海尔集团人力资源管理系统设计
海尔人力资源管理系统分析
1、分析该企业和8种环境要素，说明海尔集团的的核心 竞争优势，并且利用规划的mis来保持企业的竞争优势； 2、分析该企业的组织架构：如职能部门、产品事业部门 如何划分； 3、该企业的企业战略和信息技术战略； 4、问题陈述：说明现行系统运行状况简要介绍及存在的 主要问题,以及选题的意义及必要性； 5、需求分析：包括系统的总体功能结构图、功能模块划 分、业务需求说明； 6、网络系统方案设计及网络设备选择，该信息系统的实 施方案。
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（1）商流推进本部
设立商流推进本部， 设立商流推进本部，统一负责集团所有产品的营 地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售， 销。地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售，各 产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训， 产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训，起 辅助支撑作用，负责海尔集团国内销售网络的开发、 辅助支撑作用，负责海尔集团国内销售网络的开发、规 范渠道建设、市场营销策划、 范渠道建设、市场营销策划、售后服务以及货款回笼工 除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异， 作。除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异，目 前没有划归商流推进本部， 前没有划归商流推进本部，其他产品的市场营销活动全 部归商流推进本部管理。 部归商流推进本部管理。商流推进本部下设八个地区事 业部，再下辖全国共42个独立核算的工贸公司 个独立核算的工贸公司， 业部，再下辖全国共 个独立核算的工贸公司，工贸公 司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理， 司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理，负责所 有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理， 有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理，负责产 品知识培训、市场信息收集等活动。 品知识培训、市场信息收集等活动。
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（4）海外推进本部
海尔集团人力资源管理分析
海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。
海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。
”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。
一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。
海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。
其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。
再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。
海尔集团的人力资源管理模式和管理方法
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
1海尔的环境因素:1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
三、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是
仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。
人力资源管理及海尔的培训体系
动态的晋升制度 一、设立各种奖项
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度 2、设定各种奖罚工程 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原那么
一、设立各种奖项
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调发动工的工作积极性。
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
海尔的培训体系
一、立体的人才培训体系〔多层次〕
多层次的培训机构
二、多种培训形式
1、岗前培训
2、岗位培训
3、个人生活培训
4、转岗培训
5、半脱产培训
6、出国考察培
在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的开展战略中，视培训为企业开展工作中的重要组成局 部。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业开展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对剧烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
海尔人力资源管理分析
剖析海尔集团的人力资源管理体系阅读次数：21408海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。
一、海尔人力资源发展的战略1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
海尔人力资源规划方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown文本格式输出，不要带图片，标题为：海尔人力资源规划方案# 海尔人力资源规划方案## 1. 背景介绍人力资源规划是一个组织在达成战略目标时，根据内外环境的变化对人力资源需求进行科学预测与合理安排的过程。
本文档将介绍海尔公司的人力资源规划方案，包括目标设定、方法与流程。
## 2. 目标设定海尔公司作为全球领先的家电企业，拥有广泛的市场份额和国际化的业务。
为了实现可持续发展，海尔公司需要制定合理的人力资源规划方案，以满足业务发展的需要，提高组织绩效，并保持竞争优势。
海尔公司的人力资源规划目标主要包括：- 预测和满足未来业务发展对人力资源的需求- 确保组织具有高素质、高技能的人才队伍- 提高员工满意度和工作效率- 策略性地管理组织中的人力资源## 3. 方法与流程### 3.1 市场分析与需求预测海尔公司将定期进行市场分析，了解行业发展趋势、竞争对手情况及新兴技术的影响。
基于市场分析结果，海尔公司将预测未来业务发展所需的人力资源。
### 3.2 内部资源评估海尔公司将评估公司内部现有的人力资源，包括员工的数量、技能、素质等。
通过评估，海尔公司将了解现有人力资源是否满足未来业务发展的需要，是否存在人力资源短缺或过剩的情况。
### 3.3 人力资源需求差距分析在完成市场分析和内部资源评估后，海尔公司将进行人力资源需求差距分析。
通过比较预测到的人力资源需求与现有人力资源的差距，海尔公司将确定所需的人力资源数量以及特定岗位的要求。
### 3.4 人力资源招聘与培训根据人力资源需求差距分析的结果，海尔公司将制定招聘和培训计划。
招聘计划将包括招聘渠道、招聘条件和流程等；培训计划将包括新员工培训、岗位培训和绩效提升培训等。
### 3.5 绩效评估与调整海尔公司将定期对人力资源规划进行绩效评估，包括招聘效果评估、员工绩效评估和人力资源成本效益评估等。
根据评估结果，海尔公司将进行相应的调整和优化。
海尔公司人力资源规划方案
员工福利
（1）薪酬激励
• 海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的 薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合 实现个人价值和企业价值的统一，并通过 人单合一机制实现企业与员工的双赢。
（2）基础福利
• 海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积 金构成的法定福利，同时为员工提供企业 年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富 的企业福利和弹性福利。
人力资源预算
• ⑴ 招聘费用预算 ①招聘讲座费用：计划本科 生和研究生各6所学校，共12次。每次费用500 元，预算6000元。 ②交流会费用：参加交流 会6次，每次平均600元，共计3600元。 ③宣 传材料费：3000元. ④报纸广告费：8000元。 • ⑵培训费用预算。根据上年的实际培训费 50000元，按30%的比例递增，预计今年的培 训费约为65000元 • ⑶社会保障金。2011年，社会保障金共缴 ××××××元，按30%的比例递增，预计 2012年的社会保障金总额为××××××元。
风险预测
• ⑴ 由于今年本市应届毕业生就业政策有所变 动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司 待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回 避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比 例很大，所以在招聘时，应该留有候选人 员。 • ⑵由于计算机专业研究生愿意留在本市的很少， 所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘 比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发 组长”空缺。
培训政策调整计划
• 公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位 培训3部分。 • ⑴ 加强岗前培训。 • ⑵ 管理培训与公司专职人员合作开展，不 聘请外面的专业培训人员。该培训分 为管 理层和员工两部分，重点对公司现有的管 理模式、管理思路进行培训。 • ⑶技术培训根据相关人员申请进行。采取 公司内训和聘请培训教师两种方法进行。
海尔人力资源管理体系
海尔人力资源管理体系第一篇：海尔人力资源管理体系一、海尔人力资源发展的战略1、“赛马不相马”海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。
2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
二、海尔的激励监督机制（1）在位监控一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
（2）SBU平台激励SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。
（3）三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度。
三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
三、员工培训策略：立体人才培训体系海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。
1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。
其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。
2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。
四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。
海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。
人力资源 海尔集团绩效管理手册
地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到 每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一 起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
业务目标 (Business Goal)
员工管理目标 (People
Management Goal)
个人发展目标 (Individual
Development Goal)
培训与指导；汇总统计考核结果
主要职责包括：执行集团制定的 各项绩效管理政策；负责本部门 绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确定绩效指标 和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；负 责所属员工的绩效结果的评价；按照流程处理员工申 述 ；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制 定培育或改进计划
绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners
价结果正相关时
结果负相关时
C=B-A
D=C÷A
D=(C÷A)×(－1)
E=1+D
6 绩效管理
绩效管理要素3－绩效评价周期
定期回顾辅导 ：
月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部 门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下 属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅 导，制定工作改进计划，提高工作绩效 (月度回 顾辅导不与员工工资发放挂钩)。
标的绩效得分：
定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进 行比较（绩效水平）：
绩效目标值A
实际绩效值B
绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E
绩效水平
1.
远远超出绩效期望
2.
明显超出绩效期望
3.
基本达到绩效期望
4.
与绩效期望有一些差距
5.
与绩效期望有明显差距
当实际绩效值与业绩评 当实际绩效值与业绩评价
海尔集团人力资源部组织架构页PPT文档
①业务技能及专业知识（熟悉房地产行业及其对人才的需求， 能够有效开辟招聘渠道
②熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道；熟悉计算机操作办 公软件及相关的人事管理软件；具有较好的英文能力
③熟悉企业内部培训以及外部培训组织作业流程，能够独立 开发并实施培训课程；熟悉培训市场）
绩效薪酬管理经验,受过现代人力资源管理技术、劳动法律法 规和基本财会知识等方面的培训
• 其他工作技能要求
①业务技能及专业知识:熟悉绩效薪酬管理的理论知识，熟练 使用各种绩效评价方法,熟悉国家人事政策、法律法规 ②熟悉国家劳动人事相关法律法规,熟悉各种绩效评价方法； ③绩效管理流程,熟练使用相关办公软件 ④良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重；强烈 的敬业精神与责任感，工作原则性强
在中国招聘广告出现的性别、健康、民族、相貌等各种歧视中，年龄歧视最常 见、最普遍、危害最大。中国的用人单位会以年龄过大为由，直接告诉应聘者不符合 招聘条件。 不仅私营企业招聘广告如此要求年龄，中国政府公务员考试公告也是如此。中国政法 大学宪政法律研究所的调查结果显示，各中央机关和各地方机关招聘公告中，所有职 位都有对年龄的要求和限制，无一例外。也就是说，年龄歧视可以说是100%。中国国 家公务员考试“35岁以下”的要求以公布的生日期限为准。比如2011年考试公告明确， 可以报考的18岁以上、35岁以下是指1974年10月15日至1992年10月15日之间出生的 人。博士生放宽到40岁，今年是第一次“放宽”的条件。
海尔集团 人力资源部
人力资源部目录
•海尔背景 •部门结构图 • 岗位任职要求
海尔背景
等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国 世界名牌。
海尔管理体系绩效管理体系设计方案(完整版)
战略主题
财务指标
关键成功要素 关键结果领域
关键绩效指标
客户指标
内部运营指标
学习发展
财务方面
高盈利
充足的现金流量
客户市场方面
满意的客户
内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动
学习发展方面
提高员工劳动生产力
团队建设
高素质的队伍
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海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
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发展战略特点
海尔正处在管理变革阶段，转 型的方向、速度和质量之间的 协调统一是成功的关键因素
运营卓越的战略要求从战略、 财务、市场、流程和员工成长 的角度综合引导企业的均衡发 展
卓越运营战略要求以流程为主 线，以有效的过程控制为保障， 以持续的自我完善为手段
绩效管理体系设计要求
通过绩效管理体系的设计引导 公司顺利转型，实现公司战略 目标
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海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
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IBM人力资本管理咨询服务
海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式 层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结
设计 管理 内容 组织 管理 思路 现状 体系 保障 流程
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海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
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IBM人力资本管理咨询服务
平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别
传统的以财务性数据为主的绩效管理体系
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
海尔人力资源管理[30页].ppt
![海尔人力资源管理[30页].ppt](https://img.taocdn.com/s3/m/cd6c1e98cc7931b765ce159b.png)
赛马机制的内涵
创造公平的用工环境 人才是可以不断培养的
出人才的机制：赛马不相马
来自个人自 身的主观阻 力：Ｆ阻１
争做先进的激励 力：Ｆ动３
来自企业竞争环境 和机遇的促动力： Ｆ动２
来自个人自身努力的自 动力：Ｆ动１
管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁
试用员工
来自外部环境的客 观阻力：Ｆ阻２
海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制
考核要点
观点论：评比产生落差，落差产生力量 原则性：动态考评 三工转换 制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年
过关、年度表彰 目标性：创新+变化
三工转换：试用、合格、优秀
海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、 技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工 转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员 工标准的员工；
M 车间主任(科长)
班组长
助级
工人
员级 一星 见习
二星 三级
管理人员
合格员工
Ａ：Ａ个＝人成才∑的Ｆ加速动度－Ｍ ∑Ｆ阻
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
优秀员工
集团内每月1号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛， 就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。
一、名牌战略（1984－1991）
用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全 面质量管理体系
二、多元化发展战略（1992－1998）
用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理 念，成 功地实施了多元化的扩张
海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式
海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。
现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。
知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。
因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。
一、企业知识创新企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。
它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。
企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源；二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。
企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和；三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。
企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。
企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。
企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。
人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。
一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮大。
因此企业就要不断进行知识创造，扩大知识量的驱动力。
企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识，更主要存在于企业的员工之中。
由于新的知识产生于人的头脑，因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。
而人力资源管理，就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。
海尔集团人力资源规划
海尔集团人力资源规划-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII人力资源规划书学院：专业：学号：指导教师：班级：姓名：目录一公司简介 (2)二部门设置 (4)三人才招聘 (5)㈠招聘要求 (5)㈡招聘策略 (5)㈢工资待遇 (5)四员工福利 (6)五风险预测 (7)六绩效考评政策 (7)七培训政策 (7)八人力资源预算 (8)一公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔集团的人力资源机制
海尔集团的人力资源机制海尔集团的人力资源机制1、海尔简介1984年，亏损147万元。
2000年，海尔实现全球营业额406亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的１万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。
在海外，海尔已建立起38000个营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。
2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。
自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2006年，海尔品牌价值高达749亿元。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2、海尔的人力资源管理理念——建立出人才的机制在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。
与名牌战略相适合的“OEC管理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。
“先造人才，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。
张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。
后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。
在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。
为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。
市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。
2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。
有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。
二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。
海尔的人力资源管理
引言概述：海尔是中国一家知名的家电制造企业，其成功的一大关键是其出色的人力资源管理。
本文将继续探讨海尔的人力资源管理实践，着重于其培训与发展、绩效管理、员工参与与沟通、薪酬福利以及多元文化等方面。
正文内容：1. 培训与发展1.1. 培训需求分析：海尔通过对员工的能力评估和业务需求分析，确定培训的重点和方向。
1.2. 综合培训计划：海尔设计了全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训、管理培训和专业技能培训等，满足员工不同阶段的学习需求。
1.3. 内外讲师结合：海尔将内部讲师与外部专家相结合，既能发挥内部人员的经验和优势，又能引进新的理念和知识。
2. 绩效管理2.1. 目标管理：海尔通过确定明确的目标和KPI，激励员工为实现目标而努力，建立了高效的绩效管理体系。
2.2. 定期评估和反馈：海尔定期进行员工绩效评估，同时提供准确、及时的反馈，帮助员工了解自己的表现，并做出改进。
2.3. 高绩效员工奖励：海尔通过设立奖金、晋升和优先培训等措施，激励和鼓励高绩效员工，进一步提升员工的积极性和工作动力。
3. 员工参与与沟通3.1. 开放式沟通渠道：海尔建立了开放的沟通渠道，包括员工意见箱、员工代表会议和员工满意度调查等，保障员工能够表达自己的想法和意见。
3.2. 团队合作与交流：海尔鼓励员工之间的合作与交流，组建跨部门团队，提供平台让员工分享经验和知识，促进员工的互相学习和成长。
3.3. 上下级关系平等化：海尔倡导上下级之间的互信和平等，打破传统的权威和垂直管理方式，强调团队合作和平等沟通。
4. 薪酬福利4.1. 公平公正的薪酬制度：海尔制定了公平公正的薪酬制度，根据员工的能力和贡献进行薪酬分配，确保员工获得合理的报酬。
4.2. 灵活的福利政策：海尔提供灵活多样的福利政策，包括健康保险、员工旅游、子女教育等，满足员工个性化的需求，提升员工的福利感和归属感。
4.3. 引入股权激励：海尔引入股权激励计划，将员工和企业利益紧密联系起来，激励员工为企业发展贡献更大的力量。
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---------------------------------------------------------------------------------------------------------------南京工业大学浦江学院课程设计报告书2012~2013 学年第 2 学期题目：海尔集团人力资源管理系统设计专业：人力资源管理班级学号：P2105110328学生姓名：仲旭航成绩：---------------------------------------------------------精品文档------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------指导教师：2013年 6 月目录一、企业概况 (03)二、职位分析文件 (04)1、总经理职位说明书及访谈提纲 (04)2、营销总监职位说明书及访谈提纲 (08)3、生产部部门经理职位说明书及访谈提纲 (12)4、市场创新部产品经理职位说明书及访谈提纲 (15)5、商业流通集团物流专员职位说明书及调查问卷 (19)6、市场创新部内勤职位说明书及调查问卷 (23)三、招聘计划 (27)四、职前培训计划 (29)1、物流专员培训计划 (29)2、市场部产品经理培训计划 (31)五、绩效考核体系 (32)1、总经理绩效考核表 (32)2、营销总监绩效考核表 (33)3、部门经理绩效考核表 (34)4、产品经理绩效考核表 (35)5、物流专员绩效考核表 (37)6、内勤绩效考核表 (38)六、合益法职位评估 (41)七、薪资调查表 (42)---------------------------------------------------------精品文档------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------八、工资等级线 (43)海尔集团企业概况海尔公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。
海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。
其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。
在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。
海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。
世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。
人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转---------------------------------------------------------精品文档------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------天数（CCC）为负的10天。
人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。
海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。
---------------------------------------------------------精品文档------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位分析文件海尔集团中国区总经理职位说明书（高层）---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位分析访谈提纲——海尔集团中国区总经理（高层职位）一、访谈目的了解公司的的经营情况以及公司未来规划和展望。
二、访谈对象海尔集团中国区总经理三、访谈内容一、主要股东有哪些？所占股份情况？主要股东之间有什么关联关系？法人代表、董事长、总经理与股东之间的关系？公司日常经营活动的实际决策人是谁？二、公司现有多少员工？年营业规模（销售额）约多少？生产经营场所情况？三、有哪些下属公司？公司在其中的股份是多少？他们经营状况怎样？四、公司收入主要来源于那些方面？---------------------------------------------------------精品文档------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------五、公司主要产品或服务是什么？生产能力及主要设备情况如何？在收入构成中，主要产品（或服务）所占比重情况？主要产品（或服务）的价格情况？毛利情况？六、高技术类公司，重点介绍技术来源、技术优势（认证情况、获奖情况、比较分析）、核心技术人员情况。
七、公司所在行业的目标市场（或客户群体）是什么？简述公司所处行业近年来的发展情况。
八、目前，公司所处行业竞争程度怎样？主要竞争手段是什么？进入该行业要求具备什么条件？行业平均价格水平及毛利水平？是否已经形成具备明显优势的公司（全国范围内或区域范围内）？九、公司主要产品（或服务）的市场定位(价格定位、客户群体定位)是什么？目前公司主要市场在哪里（地域、行业）?不同市场销售额在公司业务中的比重？在主要市场中，公司产品所占份额？十、与同类产品（或服务）相比，贵公司的产品（或服务）有什么特色？如技术含量、花色、价格、品牌等。
十一、公司的市场开发主要依靠什么手段？（如媒体广告、利用在某一机构或部门的人际关系等）。
十二、公司采用怎样的销售政策（现金交易还是赊销）？如采用赊销方式，货款回笼需要多长时间？同业公司一般采取什么销售政策？十三、重要的下游客户或销售渠道有哪些？十四、介绍公司的销售团队。
十五、在目标市场，主要竞争对手有哪些公司？哪家竞争力较强？介绍几家相似定位、相似规模的同业公司的情况，他们的经营模式与贵公司有什么不同之处？十六、介绍完整的生产销售流程。
公司有哪些职能部门？你认为在现有的经营环节中，哪些方面是公司的强项？哪些方面需要加强？如技术含量、生产成本、规模优势、研发能力、销售能力、管理水平、资金实力等。
十七、公司成立以后，经营最好的时期是哪年？最困难的时期是哪年？主要原因是什---------------------------------------------------------精品文档------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------么？十八、公司获得了哪些支持政策？为什么获得？这些政策到什么时间结束？十九、对本行业的展望。
本行业有什么重要机遇或困难？公司准备采取什么措施应对？二十、公司发展战略是什么？近期目标是什么？有哪些具体安排？公司有什么重大合同？二十一、目前，公司主要资产体现在哪些方面（如固定资产、无形资产、存货、债权）？主要债权有哪些？公司主要债务有哪些（大笔应付货款、借款等）？有什么涉诉案件？海尔集团中国区营销总监职位说明书（高层）---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位分析访谈提纲——营销总监（高层岗位）访谈目的：为了明确和清晰海尔中国未来的发展方向、目标、增长来源、资源配置以及为实现上述目标而制定相应举措，需通过访谈深入、系统、客观的了解海尔的发展历程、战略、营销、研发、生产、组织、管控、文化等现状。