乐视案例分析

事实上，手机的操作系统模块化确实让手机厂商们降低了成本，也缩短了开发时间。基于symbian操作系统的诺基亚论坛一度集结了250万个开发合作伙伴。
然而，直到苹果公司推出iphone，消费者才愕然发现，之前使用多年的被称为智能手机的东西，只是个集成了邮件、文档、照相、音定有着相当大的话语权，它们设定了智能电视的基本格局：内容服务与应用配套设备的销售将作为电视机的附加值而存在。
在传统产业架构不变的情况下，现在的所谓智能电视只能说是一台有计算能力的大屏设备“搭载”了诸多功能。大家“做自己擅长的事”的结果就是诞生一个高效的——三个月可以从构想到产品出台，一个ui、盒子或应用可以迅速装进无数电视厂商的产品中——但消费者却提不起兴趣“把玩”的新品类。
从创新的角度而言，这是一种集体的、安全系数相当高的创新，但也是让消费者不断失望的创新。
自我循环。开放是指某些单个环节自身可以是平台性的，比如云视频平台、应用平台，有足够的包容性和开放性以便吸纳更多资源能够进入到这个生态系统
当中。但是核心环节必须掌握在乐视手中，以确保核心环
有密切的协间
之
节同效应，从硬件、软件、底层平台，再到应用层
，能够彼此适应甚至彼此激发，而不是因为接口的摩擦力太大而不断妥协和放弃。创新的生态略战必须有创
【篇三：乐视案例分析】
但在9月19日这天，乐网
视ceo贾
跃亭突然高宣布进调军智能，视电其后陆续曝光出来的超级
电视细节
、第三方开发平台letvstore、letv ui操作系统，让
乐视
的新业务核心“乐
视致新”以界惊诧业莫名的方式电地登场
鸣
雷
闪了，“不合群”
的视
乐忽然变成了“颠覆者”乐！
视
“大家都在嘲讽乐视
乐视案例分析
【篇一：乐视案例分析】
关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不少想法。
今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。
第二，后续收费，需要用户;常联系;乐视的盈利模式决定了用户和乐视;联系;的越多越好，乐视的硬件是以成本价出售，通过后向的服务收费，当然需要用户常联系才能产生利润。
所以乐视的电视价格低的离谱，把整个电视市场的价格体系打乱。
根据我所得到的消息，未来乐视甚至在条件允许的情况下免费卖电其实，用;消费者需求;来定义;形态;实
代很厉害，但为什么ios能够战胜微软，因为ios很简单，它是专为苹果的硬件打造的。我们也是如此，我绝不对会把一个自有的智能终端中的核心应用交给第三方去做，因为体验无法做到极致。”贾
跃亭将乐视的垂直一体化形容为一种“开放的闭构，就是智能终
结
”
环端里的所有核心应用都掌控在企业的围墙之内。
生态系统ห้องสมุดไป่ตู้
是指能够实现
新的生态型组
织匹配，织结
组
的
视
乐构是网格化的，虽然复杂，但能产生更高的协同性。为了在“4层架构5大引擎”间形成高效的协同作战能力，乐视在每周日的下午两点，雷打不动地由贾跃亭主持召开整个乐视完整生态的跨部门协调会，每次有来自云计算系统、网站技术、内容制造、内容运营、硬件设计、供应链管理、letv系统计
3乐视作为研究对象她同时还指出，产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。产业的概念有害无益，它为企业自我设限提供思维基础，柯达胶卷就是最典型的例子。
她的理论见解与海尔董事长张瑞敏的;时代企业;实践观相类似。
在今年1月，张瑞敏他提到，在传统时代，用户被动接受产品，用户没法选择，企业可以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。
我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同意见，但无法接受价值观上攻击。
所以，我想多说几句。
1我作为研究者
我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。
视盒子，硬件的设自计家完成，委托富士康代工制造，软件letv系统包括ui都由乐视自己包揽；超级电视的应用采用开放平台模式，依托的是自己开发的letv store；甚至连销售都不假他人之手，从宣传到销售全部在自家的电商平台乐视商城上完成。售价差不多只有60吋电视市场均价的一半6999元。次日，乐视网股票涨停，海信电器跌8.06%.这款传说中的超级电视7月3日开售49分钟1万台售罄，午后乐视再度涨停。7月，x60在60吋电视市场占据35.23%，销量第一。随后上市的s50和s40不断刷新同尺寸智能电视的销售纪录。截至三季度末，乐视盒子的总销量已超50万台，在产能预备不足的情况下，超级电视销量亦超5万台。
设
件
软、市、工程等等各个部门
场人参加，每每都是五六还在硬件上过渡了一下呢，你乐视凭什么？凭内容，中国最大的长视频库！2.打算怎么实现？软硬件一体化，苹果、谷歌和亚马逊皆如是。2013年4月乐视致新宣布鸿海郭台铭旗下企业冠鼎建筑增资
1.3亿元，是郭台铭投的支持票。
乐视多年来为云视频平台加大cdn等基础设施投入，能够流畅传输1080p的高清电影，基础设施之功不可没。
贾跃亭认为，这个成绩足以证明，乐视tv系统及其背后的商业模式被市场所认可了。这是反击质疑的唯一办法，因为“我们现在做的事，没有任何可借鉴和抄袭的”。
一再重复的历史
2006年底，诺基亚新上任的ceo康培凯在“nokia world 2006大”会上，预言互联网将驱动手机成为下一代的主流移动计算设备，“融合的趋势叫做移动化，而我们是移动的专家。”对于产业生态的未来发展趋势，诺基亚早在1999年便判断手机终端厂商将进一步剥离底层软件。基于这一判断，诺基亚和摩托罗拉、爱立信三大巨头合资建立了symbian公司，提供通用的操作系统。
在这个框框里，其他角色只能在原来的电视机壳子里面进行内容和应用的升级，其他更复杂、更精专的功能则交给外设来解决。内容和应用何来？腾讯、爱奇艺、酷六、华数等内容提供商自然成为这一未来图景中必不可少的盟友；应用有着各智能手机开办store的先例，大可以通过坐产招商征集应用提供商来解决；至于外设，小米等各公司推出的盒子们显然已经通过了消费者的考验，盒子模式初显主流外设风范，想必以后基于生活、游戏、金融乃至教育等功能的大小外设也将层出不绝。
还有一张牌是被很多传统电视厂商所忽略的，即乐视网带来的海量极为忠实的流量，以及其转化为一批“乐迷”。乐视网拥有一批追剧的用户，每天有三千万左右用户，每个月3亿多活跃用户。当批评者将缺乏营销渠道和经验作为乐视的软肋之一时，贾跃亭很不屑，守着一个每天三千万人涌过的巨大地铁站，仅在自家地盘打海报，便可以吸引足够多的超级电视的首批用户，为什么还需要上亿的广告费？
比如，我们曾经以为，灯光就是用来照明的，但中国产学研投融资联盟与中国可见光通信产业技术创新联盟签署战略合作协议，推动可见光通信技术5年内走进千家万户。
未来根本不需要用到宽带这种东西，直接通过光源就可实现上网。
这是一种用户利益最大化的体现，再比如说，海尔洗衣机的对手，其实很可能不是洗衣机，而是做衣服的优衣库，当优衣库制造出来真正的原因就是netflix已经意识到，自己的租凭业务很难在持续下去，未来人们或许根本不需要租凭cd。
在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。
一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要
我所有的研究，都是为了寻求规律，为后来者开辟道路。这一点可能和其他研究者是大有不同的。我的研究重在战略思维的启发，并不给出投资建议。
2案例作为研究方法
案例研究是一种建立新理论的探索性方法。
企业寻求新的市场机遇，学术寻求新的理论机遇。一些重要的趋势刚刚冒头，敏锐的学者会像企业家扑向商机一样扑过去，但这时没有大规模的成熟数据集，无法支持基于统计规律的研究，案例研究就成了必选的工具。
案例作为严谨的研究方法并不简单。它需要在案例事实、现有理论和理论贡献之间来回往复地相互验证。
现在大家看到的文章，汲取了该方法的一些营养，比如重视理论与案例的相互验证，而不是根据某个案例本身就提出一些观点。但离真正的案例研究差距非常大，比如企业案例数据搜集不够丰富，主要是对于二手信息的淬炼，缺乏一手信息，再比如对现有理论的综述全面性还很欠缺。
对于前者，就乐视案例来说，贾老板的思想是前后一致的。我查阅了企业上市以来的年报、投资者沟通纪要、近几年来各种访谈和讲话，对相关管理人员进行了非结构化的访谈。因此，信息信度上问题应该不大，丰富程度有待提升。
张瑞敏的这番话的背景是整个海尔整个集团所面对时代的一个思考，在互联网经济大行其道的今天，海尔也在面临着又一次转型。
在互联网时代，一个常识是：任何商品都是用户实现某个目标的工具。好的商品要能直击用户最核心的需求，不做任何过渡。好的企业要有足够;变态;的思维才能做出这样的好的商品，因为在互联网时代，途径都是可变的。
覆就意味着否定一个原先大家都认为正确的东西，只有自己掌控，才能坚决执行既定的目标。”“颠
在他看来，营销模式更是乐视的优势。乐视没有传统家电品牌的几万名销售人员和几千家店面，但同时，也不需要承担这些门店展货所需的上万台电视的成本，无需忍受从代理到卖场整个链条下来几个月的收款期。
乐视只通过一个渠道卖电视，就是自有的电商平台乐视商城，采用开放购买、限货抢购和预订相结合的模式，出厂到零售只有一个环节，广告只打在自家视频网站，不仅没有账期之虞，由于常常供不应求。更多的资源投入，贾跃亭却对稀释股权十分戒备，除了想更多保留团队的股份之外，他还担心稀释股权会让乐视失去颠覆的能力。
两种模式之战
“这就是创新的鸿沟。专业化分工模式最大的问题就是在每一个环节之间都有非常强的壁垒，导致它的创新只能集中在某一个节点内部来进行。假如我们把乐视tv系统植入到各种电视终端上，也许能迅“好玩”
是级
超
视
乐电视
所有商业价值
实现的基础，其所归纳的内容收入、硬件利润、广告投放、应用分成，虽然取决于终端的总体数量，但长期而言更取决于用户能否频繁的“玩”它：观看高清电影，收看更多频道，使用它购物、订机票、打游戏⋯⋯“windows在pc时
，认
为乐
视根本就是了！
疯”贾跃亭回。互联忆网世界从来不缺梦想家，但是贾跃亭的计划书大家觉让是还得野心勃勃到了不知天高地厚。按照乐视官方的描述，超级电视的业模务式包含4层
架构“平台+内容+终
端+应用”：最底层的平台层采用乐视自己开发的云视频平台；内容层包括制造、购买和分，依靠的是发乐视影业
、乐
视网；终端包括超级电视和乐
际上太狭隘，因为许多新的市场起源不是来自消费
者主动的需求，甚至不是潜在的需求。用;跨越性技术;性质去解释也比较片面。新生事物的可塑性拒绝单一概念化。
一个新品类的诞
生是多方面的因素和博弈，而乐视的成功也恰恰是证明了这一点，我们单一的去看超级电然并不是特别
虽
，
视出彩，但当融合到一起，它就颠覆了原有规。
则
如何体现?乐视的论坛、乐视高管的微博、乐视的微信公众，乐视全方位的通道，呈现出来的就是超级电视ui的每一项改进可能都有用户的智慧，在乐视的发布会上，乐视专门提过此次，所以乐视的ui才能每周升级，每天长大。
关于这个，或许我们可以参考微软的系统，微软的windows系统也是经常更新补丁，原因就是这个世界上没有任何东西是完美的，只有不断的满足用户的需求，才能趋近与完美。
而乐视在挑战传统时认为，传统的合作模式，根本不能直达用户的所需，解决不了用户的痛点。用户的痛点是什么，参与感、服务、个性化。
从这些角度，乐视开始了自己的电视之路。
第一，卖用户参与感超级电视还在每天长大，他需要用户的参与，需要用户提出宝贵的意见，这才是让用户真正的融入到一款产品中去，将超级电视当做自己的电视。