企业转型成功的关键变革管理步骤

企业转型成功的关键变

革管理步骤

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实现企业愿景：领导变革

企业转型成功的关键：

变革管理8步骤

企业进行转型为何那麽难为何许多企业领导人花了许多时间与心力进行变革，到头来却落得以失败收场变革大师约翰科特（John Kotter）指出，企业转型成功的

关键在於「领导变革」而非「管理变革」，重管理而轻领导的企业文化，只会使企业目标停

留在狭隘的公司内部，而看不清未来的方向。

因此，企业领导人进行变革前，须明辨管理与领导的差别。「管理」是让一个由人和技术

组成的复杂体系，顺利运作的一套过程，最重要的是拟定计画、编列预算、形成组织、人员

编制和解决问题；而「领导」则是着重於组织规画，使组织适应变动环境的一套过程；领导企业

1自视太高：主事者高估自己推动组织变革的力量，低估驱使员工离开舒适安逸环境的因难

度，忘记在中阶主管和员工间建立起足够的危机意识，无法付诸行动。

2缺少有力的变革领导团队：缺乏企业领导人（董事长或总经理）的支持，以及强力领导团

队，只想单靠一己之力对抗传统制度与组织惯性，陷入孤军奋战的局面。

3低估组织愿景的重要性：无法提出一个可预见、适当的愿景，以指引、结合以及激发公司

内部大部分成员的行动，使变革沦为一连串令人迷惑矛盾又旷时费日的计画。

4变革愿景未做充分沟通：只花少数时间在沟通上，对同仁无法理解变革计画方向感到惊

讶；改革计画中的重要主管言行不一，并且与公司的愿景背道而驰。

5坐视问题丛生：组织结构的障碍逼使员工在新愿景和自身利益间做选择，少数高阶主管甚

至拒绝接受改变，造成行动过程中遭遇重大阻碍，充满无力感。

6欠缺近程战果：企业转型需要极长时间，而变革计画又缺少近期战果，无法庆功，很多员

工不是选择放弃，就是加入反对阵营，致使改革计画失去动力。

7太早宣布胜利：改革获得初步成效就贸然宣告全面胜利，让所有改革的动力停顿下来，以

致於传统势力重新取而代之，先前被引进公司的变革又逐渐消失。

8扎根不实：改革计画未能深植入企业的行事规范和共同价值中，在变革

压力解除後跟着退化，无法变成为「公司里的行为模式」而前功尽弃。

38 March 2010 制图撰文编辑/ 陈清称审订/ 丘宏昌（清华大学科技管理研究所副教授）

的责任在於界定组织未来的方向，让员工认同这个愿景，并鼓舞他们克服困难实现愿景。

由於重视管理已深植於企业文化中，造成许多企业组织并不重视领导，反而将转型问题的焦点放在如何管理变革上。而那些被教导从科层和管理角度来思考问题的领导人（或主管），自然不可能形成一个强而有力的领导团队；只知道执行计画和预算的人，则无法提出愿景和相关策略。

那企业该如何进行领导变革呢科特於《领导人的变革法则》（天下文化出版）一书中提出了企业转型时常犯的8大错误，以及改正错误、有效进行变革8大步骤。他强调，企业进行变革时，务必依照步骤的先後顺序推行，尽管改革可能同时进行几个不同的阶段，但就算只跳过其中一个步骤或是冲得太快，只要基础不稳固，变革过程就会出现严重问题。

此外，在任何一阶段都应随时保持高度危机意识，才能保有持续推动变革的行动力，同时也要让变革成为「公司里的行为模式」，将改变纳入体制内，深入工作单位或企业的运作体系中，让变革计画持续进行。只有让员工持续奉行新做法，变革才有可能实现。

1建立危机意识：让所有人意识到变革的必要，以及马上采取行动的重要。可从设定更高的工作目标开始，或采取激烈手段制造危机，提高组织的危机意识。

2成立领导团队：精挑细选适当的成员，变革团队必须符合4个特质：网罗重量级人士参与、成员具备专业能力、值得信赖以及能够实际推动变革的领导人才。

3提出愿景：愿景必须是可以想像期望、重点清楚、实际可行、有弹性，能在5分钟内解释清楚，让所有人认知变革後的未来与过去会有什麽不同，并预见落实的步骤。松动根深柢固的旧体制

4沟通变革愿景：有效的愿景沟通必须符合7个要素：简单易懂、比喻类推实例、多重管道沟通、不断重复、以身作则、澄清表面的不一致、交换意见双向沟通。

5授权员工参与：为愿意投身变革的人扫除障碍，并授权更多员工执行变革行动，同时提供员工所需的训练、调整组织结构顺应愿景。

6创造近程战果：尽快取得一些看得见成果的胜利，以取得持续改革时不可或缺的信任感，证明牺牲是有代价的，同时为变革成员加油打气。

7巩固成果并再接再厉：取得初步成功後要更加努力，不断进行变革，直到将愿景变为现实，深植於企业文化中，否则它还是很脆弱。引进新做法，实行变革

8让新做法深植企业文化中：坚持新的行为模式，确保它们成功并日益强大，直到取代旧传统，并成为企业文化。深

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解决变革过程中常见问题的8个步骤

资料来源：《领导人的变革法则》，天下文化出版

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