论全面加强项目成本管理
工程项目施工成本管理的论文关于成本管理的论文
工程项目施工成本管理的论文关于成本管理的论文工程项目施工成本管理的论文篇1浅谈水利工程项目施工成本管理随着市场经济体制的逐步完善和国企改革的深入，强化企业管理，提高科学管理水平是水利施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。
水利工程施工项目作为水利施工企业经营管理的基点、效益的主体、信誉的窗口，加强项目成本管理是水利施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。
单件性、多次性、不重复性、中标的价格、方法的多样性及依据的复杂性等个性特征造成了实施成本管理的难度大及成本管理的必要性。
一、施工成本管理的重要性在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。
所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。
成本管理的概念及实现成本控制的途径成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
目的是充分调动和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产效果。
水利工程项目成本管理主要是指在满足合同工程质量、合同工期的前提下，通过计划、组织、控制等措施最大限度地降低成本费用的科学管理活动。
主要通过技术、经济、管理活动实现节支增效的成本管理目的。
二、搞好成本预测2、确定成本控制原则成本控制的过程是运用系统工程的原理对施工过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。
成本控制把握以下原则：(1)全面介入的原则全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。
做好财务全面管理,控制项目成本
标题：做好财务全面管理，控制项目成本正文：一、财务全面管理在当今竞争激烈的商业环境下，做好财务全面管理对于企业的发展至关重要。
财务全面管理包括预算编制、成本控制、财务分析、资金管理等方面，能有效帮助企业进行财务决策和规划，提高企业的效率和盈利能力。
1.1 预算编制预算编制是财务全面管理的重要组成部分，它能够帮助企业合理规划资金使用，并根据实际情况进行预算调整。
在项目实施中，制定详细的预算计划可以有效控制项目成本，确保项目不会超支，在预算范围内完成工程。
1.2 成本控制成本控制是企业财务全面管理的核心内容之一。
项目成本控制从项目计划开始，通过对项目各项成本的计划、控制和分析，以确保项目的成本在可接受的范围内，同时又能够保证项目质量和进度。
1.3 财务分析财务分析是企业财务决策和发展规划的重要依据，通过对企业财务数据的收集、整理和分析，可以更好地揭示企业经营状况和财务状况，从而制定合理的经营计划和策略。
1.4 资金管理资金管理是企业财务全面管理的重要组成部分，它涉及到企业资金的使用、融资、投资等方面，能够帮助企业更有效地管理和运用资金，确保企业的资金运作安全和高效。
二、控制项目成本控制项目成本是企业项目管理的重要环节，成功的项目成本控制可以保证项目的质量和进度，避免项目超支，确保项目的顺利进行。
2.1 制定严格的预算在项目实施之初，就应该制定严格的预算计划，包括项目各项成本的预算和分配，确保项目在严格的预算范围内进行。
2.2 加强成本监控对于项目的各项成本，应该加强监控和控制，及时发现问题并进行调整，确保项目在成本可接受范围内保质保量完成。
2.3 合理分析财务数据定期对项目的财务数据进行分析，及时了解项目的资金使用情况和成本控制情况，有针对性地制定新的财务计划和预算调整。
2.4 加强资金管理严格控制项目资金的使用，合理安排项目的资金周转和运作，确保项目的资金使用安全和高效。
总结回顾：做好财务全面管理，控制项目成本是企业财务管理和项目管理的重要内容。
建筑工程项目成本管理论文(优秀3篇)
建筑工程项目成本管理论文（优秀3篇）成本管理是企业管理的核心，决定着企业的生存与发展。
下面是书包范文为朋友们整编的建筑工程项目成本管理论文（优秀3篇），希望能够对您的写作有一些启发。
房地产成本管理问题及措施论文篇一一、我国房地产企业成本管理存在的问题我国房地产企业成本管理过程系多维化管理过程，需要综合全团队成本管理理论、纵横向成本管理理论等内容予以支撑，才能实现房地产企业项目的全面成本管理。
多数企业尚未意识到成本管理全面性的重要意义，仍然依赖传统成本管理方法治理企业项目，使得企业或多或少暴露出以下一些问题：1.成本管理体系有待进一步健全企业在开发房地产项目时将焦点聚集在了项目投建期间的成本核算，而忽视了各环节不同时点的成本管理全过程，这就使得企业在项目成本管理过程中难度不断加大，成本控制的效果也不甚明显。
各部门在成本控制问题上缺乏有效沟通，成本管理体制中权责的划分不够明晰，一旦发生成本超标等事件，各部门及人员相互推诿责任的情况也时有发生。
2.缺乏详尽的项目可行性分析部分房地产企业所制定的发展战略与其实际开发的项目缺乏衔接性，盲目追逐超额利润而忽视自身实际的资金能力与可用资源，尚未全面评价项目可行性前就对项目成本做出项目预算或成本估算，使得成本控制过程显得过于随意，成本管理精确性也有所不足，在一定程度上造成资源浪费。
3.成本管理过程连贯性不足不能点面结合房地产企业成本管理过程应是一个点面结合纵向横向相结合的连贯性过程，部分企业忽视了项目要素及风险管理，还有些企业则对人力资源及项目周期管理的重视程度不足。
只重视点的管理而没有真正意识到成本管理链条的重要性，即成本管理不够全面。
4.反馈效率有待提升形式主义在房地产企业成本核算部门中表现的较为普遍，多数企业尚未形成完善的成本分析体系，且未对项目后期所反馈出来的问题进行及时的反馈、分析和总结。
核算与管理方法因循守旧，项目组不能具体问题具体分析，成本管理质量不足效率不高，这又直接导致了企业项目工期加长，进而造成了不必要的项目成本。
工程项目成本管理论文
工程项目成本管理近年来,在市场竞争日益激烈的情况下,房地产企业要保持企业的持续稳定发展,只有在扩大经营规模的基础上,狠抓成本管理工作,;工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的的过程;随着市场经济的发展,在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化,给成本管理带来了许多新的问题,所以过去的成本管理模式已难以适应;因此新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合;工程目标成本的管理范围主要有土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等包含在内,还包括前期场地平整、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等;此文根据本人对工程项目管理的认识和工作的经验分析,从分析房地产企业成本管理中存在的问题入手,简浅的论述工程项目管理成本控制的方法; 一、房地产企业经营管理和工程技术管理房地产企业是从事产品生产经营活动的盈利性经济组织,它既是建筑产品的生产者,又是产品的经营者;企业管理是对生产经营活动进行预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调、教育、激励等工作,它的目的是保证顺利地实现生产经营活动的总目标,通过研究技术方案、技术规划和技术政策的技术实践活动,取得最佳的经济效益;1.施工预算房地产企业不同于其它生产性企业,其产品为建筑产品,且随设计图纸变化而无统一标准,导致其生产的非标准化,一个房地产企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品,再加上建筑产品所需材料成千上万,因此制造成本以下称成本管理也就显得无序可循,更重要的是没有一个可靠的成本控制标准,虽然施工企业成本控制存在诸多困难,但并不等于成本无法控制;1.1.建立成本管理信息系统21世纪,企业应通过高效的计算机管理系统,及时了解市场信息,创新成本管理新思,建立高效的成本管理信息系统;在当今的经济环境中,信息的产生和使用,尤其是成本管理信息的产生和使用是实现成本管理的重要手段;成本管理信息是企业实行有效管理所需的关于成本收益的财务信息,以及关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息;企业的战略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息支持,准确、全面、有效的收集、加工、使用成本管理是提高成本管理效率,保持成本竞争优势的重要手段;建立高效率的成本管理信息系统,这是企业成本管理的必然要求和发展趋势;1.2.编制施工预算书这是成本管理的前提条件,是成本控制的依据,一部科学的预算书,决定了成本控制的好坏,但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总,只适合对项目进行宏观控制,对过程生产却起不到指导作用;因此,施工预算需要改进,分部编制的预算对成本控制才有指导意义,比如要建一栋住宅楼,预算书应由以下几部分组成：基础部分包括临时建筑,要详细列明为完成基础所需的一切项目,包括材料的种类、数量、人工、机械、周转材料等信息,以明细到每个工作面为原则;主体部分,此部分内容最为复杂,需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算,要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量,如基础以上部分为标准层,只需计算一层即可,反之,需重新计算;装修部分,要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息,比如,对于抹灰工程,需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类,列明所需机械的种类及数量;水电安装部分,如上所述,列明各部位所需材料、人工、机械等的信息;总之,施工预算的编制以“按施工程序,明细到部位”为原则;第一阶段的完成,为施工生产制定了标准成本,同时又为成本控制提供了依据;因其根据实际施工程序,按部位编制,具有很强的对比性,能够将可能发生的成本隐患,控制在最小的工作面,降低了大面失控的可能性;有了成本控制依据,即可进入下个阶段;1.3.施工组织设计依据施工预算书及施工组织计划,有效控制施工过程;这个阶段成本控制的思想是,依据施工预算,严格控制各部位成本数量;施工组织主要有：1、封面：要含有编制单位、负责人、编制人、编制时间;2、目录：有页码、应细分层次,重点章节可列出三级目录,要章节层次明晰;3、编制依据：招标文件、建设文件、工程现场勘察和技术经济资料、类似工程的有关资料、现行规范、规程和有关的技术规定；企业标准及现有资源;4、工程概况：项目概况,工程地区的自然、技术经济条件,其他诸如主要设备、特殊物资供应,参加施工各单位生产能力和技术水平情况,建设单位或上级主管部门对施工的要求；有关建设项目的决议和协议；土地片用范围和居民搬迁情况等;5、工程特点、重点、难点的分析：一份施工组织设计的质量在很大程度上取决于编制者对具体工程特殊部分的把握和在此基础上提现的解决方案,此部分应当详细;6、施工部署：含确定工程开展程序,拟定主要工程项目的施工方案,明确施工任务划分与组织安排,编制施工准备工程计划等内容;总体施工工序流程是对工程具体情况包括工程量、工期、工程特点、环境等总体分析的基础遵循一定的原则提出的,确定施工顺序的原则有：在保证工期的前提下,分期分批施工;一般应按先地下、后地上,先深后浅,先主干后支线的原则进行安排;施工程序应当与各类物资及技术条件供应之间的平衡及合理利用这些资源相协调,促进均衡施工;划分施工阶段,确定各部门与各专业化队伍之间的分工协作关系与施工要求,合理确定每个交工系统及其单项工程的控制工期,它们之间的施工顺序和搭接关系;按本身情况确定合理统筹优化劳动力使用计划;施工机械设备,供水供电和资金使用计划给出定性和定量的分析计算过程,施工准备、技术准备、物资准备等几个方面;7、施工平面布置：施工平面布置图的优劣比较,一般落脚点在施工用地面积,场地利用率,场内运输情况,临时建筑面积,临时道路和各种管线长度,是否符合劳动保护、安全、防火、卫生、环保等方面的规定等几个方面的内容,施工的进场路线图清晰；另外,施工作为一个动态的过程,施工平面的布置也不是一成不变的,要按照施工不同阶段根据具体情况适时的变动平面布置;8、主要施工方案及工艺：据工程实际予以细化,要有详图、工艺流程,针对不同情况,说明注意事项,增强针对性,提高可执行性;对于质量控制的重点工序,应重点加以说明;对于关系工程质量的工序要强调工作结果的检验;9冬雨季的施工方案要与施工进度计划相结合来进行编写,相对应的施工项目和施工日期对应起来编制季节性施工方案;10安全生产部分可以从安全教育、现场生产管理、生活安全管理、设备资料管理等几个方面分别加以说明;11施工进度计划：从组织制度、工程计划、环境、技术等角度提出进度保证措施,建议着重说明切实可行的技术准备计划、材料设备使用计划、承包和专业分包计划等人材物使用分配情况;12质量保证：有目标有体系,有具体的管理措施、技术措施、检测措施,质量预防措施;13安全保证：有目标有体系,有具体的管理措施、技术措施、检测措施,安全预防措施;14应急措施应详细加以说明;15要对履约、农民工工资的问题加以阐述;2完善合同管理合同管理是房地产企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径;项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理;抓好合同管理,就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被索赔;;要订好合同,第一要有相对固定的经济合同人员,并且精通经济合同法规有关知识；第二要加强合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式;项目合同基本上有以下几类：建设工程施工合同、委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等;各种合同条款在形成之前应由工程、技术、财务、成本等业务部门参与定稿,使各项条款的内容清楚,严谨无漏洞;工程分包必须遵守法律法规和合同规定,严格禁止工程转包和非法分包;使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则,并按合同价的一定比例收取履约保证金;严格按合同约定和工程进度计价,按计价和合同分阶段拨款,严禁超计价拨款;施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待,严禁以包代管,包而不管,预防发生质量事故;二、工程项目部施工过程成本管理施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程2.1建立新的思想观念要树立效益第一的观念;必须解放思想,转变观念,树立“低成本,高质量,高效益”的市场竞争观念;要树立以优取胜,以精品工程占领市场的观念;要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础,变为全体员工的一种自觉行动,获得市场竞争的主动权;确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来,用效益第一的观点来统领企业的各项工作; 建立节约的良好习惯,节约是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则;节约不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,来达到到节约;提高项目的科学管理水平入手,增加经济效益;2.2降低采购成本项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响;宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境,包括国家宏观经济政策的变化,财政金融政策的调整,市场利率及汇率的波动,通货膨胀及其趋势,市场季节性的变化等各种因素;而微观环境则是项目组织的内部条件,包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,项目资金状况,场地、道路、码头等收料条件;在符合微观环境原则的前提下,有效利用宏观采购环境的,科学组织物资供应,有效降低采购成本;如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料,利用供应商之间激烈竞争,组织供应;这种供应方式的特点是货源充足、稳定,价格理想,货款可延后支付,服务良好,相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制;还有季节性备料,利用和规避材料货源、市场价格等施工受气候影响,处于施工淡季冬季施工淡季和雨季施工淡季材料价格普遍下降；材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响,材料价格背离正常水平;利用施工淡季材料需求减少、价格下降,适当备料,做到淡季不淡,一样可以报出预算,加快资金回收;规避了因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输,而形成的货源紧缺、价格上涨;如：在雨季,东南亚低地国家的露天砖厂有6个月的停产期；水泥厂亦相应停产;而水运则进入黄金季节,适宜沙石料的备料;利用全球化的国际市场,对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应,有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资,如：钢材、沥青、油料等,形成垄断供应,严重影响项目执行和成本控制;利用全球化的国际大市场,依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策,了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息,可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应;因此,在项目材料管理中充分利用采购环境,是有效降低材料成本的根本途径;2.3项目全过程成本控制项目成本控制涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工接收后的保修期结束;因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程房产销售后的保修费用;工程验收接收阶段,要及时把关合同价款、工程决算的结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下;2.3.1项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实;在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任；做到责、权、利相结合,对责任部门责任人的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明,真正树立起全员控制的观念;2.3.2动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施;实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉;实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视;尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”;意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整;有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等;凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意2.3.3采取技术措施先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确项目经理部、公司或施工单位之间职权关系的划分;项目经理部是作业管理班子,应对处整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系;采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等;2.3.4质量管理控制在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中;采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本;2.3.5竣工及时做好决算管理工程完工后,项目部必须立即对施工单位进行决算;企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计;工程决算审计后,未经上级批准,部不得私自增加施工单位计价,否则按超拨款处理;对比实际成本与计划成本,找出差距,分析原因,为以后成本管理积累资料;项目完工时,计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成;3总结总之,随着企业经营环境的日益复杂化,企业管理进入了战略管理时代,需要对传统成本管理进行适应性变革,制定科学的成本管理目标,采用科学的成本管理手段,实现创新成本管理多元化格局,促进主要管理职能履行的发展形态;在市场经济的条件下,成本已呈现多元化趋势,成本管理必须提到战略高度,识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素,在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域;企业要想在市场经济的大潮中求得发展,在成本管理上必须要有创新精神,通过战略成本管理增强活力,提高核心竞争力;2012/4/18。
增强项目成本管理意识的措施
增强项目成本管理意识的措施一、建立完善的成本管理体系首先，组织需要建立一个完善的成本管理体系，包括成本估算、预算编制、成本控制和成本分析等环节。
在项目启动阶段，需要对项目成本进行充分估算，包括人力资源、物资、设备、软件等各方面的成本。
然后根据成本估算结果编制项目预算，明确项目的经费来源和使用计划。
在项目执行阶段，需要对项目成本进行有效控制，及时发现和解决成本超支的问题。
同时，需要对项目成本进行分析，找出导致成本增加的原因，并采取相应措施降低成本。
二、设立项目成本管理团队其次，组织可以设立专门的项目成本管理团队，负责项目成本管理的规划、执行和监控。
项目成本管理团队应该由经验丰富的成本管理专家和项目管理人员组成，能够全面了解项目的成本结构和控制点。
团队成员可以利用自己的专业知识和经验，为项目提供有效的成本管理建议和支持，确保项目能够按时、按质、按预算完成。
三、加强项目成本管理培训此外，组织应该加强对项目团队的成本管理培训，提高团队对成本控制的认识和能力。
项目管理人员需要了解成本管理的基本理论和方法，掌握成本控制的技巧和工具，能够有效地制定和执行成本管理计划。
同时，需要加强团队间的沟通和协作，促进信息的共享和经验的传递，提高团队的整体成本管理水平。
四、制定项目成本管理政策组织可以制定项目成本管理政策，明确项目成本管理的原则、目标和方法，为项目成本管理提供指导和规范。
项目成本管理政策应该包括成本估算的标准和程序、预算编制的规定和程序、成本控制的要求和措施、成本分析的方法和工具等内容。
通过制定项目成本管理政策，能够明确项目成本管理的责任和权限，加强对成本管理的监督和检查，确保项目成本管理工作得以有效开展。
五、建立有效的绩效考核机制最后，组织可以建立有效的绩效考核机制，将项目成本管理纳入考核范围，对项目团队的成本管理水平进行评估和考核。
绩效考核可以通过项目成本管控的情况、成本控制效果、成本可控度、成本因素的影响等方面进行评价，对项目成本管理工作进行量化和定量评估。
如何加强项目管理成本控制
如何加强项目管理成本控制努力的降低成本是当今企业项目管理中所要达到的目的，在激烈竞争的市场经济条件下，企业的项目管理作为竞争的主体，就应该牢固的树立成本控制的理念，项目管理中的成本控制就是指在完成了一个项目的过程当中，对所发生成本的支出进行有计划有组织的预测、分析、核算与控制的工作，对生产和经营过程中所消耗的费用开支以及物质资源进行控制，及时的纠正错误，从而保证成本目标的最终实现。
一、项目管理中成本控制的重要性1、成本的控制是企业的项目管理利润得以实现的重要保证成本直接影响着利润，成本的升高会直接造成项目管理的利润减少，那么反之，成本的降低就会使得利润增加。
影响企业项目管理的利润因素有很多，但是从影响程度来看，成本的影响占第一。
因为，企业单靠高的销售量来增加利润会受到市场需求方面的制约影响，那么价格除了要受到国家相关政策的制约之外，还要受到成本的制约，只有降低了成本才是企业项目管理增加利润的最佳方式。
2、加强项目管理中的成本控制有利于提高并维护企业项目管理的竞争力在激烈竞争的市场经济条件下，反映项目管理竞争能力最敏感最直接的因素就是价格，在企业产品的质量等因素确定的情况下，产品的定价较高就不好卖，那么相应的竞争力就差；反之竞争力就强，那么提高企业项目管理竞争力的一个最重要的有效的途径就是要将价格适当降低。
其中，成本又是制定价格的基础，那么要想降低价格就必须要先降低成本，而成本的控制就是要降低成本，从而使价格随之下降，这样就有助于企业项目管理在市场经济中的竞争力得到提高。
3、加强项目管理中的成本控制有利于企业的项目管理中综合化管理水平的提高成本是一项综合化的指标，它对企业的项目管理过程中各种开支和消费进行综合的反映，它是企业项目管理中人力、物力和财力综合耗费的体现，同时也是企业项目管理过程中供、产、销综合运动的结果。
企业的项目管理中产品生产多少、消耗多少、所生产的产品质量的好坏以及使用的技术是否先进和相关的管理水平等都会通过成本进行集中的反映，成本的控制有助于项目管理中各个部门和各个方面之间加强协作，力求增产与节约，从而更好的促进综合化管理水平的不断提高。
加强工程成本管控意识
加强工程成本管控意识
加强工程成本管控意识对于提高企业的经济效益和市场竞争力具有重要意义。
以下是对这一主题的详细阐述：
首先，加强工程成本管控意识有助于企业更好地掌握项目成本情况。
通过对工程项目成本的全面分析和管理，企业可以更加准确地了解项目所需的人力、物力、财力等资源投入，从而制定出更加合理的成本控制方案。
这不仅可以避免资源的浪费，还可以确保项目在预算范围内顺利完成。
其次，强化工程成本管控意识有助于提高企业的盈利能力。
在市场竞争日益激烈的今天，企业要想在竞争中脱颖而出，就必须不断降低成本，提高效益。
通过加强工程成本管控，企业可以在保证项目质量的前提下，尽可能地降低项目成本，从而增加企业的利润空间。
此外，加强工程成本管控意识还有助于提高企业的风险管理能力。
在项目实施过程中，各种不确定因素都可能导致项目成本的变化。
如果企业缺乏成本管控意识，就很难及时发现和解决这些问题，从而给企业带来不必要的损失。
而通过加强工程成本管控，企业可以更加及时地发现和解决潜在的风险问题，降低项目成本变化带来的不利影响。
最后，加强工程成本管控意识还可以促进企业内部管理水平的提升。
通过对项目成本的精细化管理，企业可以不断优化内部管理流程，提高工作效率，从而提升企业的整体管理水平。
综上所述，加强工程成本管控意识对于企业的发展至关重要。
因此，企业应该高度重视工程成本管控工作，不断提升自身的成本管控能力和水平。
如何做好项目成本管理工作
如何做好项目成本管理工作随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。
那么，如何做好项目成本管理已经成为企业的竞争力！以下十整理的如何做好项目成本管理，一起来看看吧。
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。
这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。
无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。
一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。
质量检验费用较为为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的`增长。
而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。
三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
加强项目成本管控
加强项目成本管控一、引言项目成本管控是项目管理中至关重要的一环。
合理控制项目成本能够保证项目的可持续发展，实现预期的利润目标。
本文将从以下几个方面介绍如何加强项目成本管控。
二、制定详细的预算计划制定详细的预算计划是项目成本管控的第一步。
在项目启动阶段，项目经理应与相关部门和利益相关者共同制定项目预算，并明确项目的成本限制。
预算计划应包括项目的各项费用，如人力资源、设备采购、材料采购、外包费用等。
同时，预算计划还应考虑到项目的变更和风险，以确保项目在不同情况下都能够进行有效的成本管控。
三、建立有效的成本控制机制建立有效的成本控制机制是项目成本管控的关键步骤之一。
项目经理应根据项目的特点和需求，制定相应的成本控制策略。
其中包括：1.明确项目成本的责任人和权限，确保每个成本相关的环节都有专人负责；2.建立成本核算制度，及时记录和汇总项目的各项费用，并进行分类统计；3.定期进行成本分析和评估，及时发现成本偏差，并采取相应的调整措施；4.建立成本监控报告制度，定期向项目相关方汇报项目的成本情况，并对成本偏差进行解释和分析。
四、有效管理供应商和合同供应商和合同管理对于项目成本管控至关重要。
项目经理应与供应商建立良好的合作关系，明确双方的责任和义务，并制定合理的合同条款。
同时，在合同管理过程中，项目经理应密切关注供应商的履约情况，及时解决合同纠纷，避免因供应商问题导致项目成本的不可控。
五、加强项目范围和变更管理项目范围和变更管理与成本管控密不可分。
项目经理应确保项目的范围明确且稳定，防止项目范围的不明确或频繁变更导致成本的不可控。
在项目变更管理过程中，项目经理应审慎评估变更的成本影响，并与相关方进行充分沟通和协商，确保变更的合理性和可行性。
六、加强人力资源管理人力资源是项目成本的重要组成部分。
项目经理应合理规划和管理项目的人力资源，确保项目团队的专业能力和资源利用的高效性。
在人力资源管理过程中，项目经理应注意以下几点：1.合理规划人力资源，确保项目团队的专业能力和数量满足项目需求；2.建立绩效考核机制，激励团队成员的工作积极性和主动性，提高工作效率；3.加强团队沟通和协作，避免因沟通不畅或团队冲突导致项目成本的增加。
关于加强项目成本管控方案
关于加强项目成本管控方案简介项目成本管控是指在项目实施过程中对成本进行控制和监督，确保项目能够在预算范围内完成。
由于项目涉及到诸多方面的成本，包括人力成本、物料成本、设备成本等，所以项目成本管控方案至关重要。
加强项目成本管控可以帮助项目经理及时调整预算和资源分配，避免超期超预算，在项目管理中起到至关重要的作用。
成本管控方案项目预算项目经理应当在项目启动前明确项目预算，并以此为基础制定成本管控方案。
项目预算应当细致且合理，包括所有项目成本，如人力、物料、设备、场地租用等。
预算的制定需要结合项目目标、进度等方面因素进行综合考虑。
同时，项目经理应当在预算过程中预留一定的余地，以应对紧急情况或者是项目需求变化的情况，这样才能保障项目成功实施。
成本控制项目经理需要跟踪项目成本，制定具体的成本控制方案。
这需要对各项成本分类、分析，制定不同的成本控制策略。
项目经理还需要对成本进行监控和管理，及时发现成本偏差，并采取有效措施加以控制。
为更准确、及时地掌握项目成本情况，可以采用各类成本控制工具，如绩效评估、管理信息系统、成本核算等。
资源分配对于一个项目而言，资源分配与成本管控密切相关。
项目经理需要合理分配各种资源，从而实现成本最优化的同时尽可能减少资源浪费。
首先，在资源分配方面，项目中的不同任务和阶段需要不同的资源配合，因此，需要根据项目需求、实际情况评估所需要的资源，并着重考虑项目实施期间各个阶段所需的资源，通过精细化规划实现资源最优化利用。
绩效评估绩效评估是成本管理的核心环节，通过绩效评估，项目经理可以对整个项目进行全面的成本和进度控制。
在项目实施过程中，及时地对项目进度和成本进行绩效评估，有助于发现成本方面的偏差并采取相应措施，更加精准地控制项目进度和成本。
结论因为项目成本预算和管控方案的制定是项目的关键环节之一，如果项目团队在整个实施过程中不能完美地控制成本，将导致项目实施中各种不必要的浪费、项目延期或因不可预估的原因而超额。
关于加强项目成本控制的建议
关于加强项目成本控制的几点建议第一要提高市场开发工作质量，做好源头控制。
一是做好所有投标项目的标前评审，各部门认真对招标文件进行全面评估，重点防控业主资金及合同风险。
二是合同风险条款经与甲方沟通不能修改合同的，对项目部合同交底要清楚，施工过程中合理管控、规避风险，从源头控制风险。
第二要高度重视和强化工期履约，实现工期降本。
要在工期总体策划和实施过程中，综合权衡和考虑工期成本因素，加强施工策划，围绕施工计划统筹各方面资源，合理安排工序，实现工期效益最大化。
第三要控制好成本入口关，从人材机量价两方面抓好项目成本控制，实现降本增效。
一是做好招采工作，有效控降采购价格。
通过劳务招标，引进有实力的劳务队伍，做好使用，有效降低分包价格。
二是抓好现场物资管理，各岗位人员保持密切合作、强化成本意识，以施工预算量控制进场总量，出入库及时准确，甲供材料及时对账，确保成本数据及时准确。
三是加强合同管理，前期控制措施要到位，包括合同谈判、招采、合同签定等，特别是合同要严谨、价格要明确；过程把控要精细严格，控制零工、不随意调增价格；积极应对经济下行大环境影响导致的资源价格上涨、成本上升影响，周转工具、大型机械设备等租赁合同要明确停工期间租赁费计算方法，提前对丢失物质进行赔偿签订赔偿协议，降低无效支出；采购合同签订要及时、准确、业务真实，同工同步。
四是加大对项目劳务管理监管和指导，防范相关风险；抓实抓细劳务实名制管理和民工工资支付过程管理，控制要到位，实现成本管控和风险防范双目标；劳务实名制管理要向作业面管理延伸，监控民工工资发放真实性、准确性，督导作业队提高工效，防范资金抽逃，减少无效支出。
第四要发挥预结算全过程成本管控作用，实现结算效益最大化。
一是在投标过程中要高度关注材料价格趋势，做好各类工程考察、评估、投标测算和报价决策把控。
二是成本管理部门和相关人员要加大对在建项目成本管理过程检查和指导，发现存在较大经营风险的项目，及时调整管理思路、堵塞漏洞。
加强项目全过程成本管理,防控项目亏损的专项方案
加强项目全过程成本管理，防控项目亏损的专项方案（一）严格把好项目承接关。
一是落实项目承接主体责任。
公司要对承接项目的质量负总责，严格落实集团公司及公司项目承接管理要求。
严禁领导人员利用职权干预项目评审，严禁合作项目未经批准擅自承接，因承接把关不严造成项目亏损的，严肃追究相关人员责任。
二是加强项目标前风险评审。
集团各级公司要严格执行项目风险评审制度、负面清单管理及项目承接管理要求，对项目风险分类分级管理，落实逐级报批和风险评审。
加强项目合法性审查，重点审查项目立项和可行性研究、土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证情况等。
加强发包人尽职调查，重点调查发包人的法律主体资格、开发资质、注册资本、股权结构、财产状况、银行征信、履约情况等。
加强项目招标文件、投标文件与合同文件评审，通过项目管理系统保存评审记录，根据评审意见做好合同谈判和签订，合同文件签订前必须经法务部门审核把关。
三是加强项目经济可行性论证。
要坚持“事前算赢”原则，充分论证项目经济可行性，特别要加强EPC项目、投资类项目的论证。
加强标前商务策划，由市场部门牵头组织运营、技术、工程、法务、财务人员组成投标团队，根据项目所在地劳务材料设备价格、施工现场勘探、企业消耗量标准等做好成本测算，再根据合同商务条件、计量计价规则、评标办法等合理确定投标报价。
施工类和EPC项目目标利润不得低于合同价的X%，投资类项目资本金内部收益率不得低于X%。
（二）加强项目标准化运营。
不管是自营项目还是合作项目，都要按照统一标准，严格实行项目全过程管理，抓好质量、安全、进度的同时，重点抓成本管理，坚决杜绝“以包代管”“跑冒滴漏”。
一是加强项目开工管理。
各公司要加强项目开工督导工作，及时做好合同签订、项目部组建、项目策划及人材机调配等前期工作，主动配合业主办理征拆报建手续，推进项目尽快开工。
二是加强项目预结算管理。
及时编制项目预算，作为以收定支的依据。
项目预算必须经公司批准后实施。
工程项目全面成本管理
摘要：工程项目全面成本管理是工程项目管理的重要组成部分，对于提高工程项目经济效益、降低工程项目成本、提高工程项目竞争力具有重要意义。
本文从工程项目全面成本管理的概念、原则、内容、方法和实施等方面进行了探讨，旨在为工程项目管理者提供有益的参考。
一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，工程项目成本管理日益受到重视。
工程项目全面成本管理是指对工程项目从设计、施工、竣工到运营等全过程进行成本控制，以达到降低成本、提高效益的目的。
本文将对工程项目全面成本管理进行详细阐述。
二、工程项目全面成本管理的概念工程项目全面成本管理是指在工程项目全过程中，对工程项目成本进行全过程、全方位、全要素的管理，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等环节。
三、工程项目全面成本管理的原则1. 目标原则：工程项目全面成本管理应以提高工程项目经济效益为目标，实现工程项目成本的最优化。
2. 全面原则：工程项目全面成本管理应涵盖工程项目全过程的成本控制，包括设计、施工、竣工、运营等环节。
3. 统一原则：工程项目全面成本管理应遵循国家相关法律法规和政策，确保成本管理的统一性和规范性。
4. 动态原则：工程项目全面成本管理应注重成本信息的实时更新，实现成本管理的动态调整。
5. 适度原则：工程项目全面成本管理应兼顾成本效益，避免过度节约导致工程项目质量下降。
四、工程项目全面成本管理的内容1. 成本预测：通过对工程项目设计、施工、竣工等环节的成本进行分析，预测工程项目总成本。
2. 成本决策：根据成本预测结果，结合工程项目实际情况，确定工程项目成本控制目标。
3. 成本计划：制定工程项目成本计划，明确成本控制措施和责任分工。
4. 成本控制：在工程项目实施过程中，对成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。
5. 成本核算：对工程项目实际成本进行核算，为成本分析和考核提供依据。
6. 成本分析：对工程项目成本进行分析，找出成本控制中的问题和不足，为改进成本管理提供依据。
浅谈工程项目成本管理论文(11篇)
浅谈工程项目成本管理论文（11篇）浅谈工程项目本钱管理论文1一、前言随着我国的社会主义经济实力不断的快速进展，目前我国正从过去的贫困社会渐渐向小康社会、富有型社会转变，在这种背景在，不断的促进了国家经济建设的进展，经济建设的进展带动了国家工程建设的进展，给工程建设行业带来了巨大的进展空间，同时也使得建设行业的竞争不断激烈。
由于工程建设具有工程投资大、竞争激烈、风险大、难管理等特点，所以必需要加强项目的目标本钱管理和对财务风险的掌握。
项目本钱的管理贯穿于整体项目的施工全过程，包括从项目的规划、设计、施工、竣工等每个阶段，每个阶段都要加强项目目标的本钱管理和财务风险的掌握，保证工程的本钱管理与风险掌握得到有效保障，从而保证企业的经济效益能有利实现。
二、工程项目目标本钱管理存在的主要问题〔一〕缺少完善的本钱管理责任意识在项目的目标本钱管理中，以项目经理带头的每位管理人员都有管理工程本钱的责任，但是在实际的现场施工过程中，由于项目本钱管理体制的不齐全等因素，一些管理管理缺少目标本钱管理的责任意识，仅仅凭靠本钱管理主管来管理工程本钱，没有完善的本钱管理机构，这样对工程本钱的本钱管理非常不利。
〔二〕忽视工程项目质量本钱的管理和掌握目前，很多的施工企业没有精确的熟悉到工程本钱与工程质量之间的相对关系，有的过于重视工程质量，忽视了工程本钱，有的迫切的关怀工程本钱，严峻的忽视了施工的质量。
他们殊不知，这两者的关系是紧密联系的，只有工程质量提高了，工程本钱才能增加，假如质量满意不了要求，必定会增加工程本钱。
〔三〕忽视工程项目工期本钱的管理和掌握项目的工期目标作为项目管理的三大主要目标之一，直接关系到工程本钱目标，直接关系着企业的信誉。
每个项目都有特定的工期目标，但是有些施工企业忽视了工程工期本钱，缺少工期与本钱之间的讨论，只是一味的赶工期，致使工程本钱不断的增加。
〔四〕工程管理人员的经济观念不强工程管理人员的经济观念不强这个问题是工程中普遍存在的一种现象，项目的技术科、质量科、材料科等之间缺少沟通，使得工程管理人员缺少经济管理的观念，难以实现工程本钱最大利益化，严峻的脱离了目标本钱。
加强项目成本管理工作措施
加强项目成本管理工作措施加强项目成本管理工作措施引言项目成本管理对于项目的顺利实施和控制至关重要。
项目成本的管理涉及到项目资金的合理分配和利用，能够保障项目的财务可持续性和顺利完成项目目标。
为了加强项目成本管理工作，我们需要采取一系列措施，以确保项目成本的有效控制和管理。
本文将介绍一些可行的工作措施，以帮助提高项目成本管理的效果。
1. 建立完善的成本管理体系为了加强项目成本管理，首先需要建立一个完善的成本管理体系。
该体系应包括成本管理流程、成本管理工具和相关的制度规定。
成本管理流程应包括成本预算、成本核算和成本控制等环节，能够对项目的成本进行全程控制和管理。
成本管理工具可以是专业的成本管理软件，也可以是项目管理软件中的成本模块。
该工具应能够提供相关的成本指标和报表，以便于项目经理和决策者进行监控和分析。
制度规定应围绕成本管理建立相应的规章制度和流程，确保成本管理的顺利进行。
2. 制定明确的成本管理目标和指标为了加强项目成本管理，需要制定明确的成本管理目标和指标。
成本管理目标可以是控制项目成本在预算范围内，或者是降低项目成本以提高利润率。
成本管理指标可以是成本效益比、成本偏差率等，用来评估项目成本的效果和偏差情况。
制定明确的目标和指标有助于明确项目成本管理的方向和重点，有利于项目团队对成本的控制和管理。
3. 建立成本管理的预算和核算机制为了加强项目成本管理，需要建立完善的预算和核算机制。
成本预算是项目成本管理的基础，通过对项目各项成本进行预测和计划，可以合理分配项目资金，控制项目成本。
成本核算是对项目成本的实际支出和使用情况进行记录和分析，可以及时发现和纠正成本超支或浪费的情况。
建立预算和核算机制可以有效地掌握项目成本的动态和变化情况，为项目成本管理提供有力的依据和支持。
4. 强化成本控制和分析能力为了加强项目成本管理，需要强化成本控制和分析能力。
成本控制是指通过监控成本的发生和使用情况，及时采取措施控制成本在预算范围内。
项目成本管理论文(最新10篇)
项目成本管理论文（最新10篇）项目成本管理是企业成本管理的重要环节，项目成本管理水平是决定项目实施成败的关键，有效的项目成本管理，可以提高企业经济效益，是企业实现可持续发展的客观需要，本文汇总了10篇“项目成本管理论文范文”，供该专业的学者阅读研究。
项目成本管理论文（最新10篇）之第一篇：BIM技术在工程项目管理中的应用研究摘要：信息化程度不高为传统的工程项目管理带来了诸多弊端。
为了解决这些问题，本文提出将BIM技术应用到工程项目中去，提高项目管理的精细化水平。
本文通过对BIM技术在施工阶段的进度、成本及质量管理的分析，归纳了BIM技术的好处，使工程的参与人在进行项目管理的过程中更好的使用BIM技术。
关键词：BIM,进度管理,成本管理,质量管理1 工程项目管理中存在的问题目前，工程项目管理人员在管理的过程中主要参考的是施工图纸和自身经验。
在项目的各个阶段，由于没有统一、直观的信息帮助决策，当不同的参与方对施工图纸的理解出现误差，或者信息沟通不流畅，会导致实际施工情况与前期计划不一致的情况，造成返工、变更增加等一系列问题。
在进度管理方面，网络计划图使用的较多。
对于大型项目来说，它编制过程复杂，计算的过程多，工作量大，不易理解且专业针对性强，不能直观地呈现出实际进度与计划进度的差距，不利于各专业以及各参与方的交流沟通，易造成建筑信息断层。
在造价管理方面，由于缺乏专业信息和专业人才，加之没有项目的虚拟模型，导致投资估算人员对项目理解不到位，决策阶段的造价缺乏精确性。
在质量管理方面，信息化程度低，不能可视化，管理不到位，工作人员的质量安全意识比较薄弱，不能保证质量信息的完整性和准确性，各参与方不能有效沟通与配合等不足。
通过以上分析可以看出，要解决施工管理的诸多问题，首当其冲要解决施工阶段的信息储存与应用问题。
信息化是建筑业的发展趋势，BIM技术是建筑业信息化的支撑，BIM技术可以有效的将工程项目全过程中各个单位产生的信息集成起来，减少信息传递工程中的流失和错误，提高管理效率，满足可视化，多目标的现代化信息质量管理体系。
浅论如何加强施工项目的成本管理
浅论如何加强施工项目的成本管理【摘要】施工项目成本管理是项目成功的关键之一，本文旨在探讨如何加强施工项目的成本管理。
在控制目标和预算方面，项目团队应设定明确的目标并制定预算方案。
建立完善的成本管理体系和强化项目管理和监控是确保成本控制的关键步骤。
优化资源配置和采购管理可以提高成本效益，加强风险管理和成本控制有助于应对不可预见的挑战。
施工项目成本管理需要全员参与，成本管理与项目整体管理有着紧密的关联。
通过本文对以上内容的探讨，可以帮助施工项目团队更好地管理项目成本，提高项目成功的几率。
【关键词】施工项目、成本管理、控制目标、预算、成本管理体系、项目管理、监控、资源配置、采购管理、风险管理、成本控制、全员参与、项目整体管理、关键词1. 引言1.1 施工项目成本管理的重要性施工项目成本管理的重要性在现代项目管理中扮演着至关重要的角色。
随着市场竞争的加剧和项目复杂性的提升，有效管理项目成本已成为项目成功的关键因素之一。
施工项目成本管理不仅关系到项目的盈利能力，更直接影响到项目的进度和质量。
通过对成本进行有效的管理，项目团队能够确保项目在预算范围内进行，并及时做出调整，以避免超支和资源浪费。
施工项目的成本管理也是提高项目整体效率和竞争力的重要手段。
通过有效的成本控制和资源优化，项目团队能够更好地利用有限的资源，提高项目的生产率和利润率。
成本管理还可以帮助项目团队在市场竞争中保持竞争优势，提高客户满意度，并树立良好的企业形象。
施工项目成本管理不仅是项目管理的重要组成部分，更是项目成功的关键之一。
只有通过有效的成本管理，项目团队才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现项目目标并取得良好的经济效益。
1.2 本文的研究目的本文的研究目的是为了探讨如何加强施工项目的成本管理，提高项目的效益和经济效益。
通过深入分析控制目标和预算的重要性，建立完善的成本管理体系，强化项目管理和监控，优化资源配置和采购管理，以及加强风险管理和成本控制等方面的方法，旨在为施工项目的成本管理提供有效的指导和参考，帮助项目管理团队更好地掌握项目的成本状况，及时发现和解决存在的问题，从而确保项目能够按时按质完成，并在成本控制方面取得更好的效果。
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论全面加强项目成本管理
储晋
（江苏省建筑工程公司210015）
【摘要】从项目成本、劳务队伍、材料管理、机械设备、过程控制、工程索赔和项目管理者等各方面论述了如何切实全面加强项目的成本管理。
【关键词】经济合同管理效能招投标租赁过程经营索赔培训
项目成本管理，是不少建筑施工企业转换经营机制和转变新的经济增长点的出发点和落脚点。
下面结合施工实践，对如何全面加强项目成本管理谈一些粗浅看法。
一、抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测、预控，这就是我们常说的“先算后干”。
工程承包一旦签约后，公司和项目部同时开展施工图的二次预算和施工预算的编制工作，另外还编制工程的施工总任务单和所需机械台班。
这些施工图预算、施工预算、总任务单及机械台班都是分系统分部位编制的，然后根据上述的数据进行对比、校对、校正后，再结合现行、当地的人工，材料、机械的市场价，测算出工程总的实际成本。
这样将工程的经营风险和利益不推给项目部。
在项目的各项成本测算出来以后，公司与项目部签订承包合同，这就是我们常讲的“扛着指标去干活”。
在承包合同中，对项目的目标成本、成本降低率、资金上交比例以及对工程的工期、质量、安全、标准化现场、服务以及综合治理、QC小组活动,贯彻ISO9002质量标准等许多方面都有详实的约定。
通过合同的签约，保证项目部和公司在管理方面职、权、利分清，互不越位，互不干扰，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，从而保证项目管理有条不紊，秩序井然。
当然，项目经济技术承包合同签订以后，公司不能“以包代管”，还必须定期检查监督考核责任合同的履行情况。
二、选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业自我操作层
随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。
为了满足项目的劳动力需求，必须选择、使用一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍进行综合议评，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳
务分承包方。
劳务分承包实施招投标制。
公司成立招标领导小组，公司分管的副经理任组长下设评委库，评委由项目经理、劳资、施工、质安等人员组成，制定招标文件，明确招标的范围、内容、标准、资质等，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书及资信确定中标单位，然后根据招标文件、投标文件及中标单位的承诺签订分包合同。
劳务分包从发标到签约自始至终是在公平、公正、公开的情况下运行，杜绝暗箱操作。
按照ISO9002 标准要求，每季度公司相关部门对所有劳务分承包方进行考核，将那些管理粗放，技术素质低下，相互配合协调较差的队伍从合格劳务分承包名册中清除。
加强劳务资金的集中管理很重要。
项目部每月对劳务队伍的当月完成工程量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工部门，施工部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完工作量报表进行核对，报财务部门。
财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务款的额度，报公司经理审批。
工程中发生变更的劳务增加账，如没有经济签证单，公司对这类劳务增加费不予确认。
项目部杜绝分包合同以外的诸如点工、杂工等费用的发生。
通过劳务分承包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业自我操作层的活力，变以前“要我干”为“我要干”。
通过承包，极大地调动了职工的积极性，同时也推动了项目部管理层管理水平和管理效能。
如果材料、设备、技术以及与其它工种的配合等许多管理协调工作不到位，影响了班级生产安排，工人就得找项目部“算帐”。
项目部为了保证人工费的控制，就得将许多管理工作做得细致一些、超前一些、周全一些，这样客观上也促进和提高了管理人员的管理水平。
三、加强材料管理是项目成本控制的重要环节
民用项目工程,材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本的控制尤为重要，如果对材料管理工作疏忽，那么项目成本管理就无从谈起，材料的管理必须是全方位全过程管理。
首先，工程从中标以后，公司和项目部就组织施工技术人员编制施工预算，经过审核，批准后的施工预算作为项目部编制材料需求计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。
施工预算报材料部门，由材料部门根据采购中心的库存和其它
项目部的库存情况编制物资采购计划和资金使用计划。
项目部在施工过程中如发生超额用料，施工员必须有甲方和监理签发的施工变更单及变更部门的施工预算方可领用。
强化材料计划的严肃性。
公司建立材料采购中心，材料采购实施招投标。
各项目部的施工预算中的一、二类材料由项目部办理委托书交采购中心由采购中心采购，三类消耗性地材由项目部自行采购。
项目部采购时实行“总量定货、分批采购”避免积压和浪费。
公司采购中心由分管材料的副经理、材料部门负责人、材料计划员、采购员、财务部门负责人、项目经理、项目部核算员等组成。
项目部的委托书中对所委托采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均予以约定。
四、施工机械设备实行租赁制。
项目施工用的机具设备全部实行租赁制，公司设设备机具租赁中心，机具设备管理、维修、经济往来执行租赁管理制度。
五、加强工程的过程经营，提高索赔质量，增加经济效益。
近几年来所承接的工程项目，大部分是“降级、优惠、压价”，往往是亏本中标的。
在努力干好这些工程的同时，要力争做到既要创造社会效益，更重要的是获得经济效益。
提高经济效益的两个方面一是降低成本，二是增加工程收入。
而增加工程的收入，其主要途径是加强索赔的管理，因此一个项目的索赔工作好不好，直接影响工程的盈亏。
预决算工作谁是施工员谁就是预决算员。
这样运作可以保证项目上发生的变更增减不致遗漏，但是,同时也存在着一个问题，施工员的业务水平参差不齐，因此，加强业务学习，提高索赔技巧非常重要。
项目部人员首先抓好业务学习，对招、投标文件、合同进行学习，做到正确、全面地理解有关内涵，再就是对当地的基本建设文件法规进行学习，对定额文件做到全面理解。
二是加强施工方案的编制。
一份成功的施工方案，业经业主确认，将会给工程带来一定的经济效益。
三是变被动为主动。
许多业主在洽商变更时，不是在口头上就是在会议上要求变更，他们往往很少发出书面通知。
为了执行业主的指令，根据业主的指令，先作出书面核定单，交业主签字后再施工,这样做，一能积极配合业主工作，二能从自身的角
度出发，写出核定单，极大地维护自身的利益。
公司经理、施工科长负责全公司的索赔工作，项目部技术负责人为索赔工作责任人。
四是加强竣工结算工作的管理。
工程接近竣工阶段，项目部便着手结算的编制工作。
竣工结算要与中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行比较，以寻找竣工结算的漏项。
施工员的竣工结算报项目经理和技术负责人审核，经项目经理审核的结算须报施工科复核，经复核的结算要报公司经理室批准，批准后的结算方可报送业主审核。
通过四个环节的把关以后仍不放松，施工部门会同项目部全过程、全方位地参与同业主的审核工作。
如此的报审过程，确保了竣工结算的准确性、完整性、从而确保结算质量。
六、要注重对项目经理的培训。
以项目经理为代表的项目管理人才的素质很重要，如果这层不到位，项目成本管理就会在低水平上徘徊。
要组织内部交流学习，注意向先进的同行业学习的同时还要加强对项目经理的专业培训，不断提高项目经理的管理水平。