第五章绩效管理(1)精品PPT课件
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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
绩效管理(PPT 114页)(1)
行政管理系统/管理服务
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
第五章绩效考核讲解ppt课件
20
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
25
2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
4
第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
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2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
4
第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
第五章绩效反馈Ppt
❖ 帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生 的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；
❖ 能够使员工及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好的达成目 标，当环境或任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立 无援的境地；
❖ 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下 一阶段绩效改进点；
第五章 绩效反馈
2、绩效面谈在各阶段的侧重点
绩效辅导对主管的意义：
❖ 通过面谈帮助下属提升能力；
❖ 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌 握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；
❖ 及时有效的沟通使主管能够掌握绩效评价的依据，有助于主管客 观公正地评价下属的工作绩效；
背景资料： 3、公司董事会要求稳定人才队伍，给人力资源不下达了 年人
则会带来不好的效果。
作为一个有效的1倾、听者新，天主管地应通公过司自己员的身工体约语言5表0明0对人下属，谈话内容年的兴要趣上。 3个新项目；
如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排
（1）表扬特定2的、成就公，给司予真心的年鼓以励；来员工流失情况比较严重，主要原因是行业增长 2在、倾绩听效中造面保谈成持在积人各极阶回才段应的匮，侧千乏重万点不，要公急于司反驳薪；酬低于行业平均水平，另外，公司制定了快速扩 1进绩展效或面就张谈工发中作应中展注遇意到战的的略问障题碍，向主员管工求助普，寻遍求感帮助到和解工决作办法压； 力大。
2、绩效面谈在各阶段的侧重点
部署制定低目标的原因 ❖ 公司的绩效考核体系不合理、奖惩不科学 ❖ 对公司或上司缺乏信心、失望 ❖ 对失败的恐惧 ❖ 不能发现完成目标的方法或手段 ❖ 过多的将注意力集中在现有的资源能力 ❖ 经验性思维 ❖ 对经营的参与意识薄弱 ❖ 上司没有鼓舞起员工的士气
❖ 能够使员工及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好的达成目 标，当环境或任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立 无援的境地；
❖ 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下 一阶段绩效改进点；
第五章 绩效反馈
2、绩效面谈在各阶段的侧重点
绩效辅导对主管的意义：
❖ 通过面谈帮助下属提升能力；
❖ 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌 握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；
❖ 及时有效的沟通使主管能够掌握绩效评价的依据，有助于主管客 观公正地评价下属的工作绩效；
背景资料： 3、公司董事会要求稳定人才队伍，给人力资源不下达了 年人
则会带来不好的效果。
作为一个有效的1倾、听者新，天主管地应通公过司自己员的身工体约语言5表0明0对人下属，谈话内容年的兴要趣上。 3个新项目；
如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排
（1）表扬特定2的、成就公，给司予真心的年鼓以励；来员工流失情况比较严重，主要原因是行业增长 2在、倾绩听效中造面保谈成持在积人各极阶回才段应的匮，侧千乏重万点不，要公急于司反驳薪；酬低于行业平均水平，另外，公司制定了快速扩 1进绩展效或面就张谈工发中作应中展注遇意到战的的略问障题碍，向主员管工求助普，寻遍求感帮助到和解工决作办法压； 力大。
2、绩效面谈在各阶段的侧重点
部署制定低目标的原因 ❖ 公司的绩效考核体系不合理、奖惩不科学 ❖ 对公司或上司缺乏信心、失望 ❖ 对失败的恐惧 ❖ 不能发现完成目标的方法或手段 ❖ 过多的将注意力集中在现有的资源能力 ❖ 经验性思维 ❖ 对经营的参与意识薄弱 ❖ 上司没有鼓舞起员工的士气
绩效管理课程ppt课件
管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
20
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
21
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
个人绩效管理教材(共 81张PPT)
Company Logo
２）绩效沟通原则
真诚原则
时效性原则
绩效沟通原则
发展性原则 持续性原则
Company Logo
３）绩效沟通的内容
Text
工作目标和任务 工作评价 要求与期望
Company Logo
Company Logo
5
6
第一节 个人绩效理论综述
个人绩效研究的三种观点
个体差异观点
情境观点
绩效监控观点
Company Logo
个人绩效研究观点综述
个体差异观点 核心问题 情境观点 绩效监控观点
哪类个体表现得最 在什么情况下个人表 怎样看待行动过 好？ 现最出色？怎样看待 程？ 行动过程？ 认知能力，激励和 工作特征，角色压力 行动过程因素， 个性，专业知识 因素，情境约束 足够的层级关系
核心的假 设和发现
对改进绩 效的实际 意义
培训，人事选择， 工作设计 特定经验的渗透
目标设定，反馈 干涉，行动修正， 行动改进，过程， 训练，工作设计
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第二节 个人绩效管理概述
一、员工绩效管理的流程
.
绩效反馈 绩效面谈 改进计划
绩效计划 目标确定 达成共识 指标确定
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划， 评估者对员工的绩效目标完成情况对照统一的评 估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评 估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评 判。
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（四）绩效反馈
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绩效反馈的概念
绩效反馈面谈的主要目的 反馈面谈的形式 有效面谈的注意事项
绩效管理ppt课件
反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中，没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工，导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足，提供针对性的辅导
和培训，导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评，没有深入分析
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价 员工工作表现，确保评价的全面性和 公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，就员工工作表现 和绩效进行沟通与反馈，提出改进意 见和建议。
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绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现，有 助于员工认识自身不足和明确改 进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度 评价员工工作表现，确保评价的 全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略和目标，制定合理的 KPI，确保员工明确工作重点和目标 。
绩效管理的流程与步骤
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3. 执行控制
在计划执行过程中进行监 控和调整，确保计划的顺 利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进 行评估，提供反馈意见， 帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业 绩，给予适当的奖励和激 励，激发员工的工作动力 和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标
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担任办室副主任。虽然张敏没有办公室管理工作的经验，但凭着良好的个人素质和
认真、勤奋的工作态度，将本职工件干得非常出色，并在办公室的某些管理制度方
面有所创新。展览中心总经理对这个有着企管硕士学位的下属很赏识，今年年初调
整领导班子时，决定提升张敏担任人事部经理。就职面谈时，总经理表明自己对人
事工作非常关注，希望张敏尽快完善人事
❖ ？？？？？？？？？？？？？？
❖ 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小 白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名 优秀的员工。
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张 敏 今 年 33 岁 ， 两 年 前 从 滨 海 大 学 社 科 学 院 离 职 来 到 滨 海 市 新 建 成 的 展 览 中 心
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一、工作绩效的含义和性质
❖ （一） 工作绩效的含义 ❖ 是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的
工作行为和所取得的工作结果。 ❖ 对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完
成的情况； ❖ 对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况
的评价。
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❖ （二） 工作绩效的性质 ❖ 1．多因性 ❖ 2．多维性 ❖ 3．动态性
保护，对其不足，应实行辅导和培训，因而，考绩结果 能为培训计划与培训措施的制定提供依据。 ❖ （四）促进组织的团队建设 ❖ 考绩结果通过多种渠道反馈给员工，并同时听取员工的 反映、申诉，从而促进上、下级间的沟通，了解彼此间 的期望，从而增强组织向心力和凝聚力。
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第二节 绩效评估的内容 ❖ 以特质为基础的评估
他公司考评方案的基础上设计出了分别用于员工和管理干部的年度考评表。具体考
评 表 格 见 表 l、 表 2，
表 1。 员 工 年 度 考 核 表
姓名
岗位
工作态度 工作业绩 满 分 20 分 满 分 30 分
总分
结果
说 明 ： 1） 本 表 用 于 各 部 门 经 理 对 下 属 进 行 年 度 考 核 ； 2） 考 评 结 果 分 为 四 等 （ 43
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绩效评估收益
指 标
没 有 绩 效 管 理 系 统
全 面 股 东 收 益
0.0%
股 票 收 益
4.4%
资 产 收 益
4.6%
投 资 资 金 流 量 收 益 4.7%
销 售 实 际 增 长
1.1%
人 均 销 售
126， 100美 元
有 绩 效 管 理 系 统 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% 169， 900美 元
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二 、绩效评估 ❖ 绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用
科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况、员工工 作职责履行程度和员工发展情况，并且将上述结果反馈 给员工的活动过程。
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三、绩效评估的作用
❖ （一）为员工薪酬管理提供依据 ❖ 薪酬管理是企业对它的员工为企业所作贡献给予相应回
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❖ 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售 额，但是经理对此却是没有任何反应。
❖ 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不 舒畅。
❖ 最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从 来没有人关注销售员的销售额。
❖ 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞 销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报， 对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的 销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到 自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
说明：本表用于高层领导考评部门经理级的管理干部； 各部门经理也填此表进行互评；考评 结 果 按 照 得 分 分 为 三 等 （ 80 分 以 上 为 胜 任 ， 60-80 分 为 基 本 胜 任 ， 60 分 以 下 为 不 胜 任 ）
人事部费了挺大气力组织实施，但最终的考评结果却令人失望，并未获得能够说明 员工和管理干部绩效的真实信息。
绩效管理
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白铭的跳槽
❖ 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工 作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
❖ 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了 ，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据 与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。
❖ 不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互 相比较，所以小白还不能肯定。
秀 ， 36-42 分 为 良 好 ， 30-35 为 中 ， 29 分 以 下 为 差 ）
表 2。 管 理 干 部 年 度 考 核 表
思想 领导 协调 表达 创新 工作 工作 总分
姓名 职务 品德 能力 能力 能力 能力 态度 业绩
结果
10
20
10
10
10
20
20
分
分
分
分
分
Hale Waihona Puke 分分100 分
分以上为 优
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❖ 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不 料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文 化特色，从而拒绝了他的建议。
❖ 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说 是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也 很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到 相应的回报。
报和答谢的活动过程；而绩效考评对员工某时期的工作 结果、行为与表现进行评定，以说明员工在该时期对企 业所作的贡献，因而绩效评估为薪酬管理提供依据。 ❖ （二） 是员工调迁、升降的重要依据 ❖ 因为通过考绩可以评估员工对现任工作的胜任程度及其 发展潜力。
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❖ （三） 为员工培训提供依据 ❖ 通过考绩能发现员工的长处与不足，对其长处应发扬和
➢ 对职工的能力或个性特征进行评价，比如作决策的能力、 对组织的忠诚、沟通技能或创新水平等。
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以特质为基础的评估举例
特质类型
评估等级
忠诚
很低 低 一般 高 很高
管理的各项管理制度和措施，促进整个展览中心管理工作的科学化、正规化。特别
是在人员考评方面，总经理明确要求她这个新人事经理拿出一套新的人员考评方
案，发挥出人员考评应有的作用。
张敏很清楚总经理对人员考评的特殊关注源于去年年末的年度考评。这次考评
是该展览中心成立近两年来第一次比较正规的人员年度考评。人事部为此在借鉴其