乐视案例分析
《2024年乐视网财务危机案例研究》范文
《乐视网财务危机案例研究》篇一一、引言乐视网作为中国领先的网络视频公司，一度在中国网络视频市场中占据了重要地位。
然而，在高速扩张与融资的同时，公司面临了严重的财务危机。
本文将对乐视网的财务危机进行深入的研究，以期揭示其成因及后果，并为相关企业和投资者提供一定的参考与启示。
二、乐视网概况及财务危机背景乐视网自成立以来，通过不断拓展业务范围，成功成为中国最大的网络视频平台之一。
然而，自2016年起，乐视网便陷入了一场严重的财务危机。
据报道，其经营出现了巨大压力，拖欠巨额债务，且资产严重低于负债，甚至出现连续的业绩下滑和股票跌停等情况。
三、乐视网财务危机的成因分析（一）经营模式风险乐视网以多元化战略为主导的经营模式导致公司投入大量资金在非主营业务上，这无疑加大了公司的运营风险。
而一旦投资项目出现问题，公司将面临巨大的损失。
（二）扩张过快导致的财务风险乐视网在高速扩张的同时，融资手段过度依赖外部债务和银行贷款。
这使得公司在市场环境不佳时，难以承受财务风险和债务压力。
（三）内部管理问题公司内部管理不善、管理层过度乐观等因素也是导致财务危机的重要原因。
管理层未能准确预测和评估公司的风险和潜在损失，使得公司在面临危机时无法及时应对。
四、乐视网财务危机的具体表现及影响（一）债务违约与资金链断裂乐视网因债务违约导致资金链断裂，无法按时偿还债务和支付员工工资等开支。
这不仅严重影响了公司的正常运营，还对公司声誉和股东利益造成了严重损害。
（二）业绩下滑与股价崩盘随着财务危机的进一步恶化，乐视网的业绩出现连续下滑，股价也出现了大幅下跌。
这不仅使得投资者损失惨重，还使得公司市值大幅缩水。
（三）业务调整与战略转型面对财务危机，乐视网不得不进行业务调整和战略转型。
然而，由于公司已经陷入了严重的困境，转型的难度和风险都大大增加。
五、乐视网财务危机的启示与建议（一）加强风险管理和内部控制企业应加强风险管理和内部控制体系的建设，提高对市场和行业风险的敏感度和应对能力。
【资料】乐视案例分析
乐视案例分析【篇一：乐视案例分析】关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说明目前有两篇文章与乐视有关。
一篇是单案例分析一篇是多案例对比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不少想法。
今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。
亦小有后怕——还好我在这两个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。
我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。
我欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同意见，但无法接受价值观上攻击。
所以，我想多说几句。
1 我作为研究者我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。
业余的意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。
在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。
一个逻辑被使用了，因此值得被研究。
这个使用者成功了，固然此逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。
重要的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。
在企业实务中我就是论事。
但在研究中我几乎从不就事论事。
事情的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。
目前选择的领域也没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。
在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径之一。
大部分企业，无论2b 的还是2c 的，传统的还是新兴的，在这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值得研究。
和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死囚，要活下去而已，不得不拼命。
正如历史学家研究陈胜吴广，是因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的道路。
我所有的研究，都是为了寻求规律，为后来者开辟道路。
成功企业案例分析
成功企业案例分析乐视网是一家中国知名的互联网公司，成立于2004年。
该公司创始人贾跃亭一开始将公司定位为一个视频网站，提供在线视频服务。
然而，随着时间的推移，乐视网逐渐发展成一个多元化的企业集团，拥有电视、智能手机、汽车和云计算等多个业务板块。
乐视网之所以成为一个成功的企业，主要有以下几个原因：首先，乐视网准确抓住了市场需求。
在互联网时代，人们对于在线视频的需求越来越大。
乐视网在成立之初就积极布局在线视频业务，为人们提供高质量的内容和优质的用户体验。
此外，乐视网还深入了解用户需求，推出了多个适应不同用户群体的产品，满足用户的个性化需求。
其次，乐视网注重技术创新。
公司不断投入研发，推出了一系列具有自主知识产权的技术和产品。
例如，乐视网推出的乐视超级电视采用了独创的“芯片+互联网+内容+应用”四位一体的设计理念，提供了更加智能、便捷的电视观看体验。
此外，乐视网还与各大科技公司合作，共同研发更先进的技术和产品。
再次，乐视网拥有优秀的管理团队。
公司领导层具有丰富的行业经验和管理能力，能够及时做出正确的战略决策。
乐视网注重人才的培养和激励，吸引了一大批优秀的员工加入公司。
这些员工具有专业知识和创新能力，为公司的发展做出了重要贡献。
最后，乐视网善于与其他企业合作。
公司与多家领先的科技公司、内容提供商和电信运营商等合作，互利共赢。
通过合作，乐视网能够更好地利用各方资源，提高企业的竞争力。
例如，乐视网与电视机厂商合作，将自家的内容和应用整合进电视产品，拓展了用户群体，提升了品牌影响力。
综上所述，乐视网的成功可以归功于准确抓住了市场需求、注重技术创新、优秀的管理团队和与其他企业的合作。
这些因素共同促使公司不断发展壮大，成为中国互联网行业的佼佼者。
未来，乐视网有望进一步拓展国际市场，成为全球领先的互联网公司。
乐视内部控制案例分析
乐视内部控制案例分析乐视内部控制是指乐视公司对资产、负债、净资产、收入和费用等企业经济活动进行管理和控制的制度和措施。
良好的内部控制是企业高效运作、规范经营、减少风险的基础。
然而，乐视在过去几年内面临了严重的内部控制问题，其中最引人关注的是其财务造假和控制松散。
首先，乐视存在严重的财务造假问题。
2024年，乐视发布了2024年度年报，报告期内公司实现营业收入267.4亿元人民币，净利润为179.4亿元人民币，然而在之后的调查中发现，公司并未实现这样的业绩数据，实际上亏损了超过100亿元。
这种财务造假严重影响了投资者的利益，并使公司陷入严重的财务困境。
其次，乐视的内部控制制度存在严重的缺陷。
乐视曾一度被认为是中国版的Netflix，但其扩张速度过快，内部控制制度未能跟上，导致资金链断裂和企业整体危机。
公司在管理和决策过程中存在一系列问题，例如董事长和CEO身兼数职，导致公司决策权过于集中，缺乏有效的监督和内部约束机制。
此外，乐视面临的债务问题也表明其内部控制体系存在严重不足，公司未能遵守财务报告、内部审计、风险管理等方面的要求，导致了高额的债务和不可持续的经营状况。
最后，乐视存在内部控制风险意识不强的问题。
企业内部控制风险意识的建立是企业内部控制的核心之一、然而，乐视对内部控制风险的重视不够，导致了财务造假等问题的发生。
在乐视内部，对于财务数据的真实性和准确性的关注不足，导致了乐视财务部门的操纵和不规范操作。
针对乐视的内部控制问题，可采取以下措施进行改善。
首先，乐视应加强公司治理，明确董事会、监事会和管理层的职责和权力，确保公司决策的科学性和合法性。
其次，乐视需要建立健全的财务管理体系，提高财务报告的透明度和准确性，遵守相关法律法规和会计准则。
此外，乐视还应加强内部审计，建立完善的风险管理和内控制度，及时发现和解决问题。
总之，乐视的内部控制问题严重影响了企业的经营和形象，也给投资者带来了巨大的损失。
乐视企业法律案例(3篇)
第1篇一、引言乐视网信息技术（北京）股份有限公司（以下简称“乐视网”或“乐视”）曾是中国互联网行业的明星企业，以其独特的生态系统和多元化的业务模式吸引了众多投资者的关注。
然而，由于一系列的法律问题和管理层的失误，乐视网在2018年陷入严重的财务危机，甚至宣布破产重组。
本文将分析乐视网的法律案例，探讨其法律风险和管理问题，以期为其他企业提供借鉴。
二、乐视网的法律风险1. 融资风险乐视网在快速发展过程中，过度依赖融资扩张，导致负债累累。
2015年至2017年，乐视网的负债总额分别为57.81亿元、165.95亿元和219.95亿元。
巨额的债务使得乐视网在面临市场波动时，难以承受财务压力。
2. 合同纠纷乐视网在业务拓展过程中，签订了大量合同，但由于管理不善，合同执行过程中出现纠纷。
例如，与供应商的合同纠纷、与投资者的合同纠纷等，这些问题严重影响了乐视网的正常运营。
3. 知识产权侵权乐视网在发展过程中，涉及多起知识产权侵权案件。
例如，与爱奇艺的版权纠纷、与腾讯的专利侵权纠纷等。
这些侵权案件不仅给乐视网带来了经济损失，还损害了其品牌形象。
4. 劳动争议乐视网在快速扩张过程中，招聘了大量员工。
但由于管理不善，劳动争议频发。
例如，员工薪酬纠纷、劳动条件纠纷等，这些问题严重影响了员工的积极性，也影响了企业的稳定发展。
三、乐视网的管理问题1. 盲目扩张乐视网在发展过程中，盲目追求规模扩张，忽视了企业的实际承受能力。
过度扩张导致资源分散，无法集中精力发展核心业务。
2. 财务管理混乱乐视网在财务管理方面存在严重问题，包括财务报表不真实、资金挪用等。
这些问题导致投资者对乐视网的信任度降低，加剧了财务危机。
3. 内部管理失控乐视网在内部管理方面存在失控现象，包括决策失误、执行力不足等。
这些问题导致企业无法有效应对市场变化，加剧了经营风险。
四、乐视网法律案例的影响1. 行业影响乐视网的破产重组对整个互联网行业产生了深远影响。
《2024年互联网企业财务风险管理研究——基于乐视网的案例分析》范文
《互联网企业财务风险管理研究——基于乐视网的案例分析》篇一摘要：本文以乐视网为例，对互联网企业财务风险管理进行深入研究。
首先介绍了乐视网的发展背景及现状，然后从财务风险的识别、评估、监控和应对四个方面展开分析，探讨乐视网在财务风险管理过程中的经验和教训。
本文旨在为互联网企业在财务风险管理方面提供参考和借鉴。
一、引言随着互联网行业的快速发展，互联网企业面临着日益复杂的财务风险管理问题。
乐视网作为一家具有代表性的互联网企业，其财务风险管理实践具有一定的借鉴意义。
本文通过对乐视网的案例分析，探讨互联网企业财务风险管理的方法和策略。
二、乐视网发展背景及现状乐视网作为一家知名的互联网企业，主要从事网络视频服务。
在发展过程中，乐视网积极拓展业务范围，涵盖了影视制作、版权运营、广告推广等多个领域。
然而，随着公司规模的扩大和业务范围的拓展，乐视网也面临着越来越大的财务风险。
三、财务风险管理的四个方面（一）财务风险的识别乐视网在发展过程中，识别出以下主要财务风险：市场风险、信用风险、流动性风险和操作风险等。
市场风险主要来自于市场竞争和政策变化；信用风险主要来自于合作伙伴的违约和客户拖欠；流动性风险主要来自于资金链的断裂；操作风险则主要来自于企业内部管理不善。
（二）财务风险的评估乐视网通过建立风险评估模型，对各类财务风险进行量化评估。
评估过程中，公司充分考虑了各项财务指标、市场环境、政策变化等因素，以便准确判断风险的大小和影响程度。
（三）财务风险的监控乐视网建立了完善的财务风险监控体系，通过实时监控各项财务指标和业务数据，及时发现潜在的风险点。
同时，公司还定期进行内部审计和风险评估，以便及时调整风险管理策略。
（四）财务风险的应对针对识别出的财务风险，乐视网采取了多种应对措施。
例如，通过多元化投资降低市场风险；加强合作伙伴管理和客户信用评估降低信用风险；优化资金结构和提高资金使用效率降低流动性风险；加强内部管理和培训提高员工风险意识降低操作风险等。
乐视生态垂直整合案例
乐视生态垂直整合案例案例一：重新定义电视，开创新的定价模式传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来几年传统电视将被智能电视取代，超级电视让电视不再是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统。
乐视与用户一起颠覆了整个传统电视行业，让用户购买电视的标准发生颠覆性变化，使智能电视进入性能时代、生态时代，用户利益得到最大化。
液晶电视自诞生以来，外观几乎没有变过，都是黑色的外观，丑陋的底座，厚厚的边框。
在很多人眼中，电视仅仅是电视，是用来看节目的，从来没有厂商去对电视机的外观做出大的改变，而乐视带来了变化，例如超级电视X60的云底座，一体成型、激光切割的金属边框，呼吸灯、一体化设计的顶置摄像头等，这些改变，一改电视的丑陋外观，而是把电视作为艺术品、装饰品在做，让电视不再丑陋。
依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视TV有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。
这让其可以不再依赖单纯硬件盈利，以达到最大化让利于用户。
在乐视“完整生态”、“按成本定价”、“全流程直达用户”、“两倍性能，一半价格”等冲击下，智能电视全行业均价降幅超过30%，这意味着超级电视的出现，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。
案例二：智能电视个性化定制依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视先后推出《归来》定制版、《小时代》定制版和C罗定制版的超级电视，满足了不同影迷的爱好和需求。
在硬件的配置上，乐视TV也推出个性化定制模式，用户可根据自己的喜好定制属于自己的独一无二的产品。
乐视超级电视将由外观、智能、影音、无线、内容、配件6个模块组成，每个模块将给用户2-3种选择。
除了硬件，在服务和内容方面，相对其它厂商完全不掌握用户的使用数据，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，是一台充分可运营的电视。
例如个性化定制：轮播桌面增加业界首个4K轮播频道，并支持私人定制轮播频道，1万个人就有1万个轮播频道；而基于大数据的个性化推荐引擎，可以学习用户习惯，为用户“私人定制”内容。
乐视网的破产财务危机案例分析
乐视网的破产财务危机案例分析乐视网（LeEco）是中国一家跨界科技公司，成立于2004年。
该公司由贾跃亭创立，起初以电视机和家庭娱乐设备为主要业务。
然而，在经历一系列扩张和投资后，乐视网迅速陷入了财务危机，并于2017年申请破产重整保护。
本文将对乐视网的破产财务危机进行深入分析。
一、发展背景及初期成功乐视网在成立初期取得了巨大的成功。
该公司凭借先进的技术和创新的产品，吸引了大量消费者的关注。
其发展模式主要包括硬件和内容两个方面。
乐视网通过销售电视和其他家庭娱乐设备来获取收入，并提供内容服务吸引用户。
二、扩张过快然而，乐视网在初期成功后，决定进行快速扩张。
该公司涉足了互联网、汽车、体育和金融等多个领域，并进行了大量的投资和收购。
虽然这些举措使乐视网迅速扩大了业务规模，但也带来了巨大的财务压力。
乐视网的债务迅速累积，资金链不断紧张。
三、资金链断裂乐视网的资金链在2016年开始断裂。
该公司对外高额借贷维持运营，但很难还款。
乐视网的现金流状况变得极度困难，供应商开始扣押库存并暂停供货。
由于无法偿还债务，乐视网的信誉受损，投资者和股东纷纷撤资，加剧了公司的财务危机。
四、管理层失误和内部问题乐视网的管理层也面临着问题。
公司内部存在着薪酬体系不完善、决策失误、运营模式混乱等管理层面的问题。
此外，贾跃亭个人也因为过于追求扩张和投资而受到质疑。
这些问题导致了公司的财务危机的加剧。
五、破产重整保护面对财务危机，乐视网于2017年申请破产重整保护。
该公司通过破产重整保护程序，寻求解决债务问题和重建资金链。
然而，乐视网的破产重整并没有取得成功，最终宣布破产清算。
六、案例分析与教训乐视网的破产财务危机案例引起了广泛的关注，并给其他公司敲响了警钟。
该案例揭示了以下教训：1. 扩张应谨慎：乐视网在扩张过程中过于冒进，没有充分考虑到财务风险。
其他企业在进行扩张时应加强资金管理，避免过分依赖外部借贷，提前做好风险评估。
2. 健全内部管理：乐视网的管理层存在许多问题，这在一定程度上导致了公司的财务危机。
乐视案例分析
眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了1.病来如山倒，病去如抽丝—-贾跃亭从“繁荣的顶点”到“为梦想窒息"2016年11月6日，贾跃亭内部反思，发布一篇题为《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没？还是把海洋煮沸？》当日，一篇名为《贾跃亭突然发内部信反思乐视“大跃进"：该告别烧钱扩张了，愿领一元年薪》的文章被爆出。
舆论一片哗然,乐视股价两天内蒸发80亿，复牌后高点大跌30%以上.2016年11月7日,乐视微博撕雷军，却暴漏供应链欠款问题。
乐视生态”官方微博直接晒截图开撕,讽刺小米“手机被碾压，电视名存实亡"，并直接@雷军称“天在看，做人一定要积德”。
40余分钟后，小米公司发言人也通过微博进行回应，回应内容虽然简短但却充满刀光剑影。
“1. 请乐视正视自己供应链欠款问题，不要企图用卑劣的手段转移视线.2.请告知股民和用户到底欠了供应链多少钱。
”2016年11月9日，申请人香港华清电子（集团）有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全申请，请求冻结被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款人民币6448.5万元或查封、扣押其相应等值财产。
2016年11月16日，申请人瑞声开泰(深圳）科技发展有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视控股（北京）有限公司银行存款人民币6977。
9万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产.同日，常州丽声科技有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全,请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款4758万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。
2016年11年17日,乐视被指是庞氏骗局。
内华达州财政部长丹·施瓦泽在接受媒体采访时，表示“乐视就是一个庞氏骗局”，2017年3月3日，乐视网股价暴跌8%，贾跃亭质押股票陷入平仓危机.2017年3月30日，乐视网公告,融创驰援乐视的150亿元资金，已支付125.53亿元。
乐视内部审计案例分析
1，乐视信息技术（北京）有限公司（以下简称“乐视”）成立于2004年。
通过“平台+内容+终端+应用”的商业模式，乐视已经建立了七个无关的垂直业务，通过业务整合形成了独特的LETV“生态系统”。
随着乐视的不断发展，乐视在2010年8月被列为中国的宝石，其业务范围也在不断扩大。
2014年，公司业务总收入达到100亿元，2016年业绩报告显示，实现营业收入219.87亿元。
在看似繁荣的形势背后，存在着巨大的金融危机。
LETV有大量的融资，同时，它拖欠了手机供应商高达150亿元的违约金，而且尚未支付超过60％的版权费。
2017年7月7日，董事长贾跃亭辞职，公司五位重量级高管也相继辞职。
LETV的股价一路下跌，并面临退市的风险。
2，内部控制问题分析（1）内部环境1.组织结构。
2016年11月6日，贾跃亭首次公开承认LETV存在发展速度过快，组织能力不平衡，人员配备等问题。
公司董事会下设许多支持组织，包括战略委员会，审计委员会，提名委员会等，但没有预算机构和绩效评估机构，不利于权力和职责的明确化。
尽管LETV有许多组织，但其内部控制并不完善。
主要性能是财务部门和审计部门是分开的，两者都不是独立的。
结果，不能保证内部审计的独立性。
2.人力资源政策。
随着LETV的迅速发展，对人才的需求也在增加。
但是贾跃亭并没有起到示范作用。
在公司业务发展中，选拔的人员过于繁琐，没有为每项业务的实施提供相应的情报和能力支持。
在人员过多的团队中，贾所付出的管理成本大大增加了。
自2016年12月以来，LETV的高级管理人员，包括LETV体育总编辑敖明，LETV总裁张志勇，LETV 汽车的yoerge summerer和全球首席品牌官Marco Mattiachi都已先后离开公司。
贾跃亭曾经以高薪聘请了各个领域的专家，但这些专家并未在LETV模式下发挥应有的作用。
（2）风险评估。
LETV已根据目标设定确立了其战略目标。
然而，LETV的生态模式并没有将LETV提升到一个新的高度，这已经受到许多外部人士的质疑。
资源整合与重组的成功案例分析
资源整合与重组的成功案例分析在如今日益竞争激烈的商业世界中，资源整合与重组的重要性无可忽视。
这种企业战略可以将不同领域和行业的资源进行整合和重新配置，以取得更大的成功。
下面将介绍几个成功的资源整合与重组的案例。
1. 乐视网的重组2004年，乐视网创立于中国，从最初的视频内容提供商发展成为一个生态系统，涵盖了互联网电视、手机、电影、体育等多个领域。
然而，由于高额负债以及领导层不当策略的影响，乐视网未能维持其盈利能力。
2017年，乐视网欠债达到了高达70亿元人民币的惊人数字。
经过削减经营范围和整合资源，华数传媒公司成功地收购了乐视网，并创建了新公司“乐视传媒（China Information and Entertainment Media Group）”。
这种重组帮助乐视传媒集中注意力和资源，使其能够更专注于核心业务，并从此迈向繁荣发展之路。
2. Assetmark公司的收购美国资产管理公司Assetmark于2013年被Genworth Financial Inc.收购。
这一举措让Genworth Financial Inc.在投资者服务领域扩大了其所在市场份额，使其成为行业中的一家重量级公司。
这一成功的收购让Genworth Financial Inc.拥有了更多的资源和知识积累，使其能够更广泛地服务于客户，并提高客户满意度。
这一策略的实施使Genworth Financial Inc.在保险领域稳步发展。
3. 福特汽车的易主作为全球汽车业的先驱，任何福特汽车的变化都会引起重大关注。
2006年，该公司决定将其旗下的旗舰品牌林肯独立出来，主要是出于减少内部竞争和整合资源的战略考虑。
福特汽车公司还执行了其他程度不同的重组，以使其更加专注于其工艺，改善质量和业务流程。
总的来说，福特汽车公司的这一举措取得了巨大成功，使其焕发了新的生命力并开始继续创新。
今天，福特汽车在其主要业务方面的成功之路证明了这种整合和改组资源的成功策略。
乐视内部审计案例分析
乐视内部审计案例分析：一、案例简介乐视信息技术股份有限公司成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。
随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。
看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。
乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。
二、内部控制问题分析（一）内部环境1、组织架构。
2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。
公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。
虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。
2、人力资源政策。
乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。
但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。
2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。
贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。
（二）风险评估。
乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。
但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。
经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。
乐视在经营目标设立过程中也存在差异。
乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。
这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。
乐视视频案例分析PPT课件
由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同 组成。
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（3）超级手机 采用量产成本定价模式，开创了智能手机生产厂商公布BOM（物料 成本清单）的先河，超级手机引领已经手机行业进入硬件免费时代， 并且乐视打造的以服务为核心的生态型终端，已经让手机跨入生态 时代。
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乐视网的商业模式的创新处分析一以丰富的视频版权实现内容的创新二以先进的技术手段实现广告播放的创新三以混合多元的手段实现盈利的创新四以延伸产业链获得商业模式创新价值三经营模式一付费收入版权创造视频付费收入视频高清超清等服务费版权分销收入版权许可使用费自制节目的版权收费二广告收入广告主投放广告的广告费用收入付费服务情况
项目型组织架构：即做到网格化，结果导向。网格化，模糊上 下级界限，使得全体员工在庞大的组织体系中，快速寻找到需要支 持和协同的人员，进行高效运作，有助于打破层级，赋予基层员工 权力，从而大大推动各项目的协同能力。结果导向，体现了
六、结论与建议
结论：
2、乐视logo
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2、发展历程
2005年09月与西班牙NEPTUNO动画电影公司签约 2007年06月乐视自主研发客户端软件正式开通 2008年09月获得德勤中国2008年度高科技高成长50强第3名、亚 太500强第4名荣誉 2009年07月乐视网获清科2009年中国最具投资价值企业50强之一 2010年09月乐视网：大视频时代来临 乐视网先行 2010年08月乐视网获“新媒体突出贡献奖” 2013年5月乐视发布超级电视 2013年6月乐视网市值半年飙升160亿 超优酷土豆 2014年2月乐视分抢云视频业务 2014年2月《我是歌手》独家乐视网，《私人订制》《纸牌屋》独 家登陆乐视网TV版 2014年2月乐视网推剧情热度分析技术 2015年12月乐视致新以6.5港元每股的价格认购TCL多媒体新股 3.49亿股，成为TCL媒体的第二大股东。
《2024年互联网企业财务风险管理研究——基于乐视网的案例分析》范文
《互联网企业财务风险管理研究——基于乐视网的案例分析》篇一摘要：本文以乐视网为例，对互联网企业的财务风险管理进行了深入研究。
通过对乐视网财务风险管理现状的深入分析，探讨了互联网企业在发展过程中所面临的财务风险及其管理策略。
本文旨在为互联网企业提供参考，帮助其有效规避财务风险，实现可持续发展。
一、引言随着互联网的迅猛发展，互联网企业逐渐成为我国经济发展的重要力量。
然而，互联网企业在快速发展的同时，也面临着诸多财务风险。
乐视网作为一家典型的互联网企业，其财务风险管理实践具有一定的代表性和借鉴意义。
因此，本文选择乐视网作为研究对象，对其财务风险管理进行案例分析。
二、乐视网财务风险管理现状（一）乐视网背景简介乐视网作为一家领先的在线视频网站，其业务涵盖了网络视频、影视制作、版权运营等多个领域。
近年来，乐视网在快速发展过程中，不断拓展业务范围，但也面临着日益严峻的财务风险管理挑战。
（二）财务风险识别乐视网的财务风险主要包括市场风险、信用风险、流动性风险和操作风险等。
其中，市场风险主要来自于行业竞争和政策变化；信用风险主要来自于供应商和客户的信用状况；流动性风险主要来自于资金链的紧张；操作风险则主要来自于内部管理和操作失误。
（三）风险管理策略乐视网在财务风险管理中，采取了一系列策略。
包括建立完善的风险管理机制、加强内部控制、优化资金结构、拓展融资渠道等。
这些策略在一定程度上降低了乐视网的财务风险，提高了其财务稳健性。
三、乐视网财务风险管理的案例分析（一）市场风险应对乐视网通过密切关注市场动态，及时调整业务战略，降低市场风险。
同时，加强与供应商和客户的合作，提高信用管理水平，降低信用风险。
此外，乐视网还通过多元化经营和投资，分散市场风险。
（二）流动性风险管理乐视网通过优化资金结构，拓展融资渠道，确保资金链的稳定。
同时，加强应收账款的管理，提高资金回笼速度。
在面临资金紧张的情况下，乐视网还通过与金融机构合作，获取短期贷款等措施缓解流动性压力。
乐视公司内部控制失控案例分析
乐视公司内部控制失控案例分析
乐视公司曾经是中国互联网行业的佼佼者，但在2017年后，公
司陷入了一系列的财务危机和内部控制失控的困境。
此次分析将重
点探讨乐视公司内部控制失控的案例。
1. 财务审计不严格
乐视公司的内部控制失控始于财务审计不严格。
公司在早期的
财务审计中，主要依赖嘉宾会计师事务所进行审计，但该公司在审
计过程中，未能充分审查乐视的关联交易、利润结构、资金流量等
关键指标，导致最终财务信息不真实、不完整。
2. 没有规范的公司治理结构
乐视公司在公司治理结构上也存在严重问题，缺乏建立职责清
晰和相互制约的公司治理体系。
乐视创始人贾跃亭因为独裁管理风
格长期执掌大权，公司层层漏洞被其覆盖和掩盖。
同时，公司董事
会的权利并没有得到充分发挥，缺少有效的监督力量，加剧了公司
的内部控制失控程度。
3. 存在财务风险
乐视公司在资金管理方面存在较大缺陷，公司不断追逐高增长、高投资，但是公司的资金来源却没有得到合理规划，尤其是以前高
达30%-40%的股权质押融资，让公司的财务风险更加难以控制。
经
过多次迫切的筹资，使公司陷入了深重的财务危机和经营困境。
综上所述，乐视公司内部控制失控的主要原因在于公司管理不
规范、财务审计不严格、缺乏监督和控制机制等多个方面存在问题。
这些问题在一定程度上阻碍了公司的持续发展，也提醒其他企业要
注意完善内部控制机制，并规范公司治理结构，以确保公司的正常运营和长期发展。
乐视案例分析范文
乐视案例分析范文乐视是中国知名的互联网综合服务商，成立于2004年，由贾跃亭创办。
乐视旗下拥有丰富的业务和产品，包括电视、手机、互联网视频、云计算等。
然而，乐视在近几年经历了一系列的业务困境，甚至导致了公司的破产和贾跃亭的个人债务问题，成为了中国创业圈的一则惊人案例。
本文将对乐视案例进行分析。
一、乐视的成功因素1.互联网视频业务的先机：乐视在成立初期就将互联网视频业务作为公司的核心竞争力，并把资源集中在内容的采购和创作上。
乐视率先成功抓住了用户对视频内容和在线观看的需求，从而迅速获得用户基础。
2.全产业链布局：乐视通过收购乐视网等相关公司，成功实现了互联网终端、内容和平台的全产业链布局，形成了独自一家的商业模式。
这种布局使得乐视能够掌握从硬件到内容再到用户的完整业务链条，从而实现了多业务协同发展。
3.强大的品牌影响力：乐视在成立初期就开展了大规模的品牌推广和营销活动，使得乐视的品牌影响力迅速扩大。
乐视品牌的成功定位和传播将用户对乐视的认可和信任转化为销售增长，进一步推动了乐视业务的发展。
二、乐视的失败原因1.高速扩张导致现金流问题：在乐视成立初期，贾跃亭通过大规模的投资和借债来迅速扩大乐视的规模。
然而，大量的债务和高速扩张导致了乐视的现金流紧张，无法支持公司的持续运营。
2.业务布局过于庞大：乐视在短时间内进军电视、手机、互联网视频等多个领域，导致资源的分散和管理的困难。
这种庞大的业务布局无法有效协同发展，进一步加剧了乐视的经营困境。
3.内部管理问题：乐视在内部管理上存在许多问题，包括资金问题的不透明、架构混乱、决策混乱等。
这些问题导致了乐视内部的不和谐和不稳定，进一步恶化了公司的经营状况。
三、乐视的教训1.谨慎的扩张策略：乐视的失败表明，在规模不断扩大的过程中，公司应该谨慎考虑业务扩张的策略。
应避免过度扩张和多元化，并确保资金和资源能够持续支持公司的经营。
2.建立健全的内部管理机制：乐视的失败也提醒其他公司要建立健全的内部管理机制，包括财务控制、决策流程、组织架构等。
乐视造假案例分析论文
乐视造假案例分析论文1、乐视网概述今年3月26日，证监会终于公布了对下周回国贾跃亭的处罚了。
让我们来回顾一下乐视网造假事件始末吧。
2004年乐视网成立，2010年创业板上市，2017年因违规受证监会调查，2020年终止上市。
如今一地鸡毛的乐视网，曾经却是炙手可热的投资标的。
退市股价0.18元的乐视，股价在2015年5月12日高达179.03元。
如果你在那天购买其股票并持有至其退市，那么5年后你将损失99.9%的投资本金。
2、乐视模式之优劣了解乐视的全部故事只要抓住以下两个重点问题。
一乐视网股价高涨成功之处，二乐视网股价崩溃原因所在。
我们只要了解了乐视生态这两个重点问题就迎刃而解。
乐视网股价高涨来源其“平台+内容+终端+应用”的乐视模式以及对应的出色财务表现。
乐视模式被当时股民视为一种出色生态模式。
互联网企业的命脉在于流量！互联网企业的命脉在于流量！互联网企业的命脉在于流量！生态模式的优势恰恰在于能够聚集流量，反复为自己的产品矩阵吸引流量。
流量就是A系收购企业的重要原因，流量也是T系收购企业的重要原因。
所不同的是，A系想要引入流量赚钱，T系想要引出流量变现。
股民一看，乐视模式整一个A系，T系生态模式的翻版，原来乐视的前景是BA呀！买股票就是买未来。
管他什么创始人减持超100亿抵押300亿，管他什么刘姝威教授发文质疑减持。
我就是买就是任性，狗头。
生态模式的劣势恰恰在于移定价风险和集团战略决策，通俗的说是亲兄弟会不会明算账和父母安排你走的路是不是一条康庄大道。
3：乐视模式具体情况1首先乐视网是亲兄弟算假账。
前文说到乐视的产品自产自销，可是集团内部怎么给自己产品定价呢？举个例子，假设每个人在家吃饭都需要付钱，妈妈开发票给你。
有的妈妈说自己做的饭蕴含母爱街上买不到，一顿找你收1000块都是便宜你了。
有的妈妈说自己做的饭材料10元，人工算10元，一顿找你收20块。
如果都按照前者的妈妈算账，那么中国GDP必将恐怖如斯。
乐视内部审计案例分析
乐视内部审计案例分析乐视内部审计是指乐视公司对其内部管理、财务情况以及运营状况进行的自查过程。
通过这一过程，公司能够发现问题并及时采取措施来解决，从而确保公司的可持续发展。
本文将对乐视内部审计的案例进行分析，以探讨其中的问题及应对之道。
一、审计目的和范围乐视内部审计的目的是为了检查公司的财务状况、内部控制制度以及经营管理情况，找出存在的问题，并提出改进意见。
审计范围通常包括财务报表、资金管理、内部控制、人力资源管理等各个方面。
二、审计问题的发现乐视内部审计可能涉及的问题有：1.财务管理问题：乐视公司作为一家上市公司，其财务信息应该真实、准确、完整，然而在审计中可能发现存在会计帐务处理不规范、资金流向不明等问题。
2.内部控制问题：内部控制是为了防范公司资产的风险，如果控制不力，会给公司带来诸多损失。
审计可能揭示内部控制制度的缺陷，如授权不明确、分工不清、审批流程不完善等。
3.人力资源管理问题：人力资源是公司的重要资产，而乐视公司在过去的发展中可能存在员工薪酬不合理、绩效考核不科学、人才培养不足等问题。
4.供应链管理问题：乐视公司作为一家综合性互联网公司，其业务涵盖了硬件、内容、营销等多个环节，供应链管理问题可能导致供应商层层供应、环节不畅等。
三、问题应对之道针对乐视内部审计中可能出现的问题，公司需要采取措施来加以应对：1.加强财务管理：完善会计制度，严格执行财务流程，确保财务信息的真实性和准确性。
2.优化内部控制：建立科学合理的内部控制制度，明确责任、规范流程，加强内部审计和监督，降低公司风险。
3.改进人力资源管理：建立合理的薪酬体系，设立明确的绩效考核机制，加大人才培养力度，提高员工的归属感和忠诚度。
4.优化供应链管理：与供应商建立良好的合作关系，提高供应链效率，降低成本，确保供应链的稳定性。
四、总结乐视内部审计是公司进行自查的重要手段，通过审计可以发现问题、完善管理，从而提高公司的经营效益和盈利能力。
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然而，直到苹果公司推出iphone，消费者才愕然发现，之前使用多年的被称为智能手机的东西，只是个集成了邮件、文档、照相、音定有着相当大的话语权，它们设定了智能电视的基本格局：内容服务与应用配套设备的销售将作为电视机的附加值而存在。
在传统产业架构不变的情况下，现在的所谓智能电视只能说是一台有计算能力的大屏设备“搭载”了诸多功能。大家“做自己擅长的事”的结果就是诞生一个高效的——三个月可以从构想到产品出台，一个ui、盒子或应用可以迅速装进无数电视厂商的产品中——但消费者却提不起兴趣“把玩”的新品类。
从创新的角度而言，这是一种集体的、安全系数相当高的创新，但也是让消费者不断失望的创新。
自我循环。开放是指某些单个环节自身可以是平台性的，比如云视频平台、应用平台，有足够的包容性和开放性以便吸纳更多资源能够进入到这个生态系统
当中。但是核心环节必须掌握在乐视手中，以确保核心环
有密切的协间
之
节同效应，从硬件、软件、底层平台，再到应用层
，能够彼此适应甚至彼此激发，而不是因为接口的摩擦力太大而不断妥协和放弃。创新的生态略战必须有创
【篇三：乐视案例分析】
但在9月19日这天，乐网
视ceo贾
跃亭突然高宣布进调军智能，视电其后陆续曝光出来的超级
电视细节
、第三方开发平台letvstore、letv ui操作系统，让
乐视
的新业务核心“乐
视致新”以界惊诧业莫名的方式电地登场
鸣
雷
闪了，“不合群”
的视
乐忽然变成了“颠覆者”乐！
视
“大家都在嘲讽乐视
乐视案例分析
【篇一：乐视案例分析】
关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不少想法。
今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。
第二，后续收费，需要用户;常联系;乐视的盈利模式决定了用户和乐视;联系;的越多越好，乐视的硬件是以成本价出售，通过后向的服务收费，当然需要用户常联系才能产生利润。
所以乐视的电视价格低的离谱，把整个电视市场的价格体系打乱。
根据我所得到的消息，未来乐视甚至在条件允许的情况下免费卖电其实，用;消费者需求;来定义;形态;实
代很厉害，但为什么ios能够战胜微软，因为ios很简单，它是专为苹果的硬件打造的。我们也是如此，我绝不对会把一个自有的智能终端中的核心应用交给第三方去做，因为体验无法做到极致。”贾
跃亭将乐视的垂直一体化形容为一种“开放的闭构，就是智能终
结
”
环端里的所有核心应用都掌控在企业的围墙之内。
生态系统ห้องสมุดไป่ตู้
是指能够实现
新的生态型组
织匹配，织结
组
的
视
乐构是网格化的，虽然复杂，但能产生更高的协同性。为了在“4层架构5大引擎”间形成高效的协同作战能力，乐视在每周日的下午两点，雷打不动地由贾跃亭主持召开整个乐视完整生态的跨部门协调会，每次有来自云计算系统、网站技术、内容制造、内容运营、硬件设计、供应链管理、letv系统计
3乐视作为研究对象她同时还指出，产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。产业的概念有害无益，它为企业自我设限提供思维基础，柯达胶卷就是最典型的例子。
她的理论见解与海尔董事长张瑞敏的;时代企业;实践观相类似。
在今年1月，张瑞敏他提到，在传统时代，用户被动接受产品，用户没法选择，企业可以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。
我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同意见，但无法接受价值观上攻击。
所以，我想多说几句。
1我作为研究者
我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。
视盒子，硬件的设自计家完成，委托富士康代工制造，软件letv系统包括ui都由乐视自己包揽；超级电视的应用采用开放平台模式，依托的是自己开发的letv store；甚至连销售都不假他人之手，从宣传到销售全部在自家的电商平台乐视商城上完成。售价差不多只有60吋电视市场均价的一半6999元。次日，乐视网股票涨停，海信电器跌8.06%.这款传说中的超级电视7月3日开售49分钟1万台售罄，午后乐视再度涨停。7月，x60在60吋电视市场占据35.23%，销量第一。随后上市的s50和s40不断刷新同尺寸智能电视的销售纪录。截至三季度末，乐视盒子的总销量已超50万台，在产能预备不足的情况下，超级电视销量亦超5万台。
设
件
软、市、工程等等各个部门
场人参加，每每都是五六还在硬件上过渡了一下呢，你乐视凭什么？凭内容，中国最大的长视频库！2.打算怎么实现？软硬件一体化，苹果、谷歌和亚马逊皆如是。2013年4月乐视致新宣布鸿海郭台铭旗下企业冠鼎建筑增资
1.3亿元，是郭台铭投的支持票。
乐视多年来为云视频平台加大cdn等基础设施投入，能够流畅传输1080p的高清电影，基础设施之功不可没。
贾跃亭认为，这个成绩足以证明，乐视tv系统及其背后的商业模式被市场所认可了。这是反击质疑的唯一办法，因为“我们现在做的事，没有任何可借鉴和抄袭的”。
一再重复的历史
2006年底，诺基亚新上任的ceo康培凯在“nokia world 2006大”会上，预言互联网将驱动手机成为下一代的主流移动计算设备，“融合的趋势叫做移动化，而我们是移动的专家。”对于产业生态的未来发展趋势，诺基亚早在1999年便判断手机终端厂商将进一步剥离底层软件。基于这一判断，诺基亚和摩托罗拉、爱立信三大巨头合资建立了symbian公司，提供通用的操作系统。
在这个框框里，其他角色只能在原来的电视机壳子里面进行内容和应用的升级，其他更复杂、更精专的功能则交给外设来解决。内容和应用何来？腾讯、爱奇艺、酷六、华数等内容提供商自然成为这一未来图景中必不可少的盟友；应用有着各智能手机开办store的先例，大可以通过坐产招商征集应用提供商来解决；至于外设，小米等各公司推出的盒子们显然已经通过了消费者的考验，盒子模式初显主流外设风范，想必以后基于生活、游戏、金融乃至教育等功能的大小外设也将层出不绝。
还有一张牌是被很多传统电视厂商所忽略的，即乐视网带来的海量极为忠实的流量，以及其转化为一批“乐迷”。乐视网拥有一批追剧的用户，每天有三千万左右用户，每个月3亿多活跃用户。当批评者将缺乏营销渠道和经验作为乐视的软肋之一时，贾跃亭很不屑，守着一个每天三千万人涌过的巨大地铁站，仅在自家地盘打海报，便可以吸引足够多的超级电视的首批用户，为什么还需要上亿的广告费？
比如，我们曾经以为，灯光就是用来照明的，但中国产学研投融资联盟与中国可见光通信产业技术创新联盟签署战略合作协议，推动可见光通信技术5年内走进千家万户。
未来根本不需要用到宽带这种东西，直接通过光源就可实现上网。
这是一种用户利益最大化的体现，再比如说，海尔洗衣机的对手，其实很可能不是洗衣机，而是做衣服的优衣库，当优衣库制造出来真正的原因就是netflix已经意识到，自己的租凭业务很难在持续下去，未来人们或许根本不需要租凭cd。
在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。
一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要
我所有的研究，都是为了寻求规律，为后来者开辟道路。这一点可能和其他研究者是大有不同的。我的研究重在战略思维的启发，并不给出投资建议。
2案例作为研究方法
案例研究是一种建立新理论的探索性方法。
企业寻求新的市场机遇，学术寻求新的理论机遇。一些重要的趋势刚刚冒头，敏锐的学者会像企业家扑向商机一样扑过去，但这时没有大规模的成熟数据集，无法支持基于统计规律的研究，案例研究就成了必选的工具。
案例作为严谨的研究方法并不简单。它需要在案例事实、现有理论和理论贡献之间来回往复地相互验证。
现在大家看到的文章，汲取了该方法的一些营养，比如重视理论与案例的相互验证，而不是根据某个案例本身就提出一些观点。但离真正的案例研究差距非常大，比如企业案例数据搜集不够丰富，主要是对于二手信息的淬炼，缺乏一手信息，再比如对现有理论的综述全面性还很欠缺。
对于前者，就乐视案例来说，贾老板的思想是前后一致的。我查阅了企业上市以来的年报、投资者沟通纪要、近几年来各种访谈和讲话，对相关管理人员进行了非结构化的访谈。因此，信息信度上问题应该不大，丰富程度有待提升。
张瑞敏的这番话的背景是整个海尔整个集团所面对时代的一个思考，在互联网经济大行其道的今天，海尔也在面临着又一次转型。
在互联网时代，一个常识是：任何商品都是用户实现某个目标的工具。好的商品要能直击用户最核心的需求，不做任何过渡。好的企业要有足够;变态;的思维才能做出这样的好的商品，因为在互联网时代，途径都是可变的。
覆就意味着否定一个原先大家都认为正确的东西，只有自己掌控，才能坚决执行既定的目标。”“颠
在他看来，营销模式更是乐视的优势。乐视没有传统家电品牌的几万名销售人员和几千家店面，但同时，也不需要承担这些门店展货所需的上万台电视的成本，无需忍受从代理到卖场整个链条下来几个月的收款期。
乐视只通过一个渠道卖电视，就是自有的电商平台乐视商城，采用开放购买、限货抢购和预订相结合的模式，出厂到零售只有一个环节，广告只打在自家视频网站，不仅没有账期之虞，由于常常供不应求。更多的资源投入，贾跃亭却对稀释股权十分戒备，除了想更多保留团队的股份之外，他还担心稀释股权会让乐视失去颠覆的能力。