马斯洛需要层次理论

当今世界是一个开放的世界，经济在向全球化、一体化方向发展。当企业之间的竞争趋于全球化之时，企业竞争力不再仅仅决定于资本的雄厚，更决定于一个企业综合实力和科学技术水平。归根到底，决定于人力资源的竞争，决定于人才的竞争。如何采取有效的方法和措施来激励员工，提高企业竞争力，已成为现代企业人力资源管理的核心。在现代管理理论中，马斯洛需要层次理论具有重要地位，尤其是当企业管理面临知识经济挑战的情况下，熟悉和掌握需要层次理论，并在管理中成功运用这些理论，对建立自身的人力资源优势，具有重要的现实意义。

一、马斯洛需要层次理论

第一层：生理的需要

这是人类最原始的基本需要，指衣、食、住、饥、渴、性等方面的生理机能的需要。因此，这些需要是人类最强烈、最迫切的、最不可回避的需要。

第二层：安全的需要

指能满足个体免于身体与心理危害恐惧的一切需要，如收入稳定、强大的治安力量、福利条件好、法制健全等等。安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。当一个人的生理需要得到一定满足后，就自然会有安全的需要。

第三层：社交的需要

当生理需要和安全需要得到相应的满足后，就会产生社交需要。社交需要包括社交欲和归属感。指能满足个体与他人交往的一切需要，如友谊、爱情、归属感等等.社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

第四层：尊重的需要

尊重需要可分为自尊需要和他尊需要。指能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一切需要，如名誉、地位、尊严、自信、自尊、自豪等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

第五层：自我实现的需要

这是一种最高层次的需要是指人们希望完成与自己的能力相当的工作，使自己的潜在能力得到最充分的发挥，成为自己所期望的人，实现个人理想、抱负，发展和发挥个人的能力与创造性。自我实现需要的产生，有赖于前面的生理需要、安全需要、社交需要和尊重的需要的满足。

马斯洛需求层次理论假定，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。

在这一过程中，一套不断变化的重要的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中高层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足

生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。

二、基于马斯洛需要层次理论的激励措施在人力资源管理中的应用

激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。应用马斯洛的需要层次论对员工进行激励的一个重要前提，就是要了解员工的需要到底是什么。在不同的国家、不同的企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需要不仅是不同的，而且是动态变化的。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调查，弄清哪些需要还没有达到满足，然后有针对性地进行。

1.薪酬激励。薪酬是最直接的体现，在激励员工的措施中占有相当重要的位置。但是薪酬管理不单单是金钱激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。

⑴建立激励性的薪酬制度。秉着公平、竞争、激励、经济、合法性的原则，建立合理的薪酬模式和薪酬结构。只有遵循合理的薪酬管理原则，才能以薪酬的手段不断激励员工，把优秀的员工留住，防止人才流失。让真正努力的员工得到最好的报酬，不能轻易削减员工的利益,该赏就赏,能轻罚就不要重罚。

⑵制定有效的薪酬激励计划。对于生产工人可以采用计件工资制、计时工资制或者团队的激励计划，便于计算同时加强工人的互助合作；对于中高层人员可以提供各种形式的奖金和红利；对于专业人员的激励计划应该与开发新产品的周期相统一。

⑶用弹性福利计划激励员工，提高员工对报酬的满意度。包括医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会等等。企业按统一标准向员工提供一部分福利项目，同时允许员工在其他福利项目上有一定的选择余地，使企业在福利管理中处于主动地位。薪酬定位上通过岗位评估来评估某一岗位在公司的价值，基于个人的能力为基础确定其薪水，同时要考虑到资历的因素。

2、分享激励。利润共享不仅是企业与企业之间协同发展的基础，更是协调企业老板与员工的一种最佳分配方式。双赢的目的是互惠互利，这种互惠互利不仅仅表现在金钱上，而且表现在利润分配基础上的其他权利：如产权分享、工人参与制、员工持股等。

⑴员工持股。为员工提高保障，有利于留住人才。把员工持股同社会保险结合起来，为员工增加收益，从而解除员工退休后的后顾之忧，起到激励员工长期为企业尽心尽力工作的作用。不足之处是易使员工产生福利收益固定化的思想

，不利于发挥其应该有的激励作用。所以一定要有预留机制，以保持对新员工和老员工不断创新与创业的牵引和激励。

⑵患难与共唤起伙伴意识。患难与共是最能唤起团队精神的。一般而言，患难形成的牢固关系往往会产生一种同仇敌忾的伙伴意识。在企业里，领导与员工一起共同体体验工作过和中的艰辛，一起经历困境，将让员工受到极大的鼓舞，从而激发员工同舟共济的愿望，进而就会毫无条件地顺从上司的指导。逆境中能与部下同心协力，在时来运转时千万不能翻脸不认人，善于和下属分享权利和荣誉。

⑶增强组织归属感，激励员工自豪感。创造共同的立场，寻找与下属的共同之点，促进彼此的信赖关系，加强团体内成员的向心力。为他们提供良好的工作环境，制定利润分享计划，尽量采用内部升迁，使得人人都有晋升的机会。同时员工的自豪感的形成是一个积累的过程，管理者应从点滴小事着手，激发出员工的自豪感、荣誉心。

3、目标激励。通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工的需要与组织的目标结合起来，以激发他们的积极性。通过设定企业愿景的目标，会对员工产生激励作用，而以理想和信念为支撑的激励是一种高层次激励。

①明确目标。设置目标要合理，可行。要设置总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感到遥远和渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标、小步子”的方法，把目标分成若干个阶段性目标。

②强化考核。对目标完成情况，在月、季、 本
年进行讲评、奖优罚劣。不光对绩效好的员工给予晋升的机会，更重要的是给员工指出需要改善的地方，这将有利于促进员工个人和企业的发展考核周期的制定。

③注重方式。注重方式、方法的使用，促进“公正与效率”目标的实现。根据企业所处行业和岗位的特点，找到适合不同特点的员工的发展途径与空间。对于员工发展和晋升的方式，在不同的行业和不同的岗位是不同的，这需要在岗位说明书中明确给出。

4、精神激励。精神激励是经常使用、对鼓舞员工士气起着至关重要作用的一种激励手段。在员工物质性收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神激励的作用会越来越大。她使激励更富有人性化，能够产生巨大的物质能量。

⑴让员工成为公司的主人。让员工认识到，自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的主人。不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也

应随之进行相应的改变。

⑵感受工作乐趣。要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。增加员工的参与机会。应常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。激发员工的创造潜能。企业每年都将员工带到户外，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。

⑶采纳建议，宽容失误。让员工提建议就是一个好点子。利用这个制度，员工找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。而对待那些遭遇失败或失误的员工，企业管理者并不是一味地进行严肃处理，而是给他们一个将功抵过的机会。然后，用鼓励性的语言使本来失败的一面转向趋向成功的一面，这种做法可以稳定员工的思想情绪。

⑷创新心理。激励员工成功可以充分利用员工的创新心理，这不失为企业管理的一剂良药。企业领导者必须充分调动员工的积极性，促使员工的工作热情长久不衰这种激励机制，既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬；同时，也是一种最经济的创新投资手段。

5、授权激励。有效地授权，就是同时做两件事：一是创造发挥“能字当头”精神的氛围；二是需要有一批基层的员工，他们有愿望、有能力、有勇气去做好自己的工作，解决自己的问题。授权要让员工有自主权，使员工获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感，这样，企业才留得住可用之才，这也是一个企业的经营之道。

⑴评估风险。授权以前应该充分评估风险和损失，使计划风险或损失减少的最低程度。

⑵权责相符。所授之权与责任相统一。责任大于权利，员工处理分内的工作需要不停的请示和等待批准，容易使员工感到压制，难以激发工作热情；权利大于责任，若员工不合理的滥用职权，将会增加管理的难度，造成企业的混乱。

⑶合理检查。必须进行有效的指导与控制。不应过多干预下属的具体做法，而应该让下属大展身手，充分发展其潜力，充分信任你的员工。但可以通过业绩和进度报告的方式进行监督指导，使下属不敢有所逾越。

6、股权激励。股权激励是一种长期激励的形式，通过企业经营者的长期努力，提升企业价值，经营者则在企业价值提升的过程中实现自身的经济补偿。因此股权激励有利于减少经营者的短期化行为，提高企业长期效益。例如一些企业为吸引并留住高级管理人才和技术人才

，向其赠送股票作为一种激励措施。高级管理人员持股是促使其忠实履行责任，强化经营管理和提高企业经济效益的有效方法。同时有利于更好地吸引优秀人才、留住优秀人才、减少人才流失，也有利于激励管理者提高经营决策水平，提高抵制腐败行为的自觉性。

三、结束语

现代人力资源的核心理念，简单说，就是激励。人力资源管理工作能否以人为本，已经成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资源管理成功与否的核心问题。建立以人为本的的人力资源战略体系，从人的多层次、多元化需要出发，设计满足员工不同层次需求的激励机制，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性发掘员工的创造力，从而增加员工的满意度，提高企业的工作效率。最终推动企业战略目标的实现。