本薪酬必须确定在足够 高的水平上，以确保员工获 得满足保健需要的经济来源 ，但它不会激励绩效产生。
绩效是通过报酬获得的超 出满足基本需要之上的那部 分带来的。
绩效奖励富有激励性，因 为它与满足员工在认可、愉 悦、成就等方面的需要联系 在一起。
人际氛围、责任、工作类 型、工作条件等因素会影响 绩效付酬计划的成效。
第七章绩效奖励与认可计划
激励理论：赫兹伯格双因素论
主要观点
员工受到两种不同激 励因素的激励：保健因 素和激励因素。
保健或维持因素从本 质上讲会阻碍行动，但 是它们的出现并不能激 励绩效产生。这类因素 是与基本生活需要、安 全保障以及公平对待等 联系在一起的。
激励因素，比如认可 、晋升、成就等会激励 绩效产生。
风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。
成功分享计划具有激 励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
奖励工资具有激励 性，这是因为它与成 就、认可、或者称赞 等联系在一起的。
人们是受到内在需要 激励的。
人的需求是由一个从 最基本需求（衣食住行 ）到最高需求（自尊、 爱、自我实现）的有序 等级链构成的。
在低层次需求满足的 情况下，高层次需求就 变得富有激励性。
需求得不到满足时， 人们会受到挫折。
基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。
薪资水平很重要— —它必须达到某一最 低要求，绩效奖励才 会作为激励因素发挥 作用。
收入保障计划会诱 导最低绩效，但不会 更多。成功分享计划 是富有激励性的。风 险分担计划不具有激 励性。
工作关系中的其他 条件会影响绩效付酬 计划的有效性。
第七章绩效奖励与认可计划
激励理论：期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。
第七章绩效奖励与认可 计划
2020/12/6
第七章绩效奖励与认可计划
开篇案例（2-1）
位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管
理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学
同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。
小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢
负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市
场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司
带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。
由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而
小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员
工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈
绩效奖励的收益必须足 够大，才能会使员工认为 是一种报酬。
人们会选择能够获得最 大回报的行为。
行动指南
较大的奖励性支付比 较小的奖励性支付更有 激励性。
视线是至关重要的 － －员工必须相信他们能 够对绩效目标产生影响 。
员工对于个人能力的 自我评价是非常重要的 －－组织应当意识到要 想让员工达到既定的绩 效水平，就需要对他们 进行培训以及提供他们 所需要的各种资源。
如果所得报酬没有达到期望 要求，则员工会采取负面反应 。
绩效付酬计划在一个组织的 所有员工中保持公平性和一致 性是十分重要的。
由于员工比较自己与他人工 资－努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，
第七章绩效奖励与认可计划
激励理论：强化理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
报酬会强化（激励 和维持）绩效。
报酬必须在行动得 到强化之后直接给予 。
不会得到报酬的行 为是不会持续下去的 。
绩效奖励必须在绩效 实现之后立即付出。
报酬 必须与理想的绩 效目标紧紧联系在一起 。
不支付报酬的做法可 以被作为一种不鼓励某 种非期望性行为的方式 。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
第七章绩效奖励与认可计划
激励理论：目标管理理论